Organisationskultur

Ett framträdande ämne som nämndes av respondenterna, är digniteten av hur organisationskultur påverkar respondenternas WLB. Respondenterna menar att det finns både för- och nackdelar med organisationskulturen.Först och främst finns det en grundläggande värdering hos flera respondenter att WLB är något de anser är viktigt samt att de vill få fram ett sådant “tänk” i organisationen. Samtliga respondenter menar att om WLB ska främjas, så måste det vara högt i tak angående ämnet och det är något som ska kunna pratas om horisontellt och vertikalt i organisationen. Exempelvis beskriver sig R2, aktiv med att driva en diskussion om WLB, dels att man ska kunna prata om sådana frågor öppet, dels för att han vill bidra med kultur där WLB har en stor roll. R2 menar också att om WLB principer ska få fästa i en organisation, så måste detta komma uppifrån. R3 nämner att hans organisation är internationell vilket skapar olika syn på frågor som WLB men att WLB är en

självklarhet för honom att föra vidare i organisationen. Han beskriver vidare om att sådana här frågor måste komma uppifrån;

“Det är A och O. Finns det aldrig från toppen så kommer det aldrig att införas sen betyder inte det att kommer införas men det är grunden till det. Så att om inte företaget har en syn på företaget har en

syn på Work Life Balance eller att kvinnor ska ha lika höga positioner som män, att inte hudfärg spelar roll. Om inte den kommer från företaget, då kommer det inte bli rättvist ändå. Så svaret är ja

absolut” personlig kommunikation, 23 april 2021).

R6 uppger att organisationskultur påverkar positivt eftersom hon kan genom sin arbetsroll som präglas av flexibilitet, ge henne goda förutsättningar men också negativt eftersom det kan spilla över på icke- arbetstid ibland. R6 menar dock att det handlar om arbetsuppgifternas natur. R7 menar att hennes bolag värdesätter WLB och kommunicerar sitt sätt att prata med sina medarbetare och vad sprider man som chef sprider för goda exempel. Organisationen arbetar med små medel som till exempel Walk-N- Talk och försöker intressera sig för vad individen i fråga är i behov av.

R5 menar att hans organisationskultur påverkar hans WLB positivt eftersom han exempelvis får arbeta så pass flexibelt oberoende rum och tid men också att organisationskulturen kan påverka honom negativt. R5 för en intressant reflektion;

“Företagskulturen är väl sådan att det ställs oskrivna förväntningar på mig och mina kollegor både från min chef och andra chefer… Att givetvis är kunden nummer ett, inget konstigt där. Men är det så

att kunden vill att vi ska svara 7 dagar i veckan, 24/7 dygnet runt, så finns det en oskriven förväntan att det kanske är så. Skulle du fråga någon annan högre chef så säger de kanske att det inte är så men

att det ligger en förväntan i luften kring att vara tillgänglig på mer än vad den här… Där tänker jag att kulturen påverkar Work Life Balance på ett negativt sätt. Man får ju en sämre balans om man kanske då måste vara tillgänglig en fredag-eftermiddag och klockan är 18:19 och man är sugen på att

ta en öl med polarna” (personlig kommunikation, 24 mars 2021)

R8 menar också på att för att hon ska få en stabilare arbetsvardag, kan organisationskulturen behöva arbetas med. Ibland finns det en outtalad förväntan att hon ska medverka på sena möten under kvällstid. R8 förklarar vidare;

“...Däremot ser jag en utmaning i kulturen som vi arbetar i lite beroende av min roll. Där vi behöver som företag titta i strukturen av vårt företag för att skapa mer Work Life Balance. Hur man kan hjälpa

andra att skapa en struktur för att upprätta Work Life Balance?” Personlig kommunikation, 29 mars 2021).

I relation till både R5 och R8´s upplevelser om organisationskultur, kan det tolkas som att bådas arbete ibland förläggs utanför arbetstid och skapar till synes negativa konsekvenser för att hantera deras arbete. Aronsson (2018) menar att en del arbetsplatsnormer som “anytime-anywhere” har utvecklats i en del organisationskulturer. Det innebär att individer ständigt är uppkopplade utanför arbetstid vilket ökar tillgängligheten och kan leda till negativa konsekvenser för balansen mellan arbete och

privatlivet.

Vidare påvisar teorin ett omfattande stöd för att organisationskulturen är avgörande för att WLB ska få fäste i organisationen och för medarbetarna (Kossek, 2016; Kossek et al., 2012; Pradhan et al., 2016). Detta kan också tolkas hänga ihop med att det krävs engagemang från “lednings-toppen” som R3, R6 och R7 påvisar att de alla tre gör genom att föregå med gott exempel samt leda med ett sådant “tänk” i bakhuvudet. På individnivå, kan de individuella valen hos individer som främjar WLB, tvingas fram av organisationskulturen på gott och ont vilket i sin tur kan vara en effekt av branschspecifika kulturer såsom ingenjörsbranschen eller kunskapsdrivna branscher (Gregory & Milner, 2009) . Det kan vi framförallt utläsa från R4 som arbetar inom just ingenjörsbranschen och R6, R7, R8 som arbetar mer strategiskt med kunskap i sina branscher. Dessutom går det att relatera till att R6 upplever kulturen påverkar beroende på arbetsuppgifternas natur. Ur ett organisatoriskt perspektiv, bidrar WLB övergripande till flera positiva organisatoriska utfall såsom arbetstillfredsställelse, produktivitet och engagemang (Pradhan et al., 2016). Detta påvisar värdet av att kulturen främjar WLB som är fördelaktigt för både medarbetare och organisationen.

Languilaire (2009) menar också att flexibiliteten som kan finnas i organisationen bidrar till att individer har lättare att upprätta olika gränser till arbetet men också för att skapa förutsättningar för sina egna livsdomäner. Detta kan relateras den flexibla miljön som R5, R6, R9 uppger ger en positiv inverkan för deras WLB som finns inom respektives organisation.

Utifrån R7´s svar om att synen på WLB och att det är en prioriterad fråga i hennes organisation, ger upphov till att relatera detta till hennes upplevelse av att hon är duktig på att sätta upp mentala gränser efter arbetet. Languilaire (2009) menar att den organisatoriska kontexten påverkar individen att sätta gränser och däribland mentala gränser. På så vis kan det vara rimligt att tolka att organisationskulturen i det här fallet skapar goda förutsättningar för R7 att lyckas med att ha en WLB.

Fortsättningsvis förklarar Kossek et al. (2012) att organisationer måste aktivt agera för att hantera kulturen för att inte stigmatisera människor som behöver anta gränser på olika sätt när deras arbetsliv kräver. Både R5 och R8 har ett privatliv där de har barnomsorg vilket kan vara en anledning till att de i det här avseendet, ser att kulturen har en negativ inverkan på deras fritid. Allen (2001) menar att individer som inte får stöd av organisationen i familjerelaterade ärenden ofta upplever en work-family conflict. Det är organisationen själv som sätter ramarna för sina medarbetare genom sin arbetsmiljö i sådana här frågor (Allen, 2001).

Till sist är det intressant att analysera att samtliga respondenter uppger att det är viktigt att hålla högt i tak om en fråga såsom WLB. Även om det till synes verkar vara respondenternas uppfattning i att ha ett individuellt ansvar för att upprätthålla WLB, så påvisar respondenterna att det är

organisationskulturen som skapar förutsättningar för att upprätthålla WLB. Det stödjer också Languilaire (2009) argumentation om att WLB inte kan uppnås av enbart individuella attityder och således är organisatoriska insatser för WLB högst nödvändiga.

4.3.4 Sammanfattning

Figur 7 – Organisatorisk kontext

Organisatorisk kontext

Hr-stöd

Organisatoriska

_{Organsatoriskkultur}

förutsättningar

S

ammanfattningsvis finner respondenterna inte något övervägande stöd hos respektive HR- avdelningar. Istället ledde intervjuerna istället fram till att diskutera vilken roll HR anses ska ha vilket där påvisade att HR bör för att verka och vara en stöttande funktion. Teorin påvisar omfattande att det är av vikt att det finns policyer och praxis som främjar

WLB

, något som de flesta respondenterna inte hade någon vetskap om. Därav analyserade vi som att det finns en bra utvecklingspotential för HR att arbeta med stödjande frågor såsom WLB. Istället led resultatet och empirin fram till att flexibla arbetssätt är en fördel och likaså vikten av att respondenterna får och söker stöd av sin chef. Ett ledarskap ansågs från flera respondenter, till och med vara nyckeln till att upprätthålla

WLB

. Till slut diskuterades den starka uppfattningen om att

organisationskulturen både kan hjälpa och stjälpa förutsättningarna för chefernas

WLB

. Teorin förespråkar starkt att organisationer behöver arbeta med kulturen för att frågor som

WLB

ska få fäste i organisationen och kunna ge verkande positiv effekt för cheferna.

In document Work Life Balance ur ett chefsperspektiv : En kvalitativ fallstudie om chefers upplevelser om Work Life Balance i en kontext av Covid-19. (Page 50-53)