Att behålla trainees efter avslutat program
- En studie om hur organisationer behåller talanger med hjälp av strategic talent management
Författare: Linnea Eriksson (950520), Mayo Greven (960904) och Emma Hägglund (970507)
Vårterminen 2020
Uppsats, företagsekonomi, kandidatkurs, 15 hp Ämne: Organisation
Handelshögskolan vid Örebro universitet Handledare: Niklas Bomark
Examinator: Hannu Larsson Examinationsdatum: 2020-06-05
Förord
Denna kandidatuppsats är skriven vid Örebro Universitet under vårterminen 2020. Att skriva denna uppsats har varit både intressant och lärorikt där vi har varit beroende av ett antal personer under arbetets gång, vilka vi vill uttrycka vår tacksamhet till.
Vi vill först och främst rikta ett stort tack till vår handledare Niklas Bomark som har hjälpt oss genom arbetets gång med stöttning och idéer.
Vi vill också tacka vår kontaktperson på det undersökta företaget som både har deltagit i studien som en av respondenterna samt hjälpt oss att få kontakt med studiens övriga respondenter. Slutligen vill vi även tacka samtliga tre respondenter som har ställt upp på intervjuer och delat med sig av sina erfarenheter och upplevelser. Utan er hade denna uppsats inte varit möjlig att genomföra, tack för att ni tog er tid för att delta.
Örebro 25/5 - 2020
Abstract
Title: Retaining trainees after finished programme - a study about how organisations retain talents with strategic talent management.
The purpose of this study is to gain a greater understanding of how organizations, operating in Sweden, utilize strategic talent management strategies to retain talents after completion of the traineeprogram. Based on the purpose of the study, the following research question is ‘What
strategies do Swedish companies use to retain talent in trainee programs within the organization?’.
This study is based on a qualitative methodology where a case study design is used to analyze an organization that has trainee programs in their cooperation. Data will be collected with the help of three interviews done with people representing the organisation, which will be
obtained by semi-structured interviews. The data will later be analysed through a thematic analysis.
The result of the study shows that there are not any pronounced strategies that the
organisation uses in their work of retaining talent, but nine strategies could be identified from this empirical study who are: fill the talent pool, recruit the right person to the right position
from start, lower the expectations from start, dialogue to meet expectations, individualized working methods, flexibility in designing the position, non-regulated working hours, possibility to further development and to make the boss see their role in the trainees development process.
Innehållsförteckning
1. Inledning ...6
1.1 Bakgrund ...6
1.2 Problematisering ...8
1.3 Syfte och forskningsfråga ... 10
2. Teoretisk referensram ... 11
2.1 Strategic talent Management ... 11
2.2 Att behålla talang med hjälp av strategic talent Management ... 11
2.2.1 Succession Planning ... 12
2.2.2 Employer branding ... 13
2.2.3 Individanpassning ... 14
2.2.4 Möjlighet till utveckling ... 14
2.3 Utveckling av analysmodell... 15
3. Metod och metodologiska överväganden ... 17
3.1 Undersökningsdesign ... 17 3.1.1 Fallstudie ... 17 3.2 Datainsamling ... 18 3.2.1 Val av respondenter ... 18 3.2.2 Val av intervjumetod ... 19 3.2.3 Utformning av intervjuguide ... 19 3.2.4 Genomförande av intervju ... 20
3.2.5 Tillvägagångssätt vid litteratur val ... 21
3.3 Analys av data ... 21
3.4 Giltighet och tillförlitlighet ... 22
3.5 Etiska överväganden ... 23
4. Empiri... 24
4.1 Fallföretagets traineeprogram ... 24
4.2 Främsta anledningen företaget tror att trainees lämnar ... 25
4.3 Strategier för kvarhållande av talanger ... 26
4.3.1 Strategier kopplade till rekrytering ... 26
4.3.2 Strategier kopplade till förväntningar ... 27
4.3.3 Strategier kopplade till individanpassning ... 29
4.3.4 Strategier kopplade till utvecklingsmöjligheter... 31
5. Analys ... 33
5.1 Sammanfattning av empiri ... 33
5.2 Succession planning ... 35
5.4 Individanpassning ... 39
5.5 Möjlighet till utveckling ... 41
6. Slutsats ... 45
6
1. Inledning
Uttrycket “medarbetarna är vår viktigaste resurs” har idag blivit verklighet i takt med att Sverige går mot en kunskapsekonomi, där mer än hälften av ett företags tillgångar är
immateriella. Dessa tillgångar kan vara kunskap och kompetens vilket är nyckelresurser som återfinns hos medarbetarna och är en av dagens viktigaste konkurrensfördelar (Wikström & Martin 2012, s. 10). Cantrell & Smith (2010, s. 15) menar att samtidigt som humankapitalet idag är viktigare än någonsin, är det nu även svårare än någonsin att hitta rätt medarbetare med rätt talang. I takt med detta byter även individer idag arbetsplats oftare, vilket gör det än mer viktigt för organisationer att arbeta strategiskt med att bevara den personal de redan har.
Hög- och lågpresterande individer tenderar i högre grad att säga upp sig, jämfört med de som presterar på medelnivå. Anledningen till att individer som presterar på hög nivå säger upp sig kan bero på att möjligheten till utveckling inom organisationen är begränsad. Om ett företag inte erbjuder möjlighet till karriärutveckling på ett tillfredsställande sätt för medarbetaren kan denne välja att söka sig vidare (Thite 2004, s. 81). Adkins (2016) fastställer att den generation som idag är aktiv på arbetsmarknaden anses vara mer benägen att byta jobb ifall de inte anser att de personligen utvecklas på arbetsplatsen, eller om de inte har andra skäl till att stanna kvar. Detta beteende förväntas fortsätta under hela deras karriär då de fokuserar mer på att utveckla sig själva snarare än organisationen de jobbar för, vilket är varför organisationer idag bör utveckla strategier för att kontinuerligt arbeta med att behålla högpresterande
medarbetare.
1.1 Bakgrund
Thite (2004, s. 81) pekar på att organisationer vill ha kvar de högpresterande, med andra ord talanger, medan de som presterar på lägre nivå inte är lika önskvärda. Genom att behålla de högpresterande individerna skapas således en konkurrensfördel för organisationer då de har den spetskompetens som organisationen söker.
“In today’s uncertain and competitive world, it is neither possible nor desirable to aim at retaining all the employees. The competitive environment calls for employees who perform beyond expectations or
7
well above the ordinary contractual obligations. It is these employees that organisations should identify and try to retain” (Thite 2004, s. 81).
För att erhålla denna konkurrensfördel krävs det att ett företag på ett organiserat sätt
attraherar, utvecklar och behåller rätt medarbetare (Michaels, Handfield-Jones, Axelrod 2001, s. 1). Ett sätt att förstå hur företag erhåller dessa konkurrensfördelar kan vara att studera organisationer utifrån strategic talent management. Strategic talent management är ett ämnesområde som har blivit alltmer uppmärksammat inom organisationsteori efter att konsultfirman Mckinsey år 1997 myntade begreppet “war for talent”. Bakgrunden till
begreppet växte fram under slutet av 1990-talet efter att en finanskris nyligen ägt rum världen över. Efter finanskrisen var marknaden hetare än någonsin och konkurrensen mellan företag allt hårdare. Detta ledde till att det blev allt viktigare för företag att lyckas attrahera, utveckla och behålla rätt personal, vilket är det som ligger som grund för strategic talent management (Ibid). Det finns ingen tydlig definition av vad begreppet strategic talent management innebär, utan det rör sig snarare om ett “mindset” för hur olika organisationer ska hantera sin personal utifrån de förutsättningar som råder (Lewis & Heckman 2006). Däremot finns det ett flertal forskare som har tolkat begreppet. Collings och Mellahi (2009) är två av dessa som har valt att tolka strategic talent management som aktiviteter och processer som involverar
systematisk identifiering av nyckelpositioner som differentiellt bidrar till organisationens konkurrensfördelar. Enligt Ariss, Cascio och Paauwe (2014) har teorin inom strategic talent management utvecklats utifrån antagandet om att maximering av talanger har en positiv inverkan på organisationen.
Syftet med strategic talent management är att på ett effektivt sätt hantera de talanger som finns inom en organisation. Enligt Narayanan, Rajithakumar och Menon (2019) råder det tvivelaktigheter mellan akademiker om definitionen av vad en talang egentligen är, vilket leder till att respektive organisation tolkar begreppet på sitt sätt. Enligt Kaplan (u.å) definieras talang som de individer som kan göra en skillnad på organisationens prestation, antingen genom deras direkta bidrag eller långsiktigt genom att demonstrera deras högsta nivå av potential.
Wikström och Martin (2012) diskuterar problematiken med en talangs särbehandling, där de syftar till att det i praktiken inte bör vara någon skillnad mellan en ordinarie anställd och en anställd med talang. Däremot är en talang en viktig del av en organisations affärsmässiga
8
fördelar och det kan därför vara av vikt att fokusera på dessa. Vidare menar Wikström och Martin (2012) att organisationer därför lägger ner extra resurser på dessa jämfört med vanliga anställda, då de vet att de kommer att bidra till konkurrensfördelar. Därmed kan det vara av intresse att undersöka vilka strategier organisationer nyttjar för att bevara de som
organisationen bedömer som talanger.
Ett tillvägagångssätt för företag att attrahera och utbilda talanger till organisationen är genom att erbjuda nyexaminerade möjligheten att delta i ett traineeprogram. Detta kan ses som en process inom strategic talent management för företag att slussa in talanger in till
organisationen (Wikström & Martin 2012, s.103). Dessa program varvar teori och praktik, där trainees erbjuds utbildning inom olika affärsområden i organisationen, vilket skiljer sig mot en vanlig tillsvidareanställning. Traineeprogram har som syfte att erbjuda traineen en fortsatt anställning på en nyckelposition vid avslutat program. Enligt Svenska Akademiens ordlista definieras en trainee som “person som utbildas av företag till en chefsbefattning” (Svenska Akademien u.å), medan Nationalencyklopedins definition för trainee är “nyanställd
tjänsteman, t.ex. nyutexaminerad civilingenjör eller civilekonom som genomgår intern utbildning med sikte på framtida chefs- eller specialistjobb inom ett företag” (NE u.å).
1.2 Problematisering
Strategic talent management är ett välstuderat ämne och det finns därmed ingen brist på litteratur inom området, där majoriteten av den forskning som har gjorts har studerat organisationers förmåga att attrahera och utveckla rätt medarbetare. Olika strategier inom strategic talent management har haft betydande roll i arbetet kring att bevara talanger inom organisationer. Enligt Lewis och Heckman (2006) handlar det om att organisationer ska tillämpa delar inom human relations management som utveckling, karriär, ledarskap, relationer samt motivation. Bhatnagar (2007) diskuterar även vikten av anställdas
engagemang. Detta är något som kan komma att påverka om en anställd väljer att stanna kvar inom organisationen eller inte. Christensen och Rog (2008) diskuterar hur företag kan nå framgång i att behålla talangfull personal utifrån strategic talent management. De menar att företag bland annat bör fokusera på utveckling av anställda genom att kontinuerligt lära ut nya färdigheter samt att högre chefer bör ta hänsyn till varje anställds individuella
motivationsfaktorer. Vidare anser Backhaus och Tikoo (2004) att en viktig faktor även kan vara hur företaget arbetar med employer branding, det vill säga, hur gott rykte organisationen
9
har som arbetsgivare. Tidigare forskning diskuterar även att företag bör arbeta med succession planning för att säkra framtida ledarroller och på så sätt öka tillgängligheten av kunniga medarbetare inom organisationen(Nadler-Moodie & Croce 2012).
Vid inläsning av tidigare forskning har tre kunskapsgap identifierats. Som tidigare nämnts finns det forskning på att attrahera och utveckla, däremot finns det brister i forskning inom strategic talent management som berör hur företag strategiskt arbetar för att behålla talanger (Narayanan et al. 2019), vilket är det första identifierade kunskapsgapet. Efter att ett företag har lagt ner tid och resurser på att attrahera och utveckla talanger är det lika viktigt att
strategiskt arbeta för att behålla dessa, vilket gör det intressant med vidare forskning inom just kvarhållande av talang. Den begränsade forskning som har gjorts kring kvarhållande av talanger har till stor del gjorts på företag verksamma i USA, vilket leder oss in på det andra kunskapsgapet. Enligt Thunnissen, Boselie och Fruytier (2013) öppnar detta upp för fortsatt forskning i andra miljöer med andra perspektiv och traditioner. Vid jämförelse av värderingar i USA respektive Sverige utifrån Hofstedes kulturdimensionsteori identifieras ett antal
skillnader som kan kopplas till det interna arbetet med kvarhållande av talang (Hofstede Insights 2020). Skillnaden mellan olika länder kommer ej att studeras i just denna studie, men det är av relevans att urskilja dessa då forskning utförd i USA inte nödvändigtvis kommer ha samma effekt i svenska organisationer. Med detta sagt kan det vara av vikt att utföra en studie baserat på hur ett svenskt företag strategiskt arbetar med kvarhållande av talang utifrån
strategic talent management, vilket kan bidra med ökad förståelse i en svensk kontext. Att det finns skillnader mellan USA och Sverige gör det problematiskt eftersom kontexterna skiljer sig mellan länderna, vilket gör det svårt att applicera den tidigare forskningen utförd i USA på svensk kontext. Även om det skulle vara samma kontext så finns det däremot väldigt liten forskning kring traineeprogram vilket är det tredje och mest avgörande kunskapsgapet. De som får möjligheten att gå ett traineeprogram är per definition en typ av talang vilket gör det intressant att studera hur företag i Sverige strategiskt arbetar för att behålla de talanger som har gått traineeprogrammet.
Ur organisationens perspektiv kan ett traineeprogram vara gynnsamt då de attraherar de mest högpresterande individerna, vilket kan säkra framtida ledarroller och stärker
konkurrensfördelarna (Edenhall, 2012), men problematiken ligger i hur organisationer i praktiken gör för att behålla dessa när de väl har kommit in i organisationen (Wikström & Martin 2012). Att gå miste om en ordinarie anställd är kostsamt oavsett organisation då det
10
innebär merkostnader i form av rekrytering, urval, utbildning och produktivitetsförlust (Tracey & Hinkin 2008). Vid förlust av en trainee kan detta dock innebära ännu högre merkostnader (Narayanan et al. 2019), då företag investerar mer tid och utbildning i denna individ (Traineeguiden u.å). Detta styrker Wikström och Martin (2012) då de likställer kostnaderna som uppstår för en felrekrytering av en talang, med en trainee som blir orättvist behandlad. Med orättvis behandling menas i detta exempel att organisationens erbjudande inte motsvarar traineens förväntningar, vilket kan leda till att denne väljer att lämna företaget. Detta leder till att företaget inte får ut något av den investering som har lagts ner i individen. Den negativa påverkan vid miste av talang i form av trainees är inte enbart ökade kostnader för företaget, utan det kan även leda till förlust av konkurrensfördelar i form av immateriella tillgångar. Exempel på konsekvenser av förlust av immateriella tillgångar är förlust av organisatoriskt minne, störning i gruppdynamiken i teamet, samt att det ökar risken att andra medarbetare i teamet lämnar (Allen, Bryant & Vardaman 2010).
1.3 Syfte och forskningsfråga
Syftet med denna studie är att utforska vilka strategier, kopplade till strategic talent management, företag verksamma inom Sverige aktivt nyttjar för att behålla talanger både under och efter avslutat traineeprogram. Med utgångspunkt i ovannämnd problematisering och syfte lyder följande forskningsfråga:
Vilka strategier använder svenska företag för att behålla talanger vid traineeprogram inom organisationen?
11
2. Teoretisk referensram
I följande avsnitt kommer de teorier och begrepp som utgör den teoretiska referensramen att presenteras. Strategic talent management är det område som ligger till grund för kommande teoriavsnitt.
2.1 Strategic talent Management
Konceptet kring strategic talent management kan för vissa missförstås för klassiskt Human Resource Management (HRM), då strategierna inom de två koncepten har liknelser. De
huvudsakliga strategierna inom HRM är att attrahera, utveckla och behålla medarbetare, vilket även strategic talent management fokuserar på (Gelens, Hofmans, Dries, & Pepermans 2014). Det som däremot skiljer dessa två koncept åt är att HRM applicerar dessa strategier på alla medarbetare inom organisationen, oberoende av position eller utbildning, medan strategic talent management endast riktar sin strategi mot de som organisationen uppfattar som talang och som i högre grad förväntas kunna bidra till verksamheten (Marchington 2015).
Strategic talent management innefattas av både processer och strategier. Dessa handlar om hur man på ett systematiskt och strukturerat sätt utvecklar rätt medarbetare. Processer är händelser som sker över tid inom organisationen och skapar konkreta mätbara resultat, vilket kan
innefatta rekrytering, utveckling och utbildning. I dessa processer krävs det att en organisation utformar strategier för att uppnå önskvärt resultat (Wikström & Martin 2012, s. 9). Strategic talent management innebär identifiering och utveckling av rätt medarbetare, som riktar sig specifikt till medarbetare som organisationen uppfattar som talang. Dessa utbildas och förbereds för framtida uppdrag och positioner inom organisationen (Wikström & Martin 2012, s. 9).
2.2 Att behålla talang med hjälp av strategic talent Management
Tidigare forskning inom strategic talent management har till stor del fokuserat på att analysera hur organisationer attraherar och utvecklar talanger, medan denna studie kommer att
identifiera och diskutera olika strategier som organisationer använder sig av för att behålla talangfulla medarbetare. För att lyckas behålla talanger krävs det även att företaget har
12
strategier för att attrahera och utveckla dessa, vilket denna studie genomgående kommer att studera och belysa.
Anställda har blivit allt mindre bekväma med tanken av att ha mindre grad av inflytande på arbetsplatsen, då de idag vill vara en del av beslutsfattandet i organisationen genom att kunna påverka policys och processer. Dessa attityder överensstämmer med de anställdas ökade förväntningar om att de ska få ha en röst i organisationen. Detta har kommit till att bli en mer ökad accepterad social norm i de flesta organisationer. Då anställda har blivit allt mer
värdefulla i dagens kunskapsekonomi samt mindre lojala till den enskilda organisationen, har de en starkare förhandlingsstyrka då det kommer till deras anställningsvillkor (Cantrell & Smith 2010, s. 29). Idag krävs det att företag möter de anställdas förväntningar för att inte riskera att mista dem. Det finns ingen best practice inom strategic talent management för att behålla personal som fungerar för alla företag, utan organisationer måste själva utforma en strategi utifrån deras förutsättningar, snarare än att tänka att one-size-fits-all. När företag i praktiken ska utforma olika strategier för sitt humankapital behöver de se till företagets nuvarande strategi och utifrån den identifiera vad för talanger som behövs (Cheese, Thomas & Craig 2008, s. 65). De strategier företag väljer att implementera för hantering av sina talanger kan ha en påverkan på huruvida de väljer att stanna kvar eller inte. Därmed kommer följande avsnitt behandla olika typer av strategier som företag kan tänkas applicera.
2.2.1 Succession Planning
Succession planning kan definieras som en process i att identifiera och utveckla människor som har potential att fylla nyckelpositioner i en organisation, och är något som används vid rekrytering av talanger. Succession planning kommer bidra till att öka tillgängligheten av erfarna och kunniga människor som är beredda att anta tjänsten när den blir ledig (Nadler-Moodie & Croce 2012). Vidare talar Hills (2009) om att succession planning handlar om att organisationer bör utveckla en så kallad talangpool genom att ha medarbetare med kunskap och erfarenhet inom områden utanför deras egen befattning. Detta för att ha möjligheten, vid framtida behov, att rekrytera internt för att säkra ledarroller.
Wikström och Martin skriver att företag bör överväga att se över sin succession planning “när organisationen blir överraskad av att nyckelpersoner och högpresterare lämnar företaget med motiveringen att de inte ser utvecklingsmöjligheter” (2012, s. 122). Ytterligare en anledning för företag att se över sin succession planning är om duktiga medarbetare lämnar för att
13
organisationens medarbetare är missnöjda på grund av orättvis eller avsaknad av befordringsprocess (Wikström & Martin 2012, s. 122).
2.2.2 Employer branding
Employer branding är benämnt som en av de mest attraktiva faktorerna inom arbetet med personal och kan ses som en långsiktig lösning för att hantera förlust av talang (Tanwar & Prasad 2016). Employer branding handlar enligt Backhaus och Tikoo (2004) om att skapa ett starkt varumärke då detta ses som en av organisationens viktigaste tillgångar. Företag
använder employer branding som ett verktyg för att attrahera rätt personer och försäkra sig om att nuvarande anställda är engagerade i organisationens kultur och strategi.
Employer branding är en tre-stegs process för att skapa en god hantering av talanger
(Backhaus & Tikoo 2004). Det första steget i denna tre-stegs process handlar om att skapa ett värdeerbjudande baserat på organisationens mål, där allmänhetens bild av deras anställning och den rådande företagskulturen spelar roll. I detta värdeerbjudande framgår det vilken organisationen är, vad de förväntar sig av de anställda och vad de har att erbjuda. Det är fördelaktigt för organisationen att den bild de målar upp är så realistisk som möjligt då det finns en risk att anställda väljer att lämna ifall den inte motsvarar deras förväntningar. Andra steget i processen handlar om att externt attrahera potentiella medarbetare med hjälp av det skapade värdeerbjudandet. Det slutgiltiga steget är att internt fullfölja det löfte de utlovat i värdeerbjudandet, för att därmed skapa en personalstyrka som tillsammans jobbar mot gemensamma mål (Ibid). Syftet med att internt marknadsföra sig genom employer branding är, enligt Arnerup-Cooper och Edvardsson (1998, s. 32), för att få en effektiv organisation och de menar att det krävs engagemang från ledningen för att lyckas med detta.
Berthon, Ewing & Hah:s (2015) menar att det finns fem olika trivselfaktorer som bedömer hur attraktiva vissa organisationer är utifrån olika faktorer. Den första faktorn benämns som
interest value och handlar om hur kreativ arbetsmiljön är. Den andra faktorn är social value
och är beroende på hur rolig miljön är, hur goda relationerna är samt gruppatmosfär inom organisationen. Den tredje är economic value och riktar sig mot lön, jobbsäkerhet och möjligheter till befordran. Development value är den fjärde faktorn och bygger på hur självförtroende skapas inom arbetet genom erkännande från överordnad, vilket i sin tur ska skapa ett karriärsförbättrande. Den femte och sista faktorn är application value och beror på möjligheten för den anställda att få applicera det den har lärt sig i sitt arbete, samt att få dela
14
med sig av den kunskapen till andra, i en miljö som är både kundorienterad och humanitär (Ibid).
2.2.3 Individanpassning
Vid utformning av strategi inom strategic talent management har det blivit allt mer viktigt att organisationer ser till medarbetarna individuellt, snarare än kollektivt, då samhället har blivit allt mer individanpassat. Idag är det lika viktigt att skräddarsy produkter anpassat till sina kunder, som det är viktigt för företag att anpassa arbetssätt utifrån varje medarbetares behov. Individer har olika förmågor, sätt att arbeta samt olika motivationsfaktorer vilket innebär att organisationer behöver anpassa och tillämpa olika strategier inom strategic talent management för den enskilt anställda. Denna anpassning kan i sin tur komma att påverka vilket värde företagen får tillbaka i gengäld i form av arbetsprestation. Det finns därmed inte ett “rätt sätt” för alla organisationer att hantera sina medarbetare på, utan varje situation är olika och bör därför utformas baserat på varje individs behov (Cantrell & Smith 2010, s. 2). Thite (2004, s. 81) ifrågasätter företag som förutsätter att samtliga medarbetare besitter kompetens inom alla områden. Organisationer behöver identifiera varje individs styrkor och fördela uppdrag och ansvar utifrån dessa, snarare än att förvänta sig att alla är bra på allt.
För att individanpassa strategier, kan företag låta medarbetaren ha inflytande i arbetssättet. Ett exempel på detta kan vara att låta de anställda ha flexibla arbetstider. Genom att låta den anställda bestämma över detta så kommer denne välja att utforma sitt schema utifrån de tider på dygnet denne är mest produktiv och motiverad på, vilket kan generera en positiv inverkan på organisationen (Cantrell & Smith 2010, s. 16). Vidare kan företag individanpassa genom att låta den anställde designa sin anställning utifrån dennes styrkor och intressen, och även tillåta att dessa ändras under tid då individers personliga och professionella behov inte alltid kommer vara densamma. Med detta menas att den anställde får ha en påverkan på
utformningen av sin karriär (Cantrell & Smith 2010, s.1).
2.2.4 Möjlighet till utveckling
Huruvida ett företag lyckas behålla talanger påverkas inte endast av graden av
individanpassning, det är lika viktigt att de får individen att känna att det finns möjlighet till utveckling inom organisationen. Som tidigare nämnt, finns det en risk att talanger som presterar på en högre nivå väljer att söka sig vidare till andra organisationer om denne anser att karriärutvecklingen inte motsvarar förväntningarna som den har. Graden av hur
15
eftertraktad en organisation är beror på den typ av utveckling och utbildning som erbjuds. Anställda vill få möjligheten att utveckla de färdigheter som är attraktiva på marknaden, då de vill skapa en så stark portfolio som möjligt för att säkra sin framtid (Thite 2004, s. 79–81). En strategi för att behålla den personal med dessa preferenser är att hela tiden erbjuda fortsatt utveckling inom olika områden och positioner. För att organisationen ska kunna erbjuda detta måste de först och främst identifiera vad dessa eftertraktade färdigheter är och utifrån dessa erbjuda utbildning genom bland annat mentorskap. De som kan erbjuda pågående träning, rotation av position samt befordran är de arbetsgivare som oftast är mest eftertraktade på arbetsmarknaden. Intern rekrytering kan öka motivationen hos medarbetarna för att ständigt göra sitt yttersta, samt ökar engagemanget. Risken att en anställd lämnar organisationen för att få en högre befattning minskar om den befintliga organisationen kan erbjuda en möjlighet till befordran (Ibid).
2.3 Utveckling av analysmodell
Grundat i den teoretiska referensramen har en analysmodell utformats som kopplar samman de begrepp och sammanhang som ligger till grund för kvarhållandet av de anställda som har gått traineeprogrammet i en organisation. Modellen förklarar vilka faktorer som ligger till grund för de strategier som kan ha en inverkan på en organisations förmåga att behålla talanger. För att besvara studiens forskningsfråga kommer den insamlade empirin att
analyseras med hjälp av strategic talent management. Utifrån strategic talent management har fyra framträdande faktorer identifierats av ett flertal forskare, vilka är succession planning, employer branding, individanpassning samt möjlighet till utveckling. Vid inläsning av tidigare forskning har vi upptäckt att just dessa fyra begrepp är återkommande i studier som studerar hur företag arbetar för att behålla personal. Strategic talent management som koncept tillsammans med dessa faktorer är tänkta att leda till att organisationer lättare ska lyckas behålla deras talanger. Det finns brist på tidigare forskning i hur trainees behålls inom organisationen vilket är varför denna modell baseras på tidigare forskning som har studerat talanger i helhet. Då trainees definieras som en typ av talang kommer denna analysmodell även vara applicerbar på företag som har traineeprogram. Analysmodellen kommer att ligga som grund för resterande delar i studien.
16 Figur 1. Analysmodell
17
3. Metod och metodologiska överväganden
I följande avsnitt kommer en redogörelse för den valda metodansatsen att presenteras med utgångspunkt i den valda frågeställningen. Detta tillsammans med val av
undersökningsdesign samt motivering, följt av insamling av data, analys av data samt kritik till och begränsningar med metodvalet.
3.1 Undersökningsdesign
Syftet med denna studie är att undersöka hur företag strategiskt arbetar för att behålla trainees inom företaget, vilket kommer besvaras med hjälp av en kvalitativ ansats. Studiens
frågeställning bygger på respondenternas upplevelse av hur organisationen arbetar med trainees, vilket innebär att denna studie har som syfte att upptäcka snarare än att testa och att göra upptäckter som kommer att bidra till utvecklingen av empirisk kunskap (Corbin & Strauss 2008, s. 12–16). Den kvalitativa ansatsen valdes för att ge nyanserade svar från respondenten då denne delar med sig av egna tolkningar och åsikter på ställda frågor.
Eftersom studien grundar sig i ett enskilt fall utifrån observationer kommer slutsater om det allmänna att dras. Detta då det finns begränsat med fakta om det valda ämnet och målet med studien är därmed att utveckla teorier snarare än att pröva existerande. Empirin kommer bidra till förklaringar av det formulerade problemet, vilket innebär att ansatsen i denna studie är induktiv (Frostenson 2015, s. 23). Vid en induktiv ansats krävs det att data samlas in med ett så öppet sinne som möjligt, då det går från empiri till teori (Jacobsen 2017, s. 19).
3.1.1 Fallstudie
Studien grundar sig i en fallstudie utförd i en svensk organisation. Detta tillvägagångssätt ger god insikt samt en verklighetsnära beskrivning då studien är avgränsad i tid och rum.
En fallstudie har valts då den anses vara mest lämplig då vi vill utveckla ny förståelse av hur det valda företaget använder strategier för att behålla trainees inom företaget. Detta ger möjlighet till att klargöra kausala mekanismer och processer. En begränsning som detta val kan medföra är att det kan vara svårt att göra statistiska generaliseringar från ett fall till andra samt att etablera kausala samband (Jacobsen 2017, s. 68).
18
Då studiens forskningsfråga baseras på att studera hur organisationer jobbar med att behålla trainees, behöver vi välja en organisation som regelbundet använder sig av traineeprogram i sin verksamhet. Det fallföretag vi har valt erbjuder just detta. Organisationen är en statlig myndighet med närmare 7000 anställda och är verksamma i hela Sverige med många olika enheter. Organisationen definieras som en förvaltningsmyndighet och har en påverkan på alla svenskars vardagliga liv. Företaget har använt sig av traineeprogram sedan start och längden på traineeprogrammet är idag ett år, vilket innefattar praktik, workshops, olika sorters utbildningar samt praktiskt arbete på den sökta tjänsten.
3.2 Datainsamling
För att besvara studiens frågeställning på bästa sätt krävs det att rätt urval väljs vid insamling av data. Jacobsen (2017, s. 188) talar för att urvalet av information kan ha en stor betydelse i insamlingens trovärdighet. Beroende på vilka enheter som valts kan information ges ut felaktigt och studiens resultat kan därför bli missvisande om inte forskarna valt rätt
urvalsmetod. För att nå rätt information kommer studien därför att basera sin insamling på en Generic purposive sampling method där respondenter väljs utifrån den forskningsfrågan som ska besvaras. Syftet med generiskt urval är att få förståelse och utveckla slutsatser med hjälp av den insamlade datan (Bryman 2016, s. 414).
3.2.1 Val av respondenter
Då syftet med studien är att undersöka hur företag arbetar med att behålla trainees ur ett organisatoriskt perspektiv behöver respondenterna arbeta på positioner som motsvarar detta. För att få så relevant information som möjligt kommer anställda med positioner som
innefattar ansvar för trainees inom olika områden i organisationen att
intervjuas. Dessa kommer att utgöra den teoretiska populationen för denna studie. Valet av respondenter har baserats på deras ansvar de har över traineerna, samt att de har en betydande roll i utformning, utveckling och användandet av strategierna inom strategic talent
management.
• Respondent 1 är enhetschef och har haft ansvar över trainees sedan 2015.
• Respondent 2 arbetar på HR-avdelningen på företaget och har ansvar över trainees. • Respondent 3 är enhetschef och har haft ansvar för ett flertal trainees under
19
sammanlagt tre år.
Anledningen till att vi valde att intervjua chefer istället för handledare är då de, enligt vår kontaktperson på det undersökta företaget, har en större påverkan för hur arbetsgivaren förvaltar det traineen får med sig efter programmet, vilket i det stora hela leder till om företaget lyckas behålla traineen eller inte. Efter de genomförda intervjuerna med de tre respondenterna ansåg vi att vi fått tillräckligt med information för att besvara
forskningsfrågan. Dels på grund av respondenternas utförliga svar samt att respondenterna i sina svar bekräftade de andras uttalanden. Det uppnåddes en mättnad vid tredje intervjun där vi ansåg att vi inte kunde få ut mer ny information än den vi redan fått, vilket är anledningen till att vi var nöjda efter den tredje intervjun.
3.2.2 Val av intervjumetod
Intervjuerna har genomförts med en semistrukturerad karaktär, vilket innebar att
respondenterna fick möjligheten att påverka samtalets utveckling (Bryman 2016, s. 10). Anledningen till valet av semistrukturerade intervjuer var för att skapa mer fullständiga och djupgående uppfattningar om de strategier som används vid kvarhållande av trainees. Den semistrukturerade intervjuformen gav oss möjligheten till att samla in en bred bild av olika utfall, för att sedan låta forskaren bygga teorier utifrån insamlade data, vilket Bryman (2016, s. 201) styrker. De utförda intervjuerna kan liknas med ett vanligt samtal, vilket gav
respondenterna möjligheten att tala fritt inom de tematiska ramarna. Detta innebar att de utförda intervjuerna samlade in mer omfattande information än om endast vi styrt samtalet (Holme & Solvang 1997, s. 99–101). Vid stunder då respondentens svar inte var tillräckliga var vi förberedda med ett antal följdfrågor, samt att vi under intervjuns gång var
uppmärksamma för att kunna ställa ytterligare följdfrågor, vilket var betydande för studiens resultat.
3.2.3 Utformning av intervjuguide
Studiens intervjuguide återfinns i bilaga 1 och bygger på den analysmodell som presenterats i teoridelen. Modellen bygger på den teoretiska bakgrunden som presenterats, vilket även är det vi har byggt intervjufrågorna på, för att kunna koppla den insamlade datan till teorin vid analys. Frågorna har utformats på ett öppet sätt för att låta respondenten tala fritt med egna ord. Intervjun baserades på ett flertal frågor som alla omfattade de områden som behövde
20
besvaras (Bryman 2016, s. 469). Intervjun inleddes med allmänna frågor om respondentens roll och dess befattning inom organisationen för att få en bild av hur respondenten har en inverkan på företagets trainees. Vidare ställdes frågor kopplade till företagets traineeprogram för att få en djupare förståelse för programmets uppbyggnad då företagets traineeprogram är en av de centrala delarna i denna studie. Intervjun övergick sedan till att ställa frågor kopplat till deras strategiska arbete med att behålla trainees inom organisationen. Frågorna om företagets strategiska arbete tar stöd i teorin och utgår från employer branding, succession planning, individanpassning och utveckling. Frågorna skickades ut i förväg via mejl för att respondenterna skulle få möjligheten att förbereda sina svar ifall det skulle finnas några oklarheter. Det som däremot inte skickades med var de eventuella följdfrågorna.
3.2.4 Genomförande av intervju
Vi har genomfört tre intervjuer som ägde rum under datumen 7 maj, 11 maj samt 20 maj och samtliga intervjuer pågick i en timme, vilket har gett oss totalt tre timmars intervjumaterial. Intervjuerna genomfördes enskilt med varje respondent och skedde via Zoom-länk respektive Skype.
Utförandet av den semistrukturerade intervjun skedde över video- och röstsamtal. Den valda intervjuformen grundade sig i det rådande läget med Covid-19, som idag påverkar
möjligheten till att anordna fysiska möten med respondenterna. Vi är medvetna om de begränsningar som finns med att utföra en intervju på detta sätt och hade, om möjligheten fanns, annars valt att tillämpa en ansikte-mot-ansikte intervju då den hade tillfört större tillit och färre distraktioner (Jacobsen 2017, s. 101). Däremot talar Jacobsen (2017, s. 100) att den utvecklade teknologin har gett utrymme för goda kommunikationsmedel utan krav på fysisk interaktion. Användandet av bildteknologi i kombination med ljud kan enligt Sedgwick och Spiers (2009 se Jacobsen 2017, s. 99) därför skapa liknelser med de positiva aspekter som Jacobsen (2017, s. 100) nämner med en ansikte-mot-ansikte intervju. Därför ansåg vi att denna intervjumetod var bäst lämpad i dagens rådande läge snarare än att utföra intervjuer via mejl och chatt, vilket hade minimerat den kvalitativa metodens syfte som är öppenhet och tillit.
Då vi var tre intervjuare under tillfället öppnade det upp möjligheterna för att föra
anteckningar samtidigt som vi hade ljudinspelning. Då en av oss förde anteckningar kunde de resterande två vara mer delaktiga i samtalet, vilket vi märkte gav positiv respons hos
21
respondenten, att det som sas var relevant och intressant. Samtidigt som vi förde anteckningar under samtalets gång, har vi även spelat in samtalet som vi i efterhand har transkriberat direkt efter intervjuerna. Att spela in konversationen ger oss möjligheten att få med allt som sagts ordagrant och undvika att viktig information går förlorad.
3.2.5 Tillvägagångssätt vid litteratur val
Den litteratur som använts har hittats på universitetsbiblioteket samt bibliotekets databas Primo och Google Schoolar. För att hitta relevanta artiklar som stöd för vårt arbete har vi använt sökord som trainee, talent, retention och strategic talent management. För att få mest relevant och tillförlitlig information kring de valda sökorden har artiklarna filtrerats genom att endast låta databasen visa vetenskapliga artiklar. Vi har sedan valt ut de mest aktuella
artiklarna.
3.3 Analys av data
Vid analys av den insamlade empirin kommer vi att ta inspiration från en empiristyrd tematisk analys. Tematisk analys är ett av de mest förekommande sätten när det gäller att analysera data utifrån en kvalitativ studie (Bryman & Bell 2017, s. 556). Enligt Bryman och Bell (2017, s. 556) är en tematisk analys inte ett identifierbart tillvägagångssätt då olika forskare uppfattar denna typ av analys på olika sätt, samt att det inte finns några tydliga procedurer för
tillvägagångssättet. I och med detta har vi valt att endast ta inspiration från denna analysmetod för att kunna identifiera och ta ut relevanta teman relaterade till vår forskningsfråga. Vi har sorterat den information vi fått från intervjuerna i olika teman som både baserades på teorin i den teoretiska referensramen samt återkommande information från respondenterna. Det första som genomfördes i denna process var att transkribera samtliga intervjuer och vi gick därefter igenom dessa för att få en helhetsbild av det insamlade materialet i förhållande till den valda forskningsfrågan. Detta för att vara säkra på att vi tolkat empiriinsamlingen rätt. Efter detta markerades viktiga nyckelord och textstycken som ansågs vara relevanta för forskningen. I samband med detta bearbetades den utvalda informationen för att delas in i olika teman. För att kunna sortera ut vad som ansågs relevant bör det enligt Bryman och Bell (2017, s. 558) ordnas med hjälp av återkommande teman från empirin. Vi markerade texten i olika färger kopplat till olika teman för att sedan gå igenom transkriberingen ytterligare en gång för att hitta underliggande information till varje tema. Dessa underteman sorterades under de
22
specifika strategier organisationer använder sig av för att behålla trainees. Dessa mer specifika teman kommer att vara till stor del av analysering av den insamlade empirin. Empirin och de teman vi hittade har vi sammanfört i tabell 1 som återfinns i slutet av empiriavsnittet för att skapa överblick och underlätta för läsaren, som kopplar samman de empiriska
tematiseringarna med den teoretiska referensramen och tar stöd av citat från empirin.
3.4 Giltighet och tillförlitlighet
För att avgöra om den kvalitativa metodinsamlingens slutsatser kan anses vara giltiga krävs det en kritisk granskning av materialet. Giltighet kan vara mätbara utifrån interna och externa faktorer. För att bedöma den interna giltigheten behöver vi se till huruvida resultaten med representanternas beskrivning av verkligheten kan uppfattas som riktiga (Jacobsen 2017, s. 148). Med detta i åtanke ställer vi oss kritiskt till den information vi har tagit del av under intervjuerna, då vi är medvetna om att respondenterna kan vinkla svaren till sin fördel eller svara på ett sådant sätt som de tror att vi önskar. Då studiens frågeställning endast undersöks utifrån en synvinkel, organisationens, kan svaren komma att bli ensidiga. Det hade kunnat ge oss en mer nyanserad bild av verkligheten om vi även studerat de som blir påverkade av organisationens strategier, vilket i detta fall är trainees. Det ligger inte bara på
respondenternas ansvar att återspegla verkligheten på rätt sätt, utan även vi som forskare måste vara medvetna om att tolka informationen korrekt. För att minimera en felaktig
återspegling av verkligheten har vi i så stor mån som möjligt, försökt att förhålla oss objektivt till den givna informationen genom att exempelvis skriva ut citat i empirin för att minska risken av feltolkning. Vi har även byggt intervjun på öppna frågor, som inte är ledande, för att ge representanter möjligheten att påverka samtalets utveckling, vilket ska ha ökat chansen av tillförlitligheten återspegling av verkligheten.
Syftet med denna studie är inte att generalisera vilket påverkar den externa giltigheten. Då endast ett företag har observerats är studiens resultat endast representativt för företaget i fråga. Därmed kommer vi ställa oss kritiskt till hur kommande studier ska kunna applicera dessa resultat på vidare forskning. Vi är även medvetna om de begränsningar som finns med att endast intervjua tre representanter från organisationen. Det kan medföra svårigheter att hävda dess giltighet i större sammanhang och vi kommer därför att försöka nå en typ av mättnad
23
under intervjun, som enligt Jacobsen (2017, s. 154) kan leda till att studien får tillräckligt med information.
Vid fler än en forskare är det viktigt att ha en intern tillförlitlighet. Den interna
tillförlitligheten handlar om att vi som forskare ska ha en gemensam syn på hur det som framkommer i studien tolkas. För att minska bias utformades en analysmodell innan intervjuerna för att bidra till en gemensam utgångspunkt. Efter intervjun diskuterade och jämfördes våra uppfattningar för att se att vi tolkat informationen på samma sätt (Bryman 2016, s. 384). Vidare innebär den externa tillförligheten att den information som samlats in ska kunna återges och replikeras, alltså i vilken utsträckning resultaten blir detsamma från vår undersökning om den skulle genomföras på nytt (Bryman 2016, s. 383). Vi är medvetna om svårigheten att uppnå extern tillförlitlighet då Bryman (2016, s. 383) diskuterar svårigheten att replikera sociala miljöer vid kvalitativa ansatser. För att kommande forskare ska kunna uppnå liknande resultat måste de anta en social roll motsvarande vår. Skulle denna undersökning utföras igen kan skillnader i resultat uppkomma om andra företag studeras, då alla företag inte arbetar på samma sätt samt att synen på vad ett traineeprogram är kan skilja sig företag
emellan.
3.5 Etiska överväganden
Denna studie har tagit hänsyn till de etiska aspekter som finns i att genomföra en studie. Dessa etiska aspekter kan anses vara av extra hög relevans när studien baseras på en kvalitativ ansats och när insamling av data står i närhet till respondenterna (Närvänen 1999, s. 39). Det har därför framkommit tydliga instruktioner kring arbetets upplägg redan innan intervjuerna med respondenterna. Detta för att varje respondent ska få en förståelse för forskningens syfte och därmed kunna avgöra själva om de vill ställa upp eller inte, samt för att de ska få en överblick över vad som förväntas av dem under intervjun. Därför fick respondenterna även tillgång till intervjufrågorna innan. Även efter intervjuerna, när materialet transkriberats, har detta mejlats över till respondenterna för att skapa ett samtycke till deras medverkan i studien. Dessa individer kommer inte nämnas vid namn, utan kommer att benämnas som respondent 1, 2 och 3 för att personerna inte ska vara identifierbara.
24
4. Empiri
I följande avsnitt kommer resultatet från den insamlade empirin att presenteras. Inledningsvis kommer allmän information om hur organisationen ser på trainees och hur programmet är utformat, därefter presenteras deras syn på vad organisationen har för strategier för kvarhållandet av dessa talanger.
4.1 Fallföretagets traineeprogram
Innan vi går in på de strategier företaget använder sig av för att behålla talanger krävs det bakgrundsinformation angående hur det studerade företaget skiljer på en trainees anställning i jämförelse med en vanlig anställning samt hur processen inom traineeprogrammet ser ut. Som tidigare nämnt kan det skilja sig hur olika företag definierar en trainee och deras syfte, vilket är anledningen till att vi väljer att utöka förståelsen för vilken syn det studerade företaget har på trainees. För att kunna identifiera strategierna krävs det en förståelse för företagets
traineeprogram och deras syn på trainees.
Vid frågan om det finns någon skillnad mellan vanliga anställda och trainees efter avslutat program svarar samtliga respondenter att företaget inte skiljer på dessa. Dock har en del skillnader uppmärksammats under intervjuns gång. Först och främst talar respondent 2 om att en av skillnaderna ligger i hur mycket tid och resurser som läggs ner på respektive anställd. Organisationen lägger ner mer resurser på trainees i form av bland annat utbildningar, handledning och studiebesök, vilket innebär att det blir extra viktigt att ta tillvara på trainees och deras kunskap som dessa har byggt upp under programmet. Vidare talar respondent 1 att det skiljer sig då trainees får ett uttalat program, med egna handledare, som följs under det första året. Fokuset ligger inte på att leverera direkt, utan mer på att de ska utbildas och lära sig om företaget, medan vanliga anställda förväntas påbörja sina arbetsuppgifter direkt på första arbetsdagen. Respondent 2 belyser en skillnad mellan trainees och vanliga anställda, där vanliga anställda endast får kunskap om tjänsten i fråga och möjligtvis en del inblick på de tjänster som ligger närmast. Trainees förväntas däremot att få överblick över hela
verksamheten och förståelse för vad alla verksamhetsområden gör samt möjligheten att bygga upp ett nätverk som, enligt respondent 2, annars kan ta flera år att bygga upp.
25
Syftet med traineeprogrammet är enligt respondent 2 att ge en bred bild av organisationen, vad de gör och vilka deras arbetsmetoder är samt info om de fyra olika trafikslagen (sjöfart, luftfart, bantrafik och trafik). Programmet innefattar olika sorters aktiviteter däribland utbildningar, studiebesök, temaveckor, konferenser, möjlighet till utlandspraktik samt arbete på den tilltänkta tjänsten. Vidare pekar respondent 1 att det är viktigt att följande veckor fylls med relevant information till det tilltänkta verksamhetsområdet som traineen kommer verka inom, men även omkringliggande information om hela verksamheten.
4.2 Främsta anledningen företaget tror att trainees lämnar
För att identifiera de strategier företaget använder sig av för att behålla trainees krävs
information kring varför de tror att trainees väljer att avsluta sin tjänst då det är de faktorerna som kan ligga till grund för deras val av strategier för att behålla trainees.
Det framkommer att trainees har lämnat organisationen efter avslutat program, vilket enligt respondent 2 rör sig om runt cirka 20–25 procent av alla trainees. Anledningen till varför de väljer att lämna menar respondent 1 kan bero på att trainees känner att deras kompetens inte har tagits tillvara på inom företaget. Detta kan enligt respondenten grunda sig i att traineen har högre förväntningar från start än vad som kan erbjudas, då traineeprogrammet anses vara prestigefyllt eftersom endast tio personer blir antagna av cirka 500. Detta kan, enligt
respondent 1, skapa en självbild hos traineen som organisationen kan ha svårt att möta på det sätt som denne önskar. En del trainees går in med inställningen att traineeprogrammet innebär en chefsposition direkt vid avslutat program, vilket inte överensstämmer med företagets syn på processen. Det är möjligt att få en chefsbefattning efter avslutat program i organisationen, men respondent 1 menar att det krävs rätt kvalifikationer. Respondent 2 instämmer med detta. Respondent 2 tror vidare att en annan anledning till att trainees har valt att lämna kan bero på en avsaknad av utveckling. De vill mer än vad organisationen kan erbjuda.
Sammanfattningsvis är respondenterna eniga om anledningen till att trainees väljer att lämna företaget är att de inte kan se sin egen väg inom organisationen. De kunde inte se det i sin utvecklingsplan, då deras förväntningar inte kunde möta det som företaget kunde erbjuda.
Respondent 3 tror att handledare och chefer kan ha en inverkan till varför trainees väljer att lämna organisationen ifall att de inte engagerar sig tillräckligt. Ett lågt engagemang hos
26
handledare eller närmsta chef kan leda till att trainees, efter avslutat program, känner sig ensamma och bortglömda om de ej fått rätt stöd.
“Jag tror dom har slutat båda två faktiskt, och då pratade dom om att flera i den grupp tyckte att dom inte fick någon bra handledning och att deras chef inte engagerade sig.” (Respondent 3)
4.3 Strategier för kvarhållande av talanger
Samtliga respondenter menar att det inte finns några direkt uttalade strategier för hur de behåller trainees inom organisationen. Däremot talar de om att ansvaret ligger på ledningen i företaget som aktivt bör arbeta med att behålla talanger, då det är ledningen som avgör hur dessa kommer förvaltas inom organisationen. De anser att arbetet inte slutar vid rekryteringen av en talangfull medarbetare, utan de måste kontinuerligt föra en dialog rörande förväntningar och utveckling samt individanpassa utifrån individen.
4.3.1 Strategier kopplade till rekrytering
Respondent 2 talar om att traineeprogrammet är en del av deras långsiktiga ledar- och chefsprogram, där traineesbetraktas somen långsiktig investering för hela organisationen som i framtiden kan ta över chefsbefattningar. Respondenten är dock tydlig med att påpeka att det inte är tänkt att traineen kommer att bli chef imorgon, men när de rekryterar är de noga med att söka personer med de kvaliteter som är bra att bygga på för en framtida ledare för att fylla talangpoolen. Traineeprogrammet behöver nödvändigtvis inte leda till en chefsposition och alla trainees som söker till programmet har heller inte som mål att bli chefer. Den
erfarenhet och kunskap de bygger under programmet kan även leda till andra ledarroller inom företaget, som exempelvis projektledare.
“Men även så att vi också har en plan för dom som inte är chefer idag men som vi ser är potentiella, vad gör vi med dom? Så att man liksom har som en pipeline så att vi liksom kan fylla på, för det är ju såklart en fördel att kunna göra det.” (Respondent 2)
Respondent 1 menar på att trainees rekryteras utifrån en ledig tjänst som ska tillsättas och att det även bör finnas en tydlig framtida väg för traineen. Risken att traineen väljer att lämna företaget ökar om företaget inte har utformat en tydlig roll för denne att fylla. Företaget
27
arbetar med att rekrytera rätt personer från början. Det vill säga de personer som brinner för just företaget och deras arbete, vilket enligt respondenten kan minska risken för att de tar sig vidare till andra organisationer efter programmet har avslutats. Vid rekrytering menar
respondent 3 att det är viktigt att de anställer personer som har ett brinnande hållbarhets- och samhällsengagemang och vill bidra till samhället då detta är nära kopplat till organisationens arbete.
“Jag vill inte rekrytera någon som svarar: jo för att om fem år då skulle jag kunna göra någonting helt annat i organisationen, det är inte jag intresserad av. Jag vill ha någon som vill vara just hos oss, som tycker att just dom här uppgifterna är spännande.” (Respondent 1)
För att förhindra att företaget rekryterar en trainee som planerar att lämna det
verksamhetsområde som den har blivit tilldelad, menar respondent 2 att organisationen
rekryterar rätt person på rätt position redan från start. Detta gör de genom att vara tydliga med vad programmet innebär redan vid annonsering av traineetjänsterna för att de sökande ska veta exakt vilket verksamhetsområde och vilken befattning de kommer att få. Fortsättningsvis talar respondent 1 om att det vid rekrytering bör finnas en tydlig plats att fylla.
“Men jag tar heller inte in en trainee om inte jag ser att det finns en väldigt tydlig framtida väg, nu tar jag in person X därför jag vet att person Y går i pension och det är en superbra ingång att komma in som trainee.” (Respondent 1)
4.3.2 Strategier kopplade till förväntningar
Som tidigare nämnt är felaktiga förväntningar efter avslutat program en av de främsta anledningarna till att trainees lämnar företaget. Vidare menar respondent 1 att en öppen och tydlig dialog kan bidra till att dessa istället väljer att stanna, då de vet vad de kan förvänta sig av traineeprogram. Om företaget anställer en trainee med fel förväntningar, menar
respondenten att företaget har misslyckats i sin marknadsföring med att förmedla
programmets syfte. Även respondent 2 instämmer att förväntningarna tydligt måste förmedlas till traineen så att de inte överstiger det som faktiskt erbjuds.
“Så man måste hitta balansen där att kunna kalibrera vad traineen faktiskt vet från början, att det är det här du får så att dom inte har andra förväntningar som vi inte kan infria eller uppfylla.” (Respondent 2)
28
Respondent 1 menar att både organisationen och traineen har förväntningar på varandra, vilka måste identifieras av den andra parten för att lyckas möta dem. För att ta reda på samt möta trainees förväntningar anser respondenten att det krävs en tät dialog för att undvika
missförstånd innan och under programmets gång för att veta var dessa kommer att befinna sig efter avslutat program. Respondent 1 säger att det första steget är att de bokar in ett möte för att diskutera programmets upplägg och vad båda parter kan förvänta sig under den ett årslånga utbildningen. Detta förtydligar även respondent 2 genom att säga:
“Men i början försöker jag ändå att både jag, cheferna, traineerna och handledarna träffas en gång vid starten där vi just pratar tillsammans om vilka förväntningar man har både som chef eller som trainee och som handledare [...] och sedan försöker vi prata om det tillsammans och man kanske kan hitta gemensamma nämnare och sedan tillsammans prata om att hur löser vi det här då för att få det så bra som möjligt under året som kommer.” (Respondent 2)
Vidare talar respondent 1 om att det är viktigt att vara tydlig med traineeprogrammets syfte och vad som kan förväntas efter avslutat program. Den tjänst som organisationen erbjuder måste på något sätt motsvara det som traineen har fått uppleva under sitt program, bland annat med fortsatt kontakt med det interna och externa nätverk som denne har fått bygga upp under året. Om traineen inte upplever att den fått användning av allt den har lärt sig i sin nya tjänst behövs en tydligare dialog från organisationens sida från start, där de tydligt meddelar vad traineen kan förvänta sig av den tjänst som denne kommer att ha efter att programmet är slut.
“[...] då förespeglar du en människa jättemycket roligt och spännande och så ska den ändå bara sitta på rummet och göra det den ska. Det blir konstigt. Utan du måste liksom ha en tjänst efteråt som motsvarar alla de intryck den fick under traineetiden, det måste finnas en koppling däremellan.” (Respondent 1)
Respondent 3 är tydlig med att traineen troligtvis inte kommer få nytta av allt som har lärts ut under programmet, men att det kan bidra till ökad problemlösningsförmåga samt självkänsla hos den färdiga traineen. Detta leder till en allmänkunskap om organisationen i helhet vilket i sin tur kan leda till att denna vågar ta sig in på områden den annars kanske inte hade vågat ta sig an. Respondenten menar att det är viktigt att företaget förmedlar detta till traineen så att denne är medveten om det, för att undvika missnöjdhet.
Ett exempel när tydlighet är viktigt för att motverka fel förväntningar är förklaring av
29
tidigare år uppstått en del missförstånd angående detta. Organisationen har tagit lärdom från detta och är idag tydliga i sin kommunikation angående hur förutsättningarna ser ut för varje trainee. Vidare säger respondent 3 att veckovisa samtal är viktigt då trainees förväntningar troligtvis kommer att ändras genom året.
Respondent 3 berättar om situationer där de varit med om att trainees har kommit in med förväntningen att denne ska bli chef så snart som möjligt efter programmets slut. Dessa förväntningar menar hon är sådana som inte riktigt går att uppfylla direkt, då det krävs mer erfarenhet än vad denne besitter. För att hantera dessa förväntningar kan andra tjänster istället föreslås där traineen kan få möjlighet att träna upp sitt ledarskap, exempelvis som
projektledare eller förvaltningsledare. Vidare menar respondenten att de försöker ge traineen fortsatta utvecklingsmöjligheter efter programmet, men att de är tydliga med att den som är före detta trainee inte får några särskilda förmåner gentemot andra anställda. Oavsett bakgrund menar respondenten att de ska få tillräckligt med stöd för att kunna anta nya utmaningar inom organisationen, men att det är viktigt att vara noga med vilka förväntningar de kan tänkas ha innan så att de inte blir missnöjda.
“Vi försöker svara mot förväntningarna, men inte kanske alla förväntningarna exakt som traineen tänker själv och det tror jag är bra även för den personen. Utan vi försöker anpassa det till hur situationen är och vad vi tror är ett lämpligt sätt att gå vidare.” (Respondent 3)
4.3.3 Strategier kopplade till individanpassning
Upplägget på traineeprogrammet, enligt respondent 2, består av två olika delar. Dessa två delar går parallellt med varandra, där den ena delen består av en gemensamt utformad plan med olika aktiviteter för alla medverkande i traineeprogrammet. Däremellan har varje trainee en till tre veckor där denna tillsammans med sin handledare och chef får planera och anpassa programmet utifrån deras position och verksamhet, för att på bästa sätt komma in i den tilldelade rollen. Här finns det en möjlighet att individanpassa programmet utifrån traineens egna intressen och preferenser. Respondent 3 styrker även detta med att säga att
traineeprogrammet utformas av chefen tillsammans med traineen där de kommer överens om vilka studiebesök och praktiker som ska genomföras under programmets gång, vilket bidrar till en mix av aktiviteter utöver det som traineeprogrammet erbjuder.
30
Traineeprogrammen utformas utifrån den ambitionsnivån som traineen har. Respondent 1 berättade om ett exempel då en trainee valde att prioritera bort en del saker i programmet för att fokusera på uppgifterna kopplade till dennes tjänst. Respondenten menade att denna trainee var väldigt ambitiös och fick då ett program utformat efter dennes ambitionsnivå. Genom att låta individen få viss möjlighet att anpassa sitt program efter dennes preferenser instämmer samtliga respondenter att det visar för den anställde att organisationen har ett förtroende för dennes ansvar, och att det absolut kan påverka huruvida traineen väljer att stanna kvar på företaget. Vidare talar respondent 1 att det finns möjlighet att individanpassa programmet genom att byta handledare om traineen inte anser att det fungerar. Det är därför extra viktigt att organisationen utser rätt handledare för rätt trainee för att denne ska nå sin fulla potential.
“Jag ser det som att det är traineen som äger sin plan för det första året och vi tar fram. Vi stöttar i framtagandet av den. […] det är jätteviktigt att dom känner ansvar för sin egen utveckling.” (Respondent 1)
Vid frågan om huruvida trainees framtida tjänster går att individanpassa svarade respondent 3 att programmet ger traineen en bra bild av hela verksamheten och att denne därefter, i viss mån, själv kan bestämma var denne är mest intresserad av att arbeta. Dock endast inom den ram den är anställd från början. Det måste även finnas ett behov för den önskade tjänsten, det är därför viktigt att matcha traineens önskemål mot verksamhetens behov. Respondent 1 instämmer med detta och menar att det är viktigt att som chef låta individen börja brett, och ser det som positivt att denne lär sig lite om mycket till en början för att få prova på olika områden, för att sedan kunna specialisera sig inom det område som passar denne bäst.
Vad gäller flextid och möjlighet att arbeta hemifrån svarar samtliga respondenter att de till största del har förtroendearbetstid för samtliga medarbetare. Det innebär att medarbetarna har ett förtroende att förlägga arbetstiden till stor del själva, men med begränsningar. Respondent 2 säger att det är en självklarhet att den anställde ska vara på kontoret på kontorstid, men denne är ändå fri att arbeta hemifrån eller gå tidigare vid behov. De som inte arbetar under förtroendearbetstid erbjuds istället flextid.
31
4.3.4 Strategier kopplade till utvecklingsmöjligheter
Vid frågan om de före detta traineerna får fortsatt utveckling efter programmets slut svarar respondent 1 att det inte direkt finns någon uttalad fortsatt utbildning. De blir snarare som vilken annan anställd på företaget och får därmed samma möjligheter till utbildning som dem. Däremot sätter de upp en årlig utvecklingsplan tillsammans med alla anställda, som de följer upp under året. Vidare talar respondent 1 om att organisationen en eller två gånger om året identifierar medarbetare med utvecklingspotential, det vill säga talanger, som vill vidare och som därmed får möjlighet att klättra inom företaget. Detta benämner respondenten som talanghantering. Företaget har även ledarskapsprogram där medarbetare får nominera några få per verksamhetsområde som får ta del av ett seriöst ledarskapsutvecklingsprogram, som kan rikta sig till en tidigare trainee eller en annan duktig medarbetare. Respondent 2 talar
fortsättningsvis om detta program som en del i att både utveckla framtidens ledare men även de som idag är chefer och ledare, för att utveckla de som redan är där också.
Karriärmöjligheterna ser väldigt olika ut, enligt respondent 2, beroende på var i verksamheten individen befinner sig. Karriärutvecklingen behöver nödvändigtvis inte betyda att individen klättrar uppåt, utan det finns även möjlighet till att bredda sig och erhålla ny kunskap, vilket respondenten menar bidrar till en känsla av utveckling hos den enskilda individen. Det studerade företaget erbjuderen bredd av kurser och utbildningar för att utvecklas inom företaget. Dock menar respondent 1 att trainees har möjligheten att snabbare klättra uppåt i karriären, då denne har en nära relation med chefen, vilket ökar möjligheten till befordran då chefen har större överblick över traineers kunskap och färdigheter.
“[...] men en trainee den kan jag själv säga att nu är den här personen, nu har den lärt sig så mycket att den uppfyller kraven hos en utredningsledare eller sakkunnig. Så att nu bedömer jag den här personen är redo att flyttas till en högre befattning och det är det enda särfallet så skulle du inte få göra med en människa på en vanlig tjänst” (Respondent 1).
Respondent 2 talar vidare om att den som är chef inte bör skapa begränsningar för traineen till att bredda sig inom andra verksamhetsområden, då traineen är en satsning för hela
organisationen och bör därför utnyttjas till sin fulla potential. Vidare talar respondent 3 om att det är viktigt att ge en trainee uppdrag som är utmanande och våga ha förtroende för att han eller hon fixar det.
32
När det kommer till fortsatt utveckling efter programmets slut talar respondent 2 om att det största ansvaret ligger hos de närmaste cheferna, att de måste ge den före detta traineen de rätta förutsättningarna för att fortsätta utvecklas i sin position och även så att de på rätt sätt förvaltar all den kunskap som de har byggt upp. Respondenten menar att organisationen lägger fokus på att få cheferna att förstå att de inte bara kan förvänta sig att allt ska rulla på bara för att de nu har fått en talang inom sin verksamhet, de måste även aktivt göra insatser och våga skapa förutsättningar till utveckling för denna talang. Chefen bör även ha en
kortsiktig planering för vad traineen ska göra under året samt efter avslutat program när denne kommer in i sin befattning med tillhörande arbetsuppgifter. Sedan är det lika viktigt att ha en långsiktig planering där hänsyn tas till vad traineen har för ambitioner och var de ser sig själva om tre eller fem år.
“Det skulle jag säga är väldigt individuellt, men, jag har insett nu att man måste jobba mer med cheferna och få dom att förstå, man kan inte bara förvänta sig att man får den här bra medarbetaren och sen ska det liksom bara rulla på, utan dom måste ju också göra insatser och skapa förutsättningar för utveckling och våga.” (Respondent 2)
Den handledare som traineen får tilldelad under programmets gång, menar respondent 2 helst ska vara den som kommer att vara traineens närmaste chef, då det är den personen som har mest insyn på dennes arbete. Då många chefer kanske inte riktigt känner att de har den hundraprocentiga tiden för detta så förekommer det också att handledaren som utsetts inte är den närmaste chefen, utan en annan medarbetare med bra insyn i traineeprogrammet.
Respondent 1 belyser vikten av att ha en handledare med mycket erfarenhet som är engagerad i processen och som verkligen brinner för att dela med sig av dennes kunskap och nätverk, vilket enligt respondenten kännetecknar en perfekt handledare. Respondent 2 belyser vikten av att ha en närvarande chef eller handledare som är beredd på att det krävs engagemang och tid för att trainees fulla potential ska tas till vara på och som har möjlighet att vara med och bidra till fortsatt utveckling hos dessa. Respondenten menar vidare att det är upp till
organisationen att ha en plan för uppföljning för vad som sker med traineen efter traineeåret är slut, då det annars kan leda till att de känner sig bortglömda. Efter programmets slut är
handledaren inte längre ansvarig för traineen, däremot talar respondent 2 om att kontakten med största sannolikhet fortsätter då de i de flesta fallen kommer fortsätta jobba nära varandra.
33
5. Analys
Följande avsnitt kopplar samman teori och empiri. Den insamlade empirin kommer att analyseras med hjälp av en empiristyrd tematisk analys. Analysen kommer att upprättas efter den analysmodell som upprättades under metodavsnittet.
5.1 Sammanfattning av empiri
Utifrån datan som samlats in har nio empiriska teman skapats, vilka presenteras i
nedanstående tabell. De empiriska teman som illustreras i tabellen rör de centrala delarna inom strategic talent management och utgör de strategier vi funnit utifrån den insamlade datan. I modellens centrala del återges citat från respondenterna som styrker de
återkommande empiriska teman vi funnit. De teoretiska utgångspunkterna består av succession planning, employer branding, individanpassning samt möjlighet till utveckling, vilka utgör de centrala delarna i den teoretiska referensramen. Begreppet employer branding kommer även beröra utveckling och vi har därför valt att sätta den som parentes i den kolumnen. Denna tabell kommer utgöra grunden för den kommande analysen där varje empiriskt tema kommer att relateras till den teoretiska utgångspunkten.
Empiriska teman Empiri Teoretisk
utgångspunkt
Fylla talangpool
“Men jag tar heller inte in en trainee om inte jag ser att det finns en väldigt tydlig framtida väg, nu tar jag in person X därför jag vet att person Y går i
pension och det är en superbra ingång att komma in som trainee.” (Respondent 1)
“Programmet är också en del av företagets långsiktiga ledar-och chefsprogram. Med det sagt så är det ju inte tänkt att man ska bli chef imorgon, men när vi rekryterar så söker vi ändå personer som har personliga
kvaliteter som är bra att bygga på för att utveckla ledare.” (Respondent 2)
“Men även så att vi också har en plan för dom som inte är chefer idag men som vi ser är potentiella, vad gör vi med dom? Så att man liksom har som en pipeline så att vi liksom kan fylla på, för det är ju såklart en fördel att kunna
göra det.” (Respondent 2)
Succession planning
