STRATEGIE ŘÍZENÍ A MĚŘENÍ VÝKONNOSTI MEZINÁRODNÍCH FRANCHISINGOVÝCH FIREM
Disertační práce
Studijní program: P6208 – Ekonomika a management Studijní obor: 6208V119 – Organizace a řízení podniků Autor práce: Ing. Vendula Macháčková
Vedoucí práce: doc. Ing. Miroslav Žižka, Ph.D.
Liberec 2014
Dissertation
Study programme: P6208 – Economics and Management
Study branch: 6208V119 – Organisation and Business Management
Author: Ing. Vendula Macháčková
Supervisor: doc. Ing. Miroslav Žižka, Ph.D.
Liberec 2014
THE STRATEGY OF PERFORMANCE MANAGEMENT AND MEASUREMENT
IN INTERNATIONAL FRANCHISING COMPANIES
Prohlášení
Datum:
Podpis:
Byla jsem seznámena s tím, že na mou disertační práci se plně vztahuje zákon č. 121/2000 Sb., o právu autorském, zejména § 60 – školní dílo.
Beru na vědomí, že Technická univerzita v Liberci (TUL) nezasahuje do mých autorských práv užitím mé disertační práce pro vnitřní potřebu TUL.
Užiji-li disertační práci nebo poskytnu-li licenci k jejímu využití, jsem si vědoma povinnosti informovat o této skutečnosti TUL; v tomto případě má TUL právo ode mne požadovat úhradu nákladů, které vynaložila na vytvoření díla, až do jejich skutečné výše.
Disertační práci jsem vypracovala samostatně s použitím uvedené literatury a na základě konzultací s vedoucím mé disertační práce a konzultantem.
Současně čestně prohlašuji, že tištěná verze práce se shoduje s elektronickou verzí, vloženou do IS STAG.
4
ANOTACE
Franchising jako forma podnikání a růstové či expanzní strategie firmy je v posledních čtyřiceti letech významným prvkem světové ekonomiky. Konkurence v mezinárodním franchisingovém podnikání stoupá a na trhu se objevují stále nové franchisingové sítě.
Předmětem této práce je strategie řízení a měření výkonnosti v mezinárodních franchisingových firmách. Řízení franchisingové sítě je komplexní záležitostí, jelikož v systému působí pod jednou značkou více podnikatelských subjektů, které jsou právně i finančně nezávislé. Přesto je v rámci franchisingové sítě úkolem franchisora komunikovat globálně jednotnou vizi a realizovat strategii, která zajistí dlouhodobé a úspěšné fungování celé sítě. Tato disertační práce si klade za cíl navrhnout metodiku pro implementaci strategie řízení a měření výkonnosti a analyzovat současné způsoby měření výkonnosti v mezinárodních franchisingových sítích. Za účelem dosažení cíle práce bylo provedeno empirické šetření mezi franchisingovými firmami působícími v Evropě. Jako metody sběru dat byly použity hloubkové rozhovory s 30 manažery franchisingových sítí a dotazníkové šetření v souboru 80 párů franchisorů a franchisantů. Data byla vyhodnocena prostřednictvím jednorozměrné i vícerozměrné statistické analýzy. Problematiku propojení vize, realizace strategie a měření výkonnosti velmi vhodně řeší jeden z moderních přístupů k měření výkonnosti podniku, metoda Balanced Scorecard. Metoda Balanced Scorecard je v této práci navržena jako vhodný nástroj využívající finančních i nefinančních ukazatelů k měření výkonnosti podniku v rámci čtyř hlavních perspektiv: perspektivy finanční, zákaznické, perspektivy interních procesů a perspektivy učení se a růstu. Autorka navrhuje pro potřeby mezinárodní franchisingové sítě doplnit metodu Balanced Scorecard o pátou perspektivu, perspektivu franchisanta, která vyzdvihuje jeho klíčovou roli pro výkonnost franchisingové sítě. V závěru práce jsou uvedena doporučení pro použití metody Balanced Scorecard v mezinárodní franchisingové firmě.
Klíčová slova
Franchising, mezinárodní franchisingový systém, měření výkonnosti podniku, metoda Balanced Scorecard, kvalitativní výzkum, shluková analýza
5
ANNOTATION
Franchising, as an entrepreneurial form and a growth or expansion strategy, has become a significant element of the global economy in last four decades. The competition in international franchising is increasing and franchising networks are emerging continuously. This dissertation deals with performance management and measurement strategies in international franchising companies. Management of franchising networks is a complex issue, as there are numerous entities acting in one system under one brand, which are legally and financially independent. Yet, it is the task of the franchisor to communicate one globally unified vision and execute strategy within the whole franchising network that would ensure its longterm and successful functioning. This dissertation aims at suggesting a methodology of performance management and measurement and conducting an analysis of performance measurement methods currently used in international franchising networks. In order to achieve the thesis objective, empirical research among franchising companies in Europe was conducted. As for data collection methods, in-depth interviews with 30 managers of franchising networks and research survey among 80 pairs of franchisor-franchisee respondents, were conducted. The issue of linking the vision, strategy execution and performance measurement is appropriately tackled by Balanced Scorecard method, a modern approach to performance measurement.
The Balanced Scorecard method is suggested as an advisable tool that utilizes financial and non-financial indicators for measuring organizational peformance within the framework of four main perspectives: financial, customer, internal processes and learning and growth.
The author proposes to add a fifth perpective into the original Balanced Scorecard method to be used in international franchising, the „franchisee perspective“. This new perspective would highlight the key role of franchisees for the organizational performance of the franchising network. Recommendations for use of the Balanced Scorecard in international franchising are presented at the end of the thesis.
Key words
Franchising, international franchising system, organization performance measurement, Balanced Scorecard method, qualitative research, cluster analysis
6
ZUSAMMENFASSUNG
Franchising, wie eine Form der Wachstum- und Expansionsstrategie, ist in den letzten vierzig Jahren ein wichtiger Bestandteil der Weltwirtschaft geworden. Der Wettbewerb auf dem internationalen Franchise-Unternehmen-Markt steigt und dort entstehen immer neue Franchise-Netzwerke. Diese Dissertationsarbeit beschäftigt sich mit der Strategie der Leistungsfähigkeit Leitung und Messung in internationalen Franchise Firmen.
Franchise-Netzwerk-Management ist ein komplexes Thema, da in dem System mehr Wirtschaftsunternehmen unter einer Marke wirken, die rechtlich und finanziell unabhängig sind. Der Franchisegeber hat jedoch die Aufgabe eine global einheitliche Vision zu komunizieren und eine Strategie umzusetzen, um einen langfristigen und erfolgreichen Betrieb des gesamten Netzes zu gewährleisten. Diese Dissertation soll eine Methodik der strategischen Management-und Performance-Messung der internationalen Franchise- Netzwerken vorschlagen und aktuelle Methoden zur Messung der Leistung im internationalen Franchise-Unternehmen analysieren. Um das Ziel dieser Arbeit zu erreichen, wurde eine empirische Untersuchung unter den Franchise-Unternehmen Europas durchgeführt. Als Methoden der Datenerhebung wurden ausführliche Interviews mit 30 Führungskräften von Franchise-Netzwerken und Befragung in der Probe der 80 Paaren von Franchise-Geber und Franchise-Nehmer verwendet. Die Daten wurden durch univariate und multivariate statistische Analyse ausgewertet. Die Frage der Zusammenschaltung der Vision, der Strategie Implementierung und der Performance- Messung wird durch eine der modernen Ansätze zur Performance-Messung der Geschäftsentwicklung sehr gut gelöst - die Balanced Scorecard Methode. Die Balanced Scorecard Methode wird in dieser Arbeit wie ein praktisches Instrument präsentiert, mit finanziellen und nicht-finanziellen Indikatoren zur Unternehmensleistung in vier Perspektiven: Finanzperspektive, Kunden, interne Prozessperspektive und die Perspektive des Lernens und Wachstums. Für ein internationales Franchise-Netzwerk, wird vorgeschlägen, die Balanced Scorecard um eine fünfte Perspektive zu ergänzen.
Die „Perspektive des Franchise-Nehmers“ die seine Schlüsselrolle in der Leistung eines Franchise-Netzes unterstreicht. Die Arbeit endet mit Empfehlungen für die Anwendung der Balanced Scorecard Methode.
7 Schlüsselworter
Franchising, internationale Franchise-Systeme, Unternehmens-Leistungsfähigkeit Messung, Balanced Scorecard-Methode, qualitative Forschung, Clusteranalyse
8
PODĚKOVÁNÍ
Na tomto místě bych ráda poděkovala zejména panu doc. Ing. Miroslavu Žižkovi, Ph.D.
za jeho kontinuální odbornou pomoc, rady a připomínky, panu prof. RNDr. Janu Pickovi, CSc. a panu RNDr. Václavu Čapkovi, Ph.D. a pracovníkům katedry ekonomické statistiky za konzultace při zpracování výsledků výzkumu a všem, kteří na výzkumu participovali.
Dále děkuji své rodině, především partnerovi, za podporu a tvorbu zázemí v době mého doktorského studia. Na závěr bych chtěla vyjádřit svůj velký dík mým hodným dětem, jež trpělivě snášely mou neutuchající vášeň pro mezinárodní výzkum a psaní této práce, včetně četných zahraničních cest v životním období, v němž jiné maminky věnují čas převážně svým malým ratolestem.
9
OBSAH
PROHLÁŠENÍ ... 3
ANOTACE ... 4
ANNOTATION ... 5
ZUSAMMENFASSUNG ... 6
PODĚKOVÁNÍ ... 8
OBSAH ... 9
SEZNAM TABULEK ... 12
SEZNAM OBRÁZKŮ ... 13
SEZNAM POUŽITÝCH ZKRATEK ... 15
ÚVOD ... 16
1. KONCEPČNÍ RÁMEC A CÍLE PRÁCE ... 20
1.1 Cíle práce ... 21
1.2 Koncepční rámec práce ... 22
1.3 Výzkumné otázky ... 23
1.4 Použitá metodika ... 24
2. TEORETICKÁ VÝCHODISKA ... 25
2.1 Strategie řízení a měření výkonnosti ... 25
2.1.1 Výkonnost podniku ... 25
2.1.2 Výzkum řízení a měření výkonnosti podniků ... 26
2.1.3 Finanční ukazatele výkonnosti podniku ... 27
2.1.4 Nefinanční ukazatele v měření výkonnosti ... 31
2.2 Metoda Balanced Scorecard ... 32
2.2.1 Finanční perspektiva ... 36
2.2.2 Zákaznická perspektiva ... 38
2.2.3 Perspektiva interních procesů ... 40
2.2.4 Perspektiva učení se a růstu... 41
2.2.5 BSC jako strategický manažerský systém a nástroj pro řízení a měření výkonnosti 42 2.2.6 Hlavní přednosti metody BSC ... 44
2.2.7 Omezení a bariéry metody BSC ... 45
2.2.8 Implementace a aplikace metody Balanced Scorecard ... 46
2.2.9 Balanced Scorecard v českých zdrojích ... 48
2.3 Franchising ... 49
2.3.1 Nejdůležitější pojmy ve franchisingu ... 49
10
2.3.2 Mezinárodní franchising ... 50
2.3.3 Franchisingové instituce ... 51
2.3.4 Franchising v manažerské teorii a výzkumu ... 53
2.3.5 Řízení franchisingového systému – kontrola a cíle ... 57
2.3.6 Úspěch versus neúspěch franchisingových firem... 59
2.3.7 Franchising v českých zdrojích ... 60
2.4 Současný stav řízení a měření výkonnosti v mezinárodním franchisingu... 62
2.5 Metoda Balanced Scorecard v mezinárodním franchisingu ... 66
3. METODIKA VÝZKUMU ... 70
3.1 Charakteristika výzkumu ... 70
3.2 Příprava výzkumu ... 71
3.3 Metody sběru dat ... 79
3.3.1 Kvalitativní výzkum – hloubkové rozhovory ... 80
3.3.2 Kvantitativní výzkum – dotazníkové šetření ... 84
3.4 Koncepce dotazníku pro dotazníkové šetření ... 84
3.4.1 Výběr ukazatelů pro dotazníkové šetření ... 85
3.5 Reliabilita a validita dat ... 88
3.6 Statistické zpracování dat ... 89
4. HLAVNÍ VÝSLEDKY VÝZKUMU ... 93
4.1 Výsledky pilotního průzkumu ... 93
4.2 Charakteristika respondentů hloubkových rozhovorů ... 93
4.3 Charakteristika respondentů dotazníkového šetření ... 94
4.4 Výsledky hloubkových rozhovorů ... 98
4.5 Výsledky dotazníkového šetření ... 107
4.6 BALANCED SCORECARD VE FRANCHISINGU – DOPLNĚNÍ PÁTÉ PERSPEKTIVY ... 108
4.7 HODNOCENÍ DŮLEŽITOSTI PĚTI PERSPEKTIV BSC VE FRANCHISINGU ... 111
4.8 ZÁVISLOST ÚSPĚCHU FRANCHISINGOVÉ SÍTĚ NA ZPŮSOBU MĚŘENÍ VÝKONNOSTI ... 113
4.9 ZÁVISLOST ÚSPĚCHU FRANCHISINGOVÉ SÍTĚ NA HODNOCENÍ DŮLEŽITOSTI JEDNOTLIVÝCH PERSPEKTIV BSC ... 115
4.10 ANALÝZA JEDNOTLIVÝCH PERSPEKTIV BSC ... 117
4.11 ANALÝZA PERSPEKTIVY FRANCHISANTA ... 118
4.12 ANALÝZA FINANČNÍ PERSPEKTIVY ... 124
4.13 ANALÝZA ZÁKAZNICKÉ PERSPEKTIVY ... 127
4.14 ANALÝZA PERSPEKTIVY INTERNÍCH PROCESŮ ... 132
11
4.15 ANALÝZA PERSPEKTIVY UČENÍ SE A RŮSTU ... 139
4.16 KORELAČNÍ ANALÝZA ... 143
4.17 SHLUKOVÁ ANALÝZA JEDNOTEK DLE DŮLEŽITOSTI PERSPEKTIV BSC .... 144
5. DOPORUČENÍ PRO APLIKACI BALANCED SCORECARD V MEZINÁRODNÍM FRANCHISINGU ... 147
5.1 Doporučení, principy a úkoly pro franchisora ... 147
5.2 Doporučená měřítka jednotlivých perspektiv ... 148
5.3 Návrh metodiky pro úspěšnou realizaci BSC ... 151
6. OMEZENÍ VÝZKUMU A JEHO VÝSLEDKŮ ... 154
7. PŘÍNOS PRO TEORII A PRAXI ... 155
ZÁVĚR ... 158
SEZNAM BIBLIOGRAFICKÝCH CITACÍ ... 163
BIBLIOGRAFIE ... 176
DOSAVADNÍ PUBLIKAČNÍ ČINNOST ... 177
PŘÍLOHY ... 178
12
SEZNAM TABULEK
Tabulka 2.1: Vybrané tradiční a moderní ukazatele pro hodnocení výkonnosti podniku ... 29 Tabulka 2.2: Zaměření cílů firmy dle fáze životního cyklu a strategie ... 37 Tabulka 2.3: Přehled témat z oblasti franchisingu v literatuře ... 54 Tabulka 4.1: Četnosti respondentů z franchisingových firem dle oboru podnikání (n = 160) ... 96 Tabulka 4.2: Výsledky testů závislosti úspěšnosti franchisingových firem a jejich způsobu měření výkonnosti ... 114 Tabulka 4.3: Testy závislosti úspěšnosti franchisingových firem a hodnocení důležitosti perspektivy a měření jejích ukazatelů ... 117 Tabulka 4.4: Nejčastěji sledovaná měřítka perspektivy franchisanta na straně franchisora a franchisanta (n1 = 80, n2 = 80) ... 118 Tabulka 4.5: Výsledné hodnoty výzkumu počtu měřených ukazatelů perspektivy
franchisanta ... 119 Tabulka 4.6: Nejčastěji sledovaná měřítka finanční perspektivy na straně franchisora a franchisanta (n1 = 80, n2 = 80) ... 124 Tabulka 4.7: Výsledné hodnoty výzkumu počtu měřených ukazatelů finanční perspektivy ... 125 Tabulka 4.8: Nejčastěji sledovaná měřítka zákaznické perspektivy na straně franchisora a franchisanta (n1 = 80, n2 = 80) ... 127 Tabulka 4.9: Výsledné hodnoty výzkumu počtu měřených ukazatelů zákaznické
perspektivy ... 128 Tabulka 4.10: Měřítka perspektivy interních procesů na straně franchisora a franchisanta ... 133 Tabulka 4.11: Výsledné hodnoty výzkumu počtu měřených ukazatelů perspektivy interních procesů ... 134 Tabulka 4.12: Tabulka rozdělení četností (absolutních a relativních) a kumulativních četností počtu měřených typů ukazatelů perspektivy interních procesů (n = 160) ... 135 Tabulka 4.13: Nejčastěji sledovaná měřítka perspektivy učení se a růstu na straně
franchisora a franchisanta ... 139 Tabulka 4.14: Výsledné hodnoty výzkumu počtu měřených ukazatelů perspektivy učení se a růstu ... 141 Tabulka 4.15: Hodnoty Spearmanova korelačního koeficientu při zkoumání závislosti počtu měřených ukazatelů v párových jednotkách ... 143
13
SEZNAM OBRÁZKŮ
Obrázek 1.1: Koncepční rámec práce – teoretická část ... 22
Obrázek 1.2: Koncepční rámec práce – praktická část ... 22
Obrázek 2.1: Tradiční versus moderní přístupy k hodnocení výkonnosti firem ... 29
Obrázek 2.2: Schéma principu metody Balanced Scorecard ... 33
Obrázek 2.3: BSC jako strategický rámec ... 43
Obrázek 2.4: Schéma převedení strategie podniku do konkrétních aktivit v rámci BSC ... 47
Obrázek 3.1: Proces výzkumu ... 70
Obrázek 3.2: Způsob dosažení výběrového souboru o rozsahu n=80 párů respondentů. ... 76
Obrázek 3.3: Fázování dotazníkového šetření ... 77
Obrázek 3.4: Metody sběru primárních dat ... 80
Obrázek 4.1: Grafické znázornění poměrného rozdělení respondentů dle počtu let fungování resp. podnikání v rámci franchisingového systému, n1 = 80 (franchisoři) a n2 = 80 (franchisanti) ... 97
Obrázek 4.2: Grafické znázornění poměrného rozdělení respondentů dle počtu zemí, v kterých působí jejich franchisingová síť ... 97
Obrázek 4.3: Grafické znázornění poměrného rozdělení respondentů dle počtu franchisantů v síti ... 98
Obrázek 4.4: Měření výkonnosti ve franchisingových sítích ... 108
Obrázek 4.5: Schéma metody Balanced Scorecard s novou pátou perspektivou – perspektivou franchisanta ... 109
Obrázek 4.6: Graf hodnocení míry důležitosti měření jednotlivých perspektiv – franchisoři ... 112
Obrázek 4.7: Graf hodnocení míry důležitosti měření jednotlivých perspektiv – franchisanti ... 113
Obrázek 4.8: Grafické srovnání četností měřených ukazatelů perspektivy franchisanta na straně franchisora a na straně franchisanta ... 119
Obrázek 4.9: Grafické srovnání četností počtu měřených ukazatelů perspektivy franchisanta na straně franchisora a na straně franchisanta ... 120
Obrázek 4.10: Grafické srovnání četností měřených ukazatelů finanční perspektivy na straně franchisora a na straně franchisanta ... 125
Obrázek 4.11: Grafické srovnání četností počtu měřených ukazatelů finanční perspektivy na straně franchisora a na straně franchisanta ... 126
Obrázek 4.12: Grafické srovnání četností měřených ukazatelů zákaznické perspektivy na straně franchisora a na straně franchisanta ... 128
Obrázek 4.13: Grafické srovnání četností počtu měřených ukazatelů zákaznické perspektivy na straně franchisora a na straně franchisanta... 129
Obrázek 4.14: Grafické srovnání četností měřených ukazatelů perspektivy interních procesů na straně franchisora a na straně franchisanta ... 133
Obrázek 4.15: Grafické srovnání četností počtu měřených ukazatelů perspektivy interních procesů na straně franchisora a na straně franchisanta ... 134
14 Obrázek 4.16: Role franchisora a franchisanta v perspektivě interních podnikových
procesů ve franchisingovém řetězci ... 136 Obrázek 4.17: Propojení perspektivy interních procesů s perspektivou franchisanta a perspektivou zákaznickou... 138 Obrázek 4.18: Grafické srovnání četností měřených ukazatelů perspektivy učení se a růstu na straně franchisora a na straně franchisanta ... 140 Obrázek 4.19: Grafické srovnání četností počtu měřených ukazatelů perspektivy učení se a růstu na straně franchisora a na straně franchisanta ... 141 Obrázek 4.20: Shluková analýza (dendrogram) zkoumaných jednotek dle hodnocení
důležitosti perspektiv ... 146
15
SEZNAM POUŽITÝCH ZKRATEK
ABC Metoda měření nákladů na proces (Activity Based Costing) BFA Britská franchisová asociace (British Franchise Association) BSC Balanced Scorecard
CFROI Casf flow výnosnost z investice (Cash Flow Return on Investment) DCF Diskontované cash-flow (Discounted Cash Flow)
EBIT Zisk před úroky a zdaněním (Earnings Before Interests and Taxes) EBITDA Zisk před úroky, zdaněním a odpisy (Earnings Before Interests, Taxes,
Depreciation and Amortization)
EAT Zisk po zdanění (Earnings After Taxes)
EFF Evropská franchisové federace (European Franchise Federation) EPS Zisk na akcii (Earnings per Share)
EVA Ekonomická přidaná hodnota (Economic Value Added)
IFA Mezinárodní franchisová asociace (International Franchise Association) JIT Just-in-time metoda dodávek
MSP Malé a střední podniky
MVA Tržní přidaná hodnota (Market Value Added) ROA Rentabilita aktiv (Return on Assets)
ROCE Výnosnost vloženého kapitálu (Return on Capital Employed) ROE Výnosnost vlastního kapitálu (Return on Equity)
ROI Rentabilita investice či návratnost investice (Return on Investment) ROS Rentabilita tržeb (Return on Sales)
TQM Totální řízení jakosti (Total Quality Management)
TSR Celkový výnos pro investore/akcionáře (Total Shareholder Return) WFC Světová franchisová rada (World Franchise Council)
16
ÚVOD
Tato disertační práce se zaměřuje na mezinárodně působící franchisingové sítě a strategie řízení a měření jejich výkonnosti. Franchising se za posledních čtyřicet let stal významnou součástí ekonomiky. Tempo nárůstu franchisingu ve světě, v Evropě a v posledních dvaceti letech i v České republice dosahuje meziročně až několik desítek procent. Tato disertační práce se soustředí na franchisingové firmy provozující své podnikání v Evropě, jejichž podnikání je mezinárodního charakteru (mají pobočky ve více zemích Evropy). Význam franchisingových firem dokazují například statistiky Evropské franchisové federace (dále EFF). Obrat franchisingových firem a objem tržeb dosahují v rámci jednotlivých evropských států až desítky miliard EUR. Zaměstnanost ve franchisingu čítá v jednotlivých zemích Evropy mezi desítkami až stovkami tisíc pracovních míst. V Evropě existuje přibližně 12 000 různých franchisingových značek a firmy podnikající v rámci franchisingových sítí tvoří zhruba 5 % z malých a středních podniků (MSP) a cca 11 % zaměstnanosti v MSP v Evropské unii (EFF Franchising, 2011).
Současné franchisingové firmy čelí četným globálním výzvám. Vývoj konkurenčního prostředí v mezinárodním franchisingovém podnikání zvyšuje tlak na jejich výkonnost.
Franchisingové firmy soupeří především o zákazníky, ale i o kvalitní pracovní sílu.
Potýkají se s agresivní konkurencí a nárůstem dalších a dalších franchisingových značek v různých oborech podnikání. Koncept franchisingového podnikání se objevuje stále v nových oborech, takže už není doménou pouze původní oblasti restaurací a rychlého občerstvení a hotelnictví, odkud je franchising všeobecně znám i široké veřejnosti.
Franchisingové firmy se snaží o vybudování a udržení úspěšné značky nejen v očích veřejnosti jako koncových zákazníků, ale i v očích stávajících a potenciálních partnerů v podnikání a příjemců jejich podnikatelských licencí – franchisantů. Firmy hledají manažerské nástroje a cesty, pomocí kterých by vytvořily a udržely stabilní konkurenční výhodu a docílily dlouhodobého úspěchu ve svém podnikání a kontinuálního nárůstu přítomnosti své značky na domácím i zahraničních trzích.
V průběhu růstu a zahraniční expanze firmy a celé sítě narůstá nutnost firmu správně strategicky řídit. Pro úspěšnou realizaci strategie mezinárodního franchisingového podnikání je mj. zapotřebí najít správný systém hodnocení a měření výkonnosti. Avšak měřit výkonnost tak komplexního podnikatelského konceptu, jakým je mezinárodní
17 franchising, je vysoce složitou problematikou. To dokazují i předešlé výzkumy o franchisingu a rozhovory s vrcholovými vedoucími pracovníky franchisingových řetězců.
V souvislosti s výše uvedenými skutečnostmi je pro franchisingové podnikání podstatné, aby byl v průběhu realizace strategie, stanovování cílů a měření výkonnosti, zohledněn klíčový faktor pro výkonnost a úspěch celé sítě, a to franchisant. Každá jednotlivá pobočka či pobočky všech franchisantů reprezentují značku celé sítě. Důležité je mít strategii nejen správně formulovanou, ale správně tuto strategii realizovat v celé síti. Vědět, které činnosti a aspekty jak na straně franchisorů, tak u franchisantů jsou ty, které ovlivňují celkový úspěch řetězce. Proto je důležité posuzovat tyto aspekty pomocí adekvátních kritérií hodnocení. Ve firmě mají být stanoveny strategické cíle a způsoby hodnocení a měření jejich dosahování.
Manažerská teorie nabízí různé systémy měření - od tradičních přes moderní způsoby.
Některé systémy využívají pouze finančních ukazatelů, jiné obsahují i ukazatele nefinanční. Jednou z metod, která vytváří vazbu mezi strategií, stanovováním strategických cílů a jejich měřením, a která pro hodnocení výkonnosti firmy využívá jak finančních, tak nefinančních ukazatelů, je metoda Balanced Scorecard, kterou představili v roce 1992 její američtí autoři Robert S. Kaplan a David P. Norton.
Metoda Balanced Scorecard vychází z několika faktů pozorovaných u firem. Mnoho organizací má problém s propojením strategie s operativními činnostmi, tak aby se strategie implementovala ve všech podnikových oblastech. Současně měření strategických cílů musí navazovat na formulovanou strategii. A jelikož pouze finanční ukazatele nemohou dostatečně charakterizovat celý podnik, je nutné sledovat také nefinanční a kvalitativní ukazatele zaměřené na zákazníky, na vnitřní procesy a na oblasti, které jsou zdrojem pro rozvoj a růst.
Pro franchisingové firmy je metoda Balanced Scorecard v této práci navržena jako vhodný způsob strategie řízení a měření výkonnosti, jelikož ve franchisingu je nutné nesledovat pouze finanční měřítka. Vedle zákazníků a procesů je klíčové soustředit se na firmy, které vstupují do franchisových sítí jako franchisanti, na procesy fungování celých franchisových systémů a vztahy mezi franchisory a franchisanty, na iniciativy, které podporují rozvoj a růst subjektů na obou stranách systému i společně vytvářené synergie.
18 Přesto, že metodu Balanced Scorecard nelze po dvou desetiletích považovat za nejnovější nástroj pro strategii řízení a měření výkonnosti, lze předpokládat, že pro její široký záběr, zahrnutí finančních i nefinančních perspektiv a flexibilitu úprav, je velmi vhodným nástrojem pro řízení a hodnocení výkonnosti právě pro tak komplexní systém, jako je franchisingová síť.
Tento předpoklad vyvolává hlavní výzkumnou otázku této disertační práce: „Odpovídá metoda Balanced Scorecard potřebám měření výkonnosti franchisingových firem?“
Záměrem práce je zjistit na základě primárního i sekundárního výzkumu, jakým způsobem franchisingové firmy hodnotí a měří výkonnost, jaké systémy používají a jaký dopad má hodnocení výkonnosti na jejich úspěch. Výzkum se soustředí i na jiná než finanční měřítka výkonnosti.
Hlavním cílem je navrhnout metodiku pro implementaci strategie řízení a měření výkonnosti a analyzovat současné způsoby měření výkonnosti v mezinárodních franchisingových sítích. Práce je rozčleněna do několika částí. První kapitola práce představuje koncepční rámec, cíle práce, výzkumné otázky a metodiku. Druhá kapitola obsahuje výsledky literární rešerše, zahrnuje jak oblast mezinárodního franchisingového podnikání, tak téma měření výkonnosti firem. Po objasnění důvodů pro volbu metody Balanced Scorecard jako vhodného nástroje pro měření výkonnosti franchisingových firem, je blíže představena i tato metoda. Třetí kapitola je věnována metodice výzkumu, popisuje postupy, které byly použity pro sběr, zpracování a analýzu dat. Čtvrtá kapitola je stěžejní částí této práce a obsahuje výsledky výzkumu. Na základě teoretických východisek a provedených výzkumů jsou ve franchisingu analyzovány čtyři základní perspektivy metody Balanced Scorecard. Zvláštní pozornost je věnována nově navržené perspektivě, doplněné do metody Balanced Scorecard autorkou, tzv. perspektivě franchisanta, který je klíčovým subjektem pro fungování všech franchisingových systémů.
Účelem práce v teoretické rovině je rozšířit odbornou literaturu o koncept propojení manažerské teorie mezinárodního franchisingového podnikání se strategickou metodou řízení a měření výkonnosti, konkrétně navrženou metodou Balanced Scorecard.
V praktické rovině je cílem práce poskytnout stávajícím franchisovým konceptům, ale i zájemcům o vstup do tohoto typu organizace podnikání, metodiku pro správnou realizaci aplikace metody BSC jako strategie řízení a měření výkonnosti jejich firmy. Znalosti získané z této studie mohou též nabídnout metodickou podporu podnikům, které se
19 rozhodují, zda zvolit franchising jako formu realizace růstové strategie firmy, popř.
firmám, které již prostřednictvím franchisingových konceptů podnikají či expandují, ale shledávají v oblasti hodnocení a měření výkonnosti prostor pro zlepšení.
Východiskem pro tuto práci byla rešerše 587 webových stránek různých franchisingových firem, 27 webových stránek franchisingových asociací a o franchisingu, byly realizovány osobní rozhovory s 30 manažery různých franchisingových systémů, s 5 odbornými konzultanty, kteří se zabývají tématem franchising a pracují jako odborní poradci franchisingových firem. Dále autorka spolupracovala s čtyřmi franchisingovými asociacemi, s konzultantskou kanceláří Horváth & Partners Management Consultants Stuttgart, s Balanced Scorecard Institutem (USA) a s centrem pro Franchising Excellence na Griffithově Universitě (Austrálie). Autorka prostudovala 43 diplomových prací na téma franchising a 21 diplomových prací na téma Balanced Scorecard v českém jazyce a 13 zahraničních disertačních prací, dále přečetla a zpracovala 298 zahraničních článků na téma řízení a měření výkonnosti, Balanced Scorecard a mezinárodní franchising.
V průběhu let 2011 až 2013 byl realizován kvantitativní průzkum, jehož úkolem bylo analyzovat určité trendy a ověřit některé předpoklady stěžejní pro měření výkonnosti v mezinárodních franchisingových firmách.
20
1. KONCEPČNÍ RÁMEC A CÍLE PRÁCE
Práce se zabývá problematikou strategie řízení a měření výkonnosti v oblasti mezinárodního franchisingu. Vývoj a růst trhu je spojený s vysokým nárůstem konkurence a ve franchisingovém podnikání dochází k změnám v trendech. Franchising vstupuje do nových oborů podnikání a stává se významným prvkem hospodářství jednotlivých států i celé světové ekonomiky. Hlavním důvodem pro zkoumání výkonnosti a konkrétně jejího řízení a měření v mezinárodních franchisingových firmách je právě fakt jejich stále se zvětšujícího významu v hospodářské praxi i v zaměstnanosti.
Ve franchisingové síti vedle sebe vystupují pod jednou značkou dva typy subjektů, které jsou právně nezávislými subjekty. V podnikání franchisoři vyvíjejí podnikatelský koncept, který jako úspěšný a ověřený poskytují ve formě prodeje licence franchisantům.
Franchisanti pod značkou franchisora podnikají dle tohoto konceptu a know-how, avšak stále jako samostatné a nezávislé podnikatelské jednotky. Důsledkem je někdy rozdílný pohled na každodenní fungování, ale i na cíle a výsledky podnikání na obou stranách.
Pro franchisory je cílem v konkurenčním prostředí především získávat nové kvalitní franchisanty a zajistit úspěšné fungování těch stávajících, tak aby zajistili dlouhodobé fungování svých sítí. Pro zájemce o franchisingové podnikání je primárním úkolem vybrat správnou franchisu. Pro stávající franchisanty je cílem uspokojovat potřeby zákazníků a držet své podnikání především ziskové. Všechny tyto směry ovlivňují řízení mezinárodních franchisingových firem i pohledy na měření jejich výkonnosti.
Primárním zájmem v hodnocení výkonnosti jsou samozřejmě tradičně finanční výsledky a ukazatele. Ty jsou však ovlivňovány i jinými oblastmi, které lze řídit a měřit, i když jsou někdy hodnotitelné jen nefinančními ukazateli. Pro dlouhodobé úspěšné fungování sítě potřebují franchisoři spokojené a loajální franchisanty a franchisanti potřebují spokojené a loajální zákazníky. Jen ti zajistí stabilní úroveň a kontinuální zvyšování tržeb a zisku.
Spokojenost a loajalita zákazníka a spokojenost a loajalita franchisanta jsou hlavními předpoklady pro dlouhodobý úspěch franchisingového podnikání. Pro kvalitní produkt, obsluhu a uspokojování potřeb zákazníků, pak potřebují firmy adekvátně vzdělané, dostatečně kompetentní, loajální a spokojené zaměstnance a fungující interní procesy.
Jelikož je franchising nástrojem růstové a expanzní strategie firmy, musí firma též znát, podporovat a rozvíjet své růstové potenciály.
21 Dále popsaný výzkum se věnuje systémům a způsobům hodnocení a měření výkonnosti v mezinárodních franchisingových firmách, a to na obou stranách sítě – u franchisorů i franchisantů a soustředí se na otázku měření finančních i nefinančních ukazatelů.
1.1 Cíle práce
Hlavním cílem této disertační práce je navrhnout metodiku pro implementaci strategie řízení a měření výkonnosti a analyzovat současné způsoby měření výkonnosti v mezinárodních franchisingových sítích. Na základě rozhovorů s vedoucími pracovníky mezinárodních franchisingových firem, předchozího působení autorky v mezinárodně působící franchisingové firmě a po provedení literární rešerše a stanovení teoretických východisek, byl na začátku výzkumu formulován předpoklad, že vhodnou metodou pro řízení a měření výkonnosti mezinárodní franchisingové sítě by mohla být metoda tzv.
Balanced Scorecard. Navržení metodiky i analýza budou proto prováděny s důrazem na tuto metodu. Z provedené rešerše literatury a dosavadních výzkumů vyplývá, že mnoho prací je věnováno jak oblasti franchisingu, tak metodě Balanced Scorecard. Konkrétně aplikací metody Balanced Scorecard v mezinárodním franchisingu se však doposud žádný známý výzkum nezabýval.
Pro dosažení hlavního cíle práce byly formulovány následující dílčí cíle:
• Dílčí cíl 1: Vyhodnotit, které oblasti (popř. konkrétně perspektivy v rámci BSC) jsou důležité pro řízení a měření výkonnosti ve franchisingových firmách.
• Dílčí cíl 2: Analyzovat vliv způsobu měření výkonnosti na úspěch franchisingové firmy.
• Dílčí cíl 3: Identifikovat, jaké ukazatele franchisingové firmy používají k hodnocení výkonnosti.
• Dílčí cíl 4: Zjistit, zdali existují odlišnosti v řízení a měření výkonnosti ve franchisingové síti na straně franchisora a franchisanta.
22 1.2 Koncepční rámec práce
Základní koncepci práce lze znázornit pomocí schémat, která jsou zobrazena na obrázcích Obrázek 1.1 a Obrázek 1.2.
Implementace a aplikace metody Balanced Scorecard v řízení a měření výkonnosti v mezinárodní franchisingové síti Strategie řízení a měření výkonnosti
firmy – teoretická východiska
Finanční a nefinanční ukazatele výkonnosti firmy a Metoda Balanced Scorecard
– teoretická východiska
Franchising a mezinárodní franchisingové firmy – teoretická
východiska
Řízení a měření výkonnosti ve franchisingu – současný stav a teoretická východiska
Obrázek 1.1: Koncepční rámec práce – teoretická část Zdroj: vlastní zpracování autora
Navržení metodiky pro implementaci
strategie řízení a měření výkonnosti a analýza současných
způsobů měření výkonnosti v mezinárodních franchisingových sítích – s důrazem
na metodu Balanced Scorecard Výzkum – problematika
strategie řízení a měření výkonnosti mezinárodní franchisingové firmy
Kvalitativní primární
výzkum Kvantitativní primární
výzkum Analýza
sekundárních dat
Hlavní cíl
Dílčí cíl 1
Dílčí cíl 4 Dílčí cíl 3 Dílčí cíl 2
Obrázek 1.2: Koncepční rámec práce – praktická část Zdroj: vlastní zpracování autora
23 1.3 Výzkumné otázky
V souladu se stanovenými cíli disertační práce byly formulovány následující výzkumné otázky.
i) Jakým způsobem sledují, měří a hodnotí franchisingové firmy svoji výkonnost?
Měření a hodnocení výkonnosti může být prováděno různými způsoby, více či méně pokročilými, firmy se mohou zaměřovat na finanční i nefinanční ukazatele, mohou používat pro měření a hodnocení výkonnosti různé automatizované, elektronické informační systémy.
ii) Zaměřují se pouze na finanční ukazatele nebo sledují i jiná, nefinanční měřítka?
Moderní přístupy k měření a hodnocení výkonnosti zahrnují jak finanční tak nefinanční ukazatele, bude tedy zkoumáno, jaká je situace u mezinárodních franchisingových firem.
iii) Objevuje se v mezinárodním franchisingu i metoda Balanced Scorecard jako nástroj pro měření výkonnosti?
Tato disertační práce se soustředí právě na metodu Balanced Scorecard, proto je hledána odpověď na otázku, jestli a v jaké míře se tato metoda objevuje v mezinárodním franchisingu.
iv) Jsou sledované ukazatele hodnocení výkonnosti na straně franchisorů a na straně franchisantů odlišné nebo se shodují?
Odpověď na tuto otázku by měla poukázat na fakt, že mezi franchisory a franchisanty může docházet k neshodě v tom, která měřítka sledují, což vyplývá z odlišného pohledu na jednotlivé oblasti strategie řízení a vnímání jejich důležitosti. Strategie firmy, strategické cíle a tím pádem i jejich měřítka, by však měly být teoreticky z povahy věci (jedna značka, jeden podnikatelský koncept) v celém franchisingovém řetězci jednotné.
Ke zkoumání tohoto jevu přivedly autorku rozhovory s manažery franchisingových firem a výsledky literární rešerše, které ukazují, že v realitě tomu ne vždy tak je.
24 v) Jsou pro dlouhodobý úspěch a fungování franchisingové sítě důležité i jiné
než finanční ukazatele?
Odpověď na tuto výzkumnou otázku bude hledána tak, že se bude zkoumat závislost důležitosti měření finančních i nefinančních ukazatelů u firem různého stáří (počet let fungování franchisového řetězce) a různé velikosti (z hlediska počtu zemí, kde je franchisingová síť přítomna a počtu franchisingových poboček). Lze předpokládat, že firmy, které jsou starší a větší, jsou úspěšnější. Zároveň lze očekávat, že tyto firmy budou měřit jak finanční tak i nefinanční ukazatele ve větší míře, než firmy mladší a menší (což ještě nepoukazuje na to, že by mladší a menší firmy byly méně úspěšné). Pro ověření předpokladů bude provedeno testování hypotéz.
1.4 Použitá metodika
Podoba výzkumných otázek určuje volbu použitých výzkumných metod. Na výzkumné otázky bude odpověď hledána jednak prostřednictvím literární rešerše a studia sekundárních dat, jednak prostřednictvím primárního kvalitativního i kvantitativního výzkumu. Kvalitativní metody budou mít za úkol odhalit a pomoci autorce porozumět tomu, co je podstatou některých zkoumaných jevů a získat názory a detailní informace o těchto jevech, které se kvantitativními metodami obtížně podchycují (Strauss a Corbinová, 1999). Dále bude pro zodpovězení výzkumných otázek použito deskriptivní statistické analýzy, testování statistických hypotéz o nezávislosti v kontingenčních tabulkách, korelační analýzy a shlukové (clusterové) analýzy.
25
2. TEORETICKÁ VÝCHODISKA
V této kapitole budou shrnuty výsledky literární rešerše a základní teoretická východiska ze tří oblastí tématicky spojených s tématem řízení a měření výkonnosti franchisingových firem. První část je věnována úvodu do strategie řízení a měření výkonnosti, druhá část konkrétně jedné z metod řízení a měření – metodě Balanced Scorecard, třetí část představuje franchising.
2.1 Strategie řízení a měření výkonnosti
Tato kapitola je věnována výkonnosti podniku, problematice ve výzkumu měření výkonnosti podniku, stručně představuje tradiční a moderní přístupy k měření výkonnosti a nefinanční ukazatele měření výkonnosti.
2.1.1 Výkonnost podniku
Při zkoumání konstrukce výkonnosti firmy je důležité začít definováním, co je to výkonnost podniku (organizace) (v angl. „organizational performance“). Toto vyžaduje i vysvětlení úzce souvisejícího pojmu účelnost podniku (v angl. „organizational effectiveness“). Za účelem vymezení základních pojmů a pro udržení konzistence s literaturou, budeme tyto dva pojmy rozlišovat. Výkonnost podniku (organizational performance) zahrnuje tři specifické oblasti výkonu firmy: (1) finanční výkonnost (zisk, rentabilita aktiv, návratnost investice atd.), (2) tržní výkonnost (objem prodejů, podíl na trhu, atd.); a (3) návratnost pro akcionáře - shareholder return (total shareholder return – TSR, ekonomická přidaná hodnota - EVA, atd.). Organizační účelnost (organizational effectiveness) je širší pojem a zahrnuje výkonnost podniku plus výstupy spojené s efektivnějším způsobem provozu nad rámec běžné vnitřní výkonnosti a dalšími vnějšími vlivy, které zohledňují další dimenze nad ekonomickým ohodnocením (akcionáři, manažery nebo zákazníky) jako je například pověst a prestiž. V literatuře a ve výzkumu v oblasti managementu se obecně častěji objevuje výkonnost podniku v prvním slova smyslu. Důvodem je obtížnější měřitelnost těch dimenzí účelnosti, které nelze popsat tvrdými měřítky.
26 Výkonnost jako taková je specifická pro každou firmu: podle toho, jaké strategické cíle si firma určí, zohledňuje relevantní měřítka výkonnosti a používá určité složky výkonnosti.
Porozumění tomu, které nezávisle proměnné veličiny se vztahují k závislé proměnné veličině výkonnosti, potom vůbec není jednoduché (March a Sutton, 1997). Vztah mezi měřítky a výkonností je též ovlivněn tím, jaká měřítka používá firma interně a jak jsou tato měřítka zapracována v motivačním a kontrolním systému ve firmě. Taková měřítka se nazývají klíčové indikátory výkonnosti (KPIs). Používaný vnitřní systém měření ovlivňuje výkonnost na úrovni jednotlivce i celé organizace (Levenson et al., 2006).
Některé zdroje ze zahraniční literatury (např. Hult et al., 2008) rozlišují tři typy výkonnosti, a to: finanční výkonnost (financial performance), provozní výkonnost (operational performance) a celkovou účelnost (overall effectiveness). Finanční výkonnost zahrnuje např. celkovou ziskovost (měřenou ukazateli jako rentabilita investice ROI), rentabilitu tržeb (return on sale), rentabilitu aktiv (return on assets) a rentabilitu vlastního kapitálu (return on equity), ziskovou marži, zisk na akcii, cenu akcií, růst objemu tržeb, a růst zahraničních prodejů. Provozní výkonnost se vztahuje k nefinančním dimenzím a soustředí se na provozní faktory úspěchu, které vedou k finanční výkonnosti (Venkatraman et al., 1986). Provozní výkonnost zahrnuje výsledky produktu a trhu (podíl na trhu, účelnost, uvedení nového produktu a inovace, kvalita produktu/služby) a výsledky interních procesů (produktivita, udržení a spokojenost zaměstnance a doba cyklu). Měření celkové účelnosti zohledňuje širší koncept výkonnosti a zahrnuje pověst, přežití, dosažení cílů a vnímanou celkovou výkonnost vzhledem ke konkurenci (např. Lewin et al., 1986, Venkatraman et al., 1986).
2.1.2 Výzkum řízení a měření výkonnosti podniků
Měření výkonnosti podniku je důležité při hodnocení podniku, jeho aktivit a prostředí, ve kterém působí. Naproti tomu, jak dominantní roli hraje výkonnost podniku a její měření na poli manažerské praxe i teorie, tak je jen omezená pozornost věnována tomu, co výkonnost fakticky je a jak je měřena. Otázka exaktní definice „výkonnosti podniku“ či
„výkonnosti organizace“ je překvapivě otevřená. Konsistentní definice výkonnosti a jejích měřítek uvádí pouze několik prací (Kirby, 2005). Kirby ve svém výzkumu na základě 132 různých studií věnovaných tématu měření výkonnosti identifikoval 92 různých měřítek
27 výkonnosti. Jejich používání je dále komplikováno rozdílným používáním měřítek jednoduchých, vícenásobných a agregovaných. Shoda se však objevuje v oblasti finančních měřítek a ve vyjádření výkonnosti jako závislé proměnné. Nemožnost a neschopnost charakterizovat a identifikovat výkonnost konsistentně a jednotně snižuje dopad a relevanci výzkumů v oblasti managementu. Tento fakt vyvolává potřebu propojení metodiky výzkumu měření výkonnosti s praxí, což je základním předpokladem pro větší relevantnost a použitelnost výstupů z výzkumu v manažerské praxi.
2.1.3 Finanční ukazatele výkonnosti podniku
Ukazatele finanční výkonnosti podniku lze rozdělit dle několika hledisek. Finanční ukazatele se rozlišují na i) absolutní (např. aktiva, vlastní kapitál, tržby, náklady, zisk, z novějších EBIT, EAT, EVA, NPV), ii) poměrové / relativní (např. ROE, ROI, ROS, CFROI) a iii) rozdílové (např. čistý pracovní kapitál). Dále např. Kislingerová (2011) uvádí rozdělení podniků podle jejich způsobu hodnocení výkonnosti: i) hodnocení souborem pěti skupin na sobě nezávislých ukazatelů: ukazatele likvidity, rentability, výkonnosti, zadluženosti a postavení na trhu, ii) hodnocení souborem pyramidových ukazatelů (klíčový ukazatel na vrcholu pyramidy, např. ROE), iii) hodnocení kompozitním indikátorem (složeným ukazatelem). Další dělení představuje pohled na tradiční (klasické) vs. moderní ukazatele, jehož podstata je uvedena dále v textu.
Jak uvádí Veber, „tématika měření výkonnosti není ve firmách v žádném případě něčím novým, co by nebylo tradičně v řízení firem používáno a co by nemělo své osvědčené postupy a zvyklosti“, (2011, s. 669). V posledních letech však dochází k výrazné změně v měření výkonnosti podniků a mění se kritéria hodnocení. Jak uvádí například Kislingerová et al. (2008), za výkonnost se dosud považovala finanční výkonnost, jejímž základním ukazatelem je zisk. Zisk bohužel není úplným vyjádřením výkonnosti a jeho nevýhody částečně odstraňují poměrové ukazatele vytvořené na jeho základě. Mezi populárnější měřítka finanční výkonnosti mezi investory a vyššími manažery patří výnosnost vlastního kapitálu (Return on Equity, ROE). Higgins (2005) uvádí tři nevýhody ROE (problém časovosti, problém rizikovosti, problém oceňování). Tyto tři nedostatky částečně odstraňuje ukazatel ekonomická přidaná hodnota (Economic Value Added, EVA).
Avšak i ukazatel EVA zůstává finančním ukazatelem spojeným především s minulostí.
28 Kislingerová et al. (2008, s. 121) shrnuje nedostatky finančních ukazatelů, jak je vidí teorie i hospodářská praxe. Uváděny jsou některé problémy spojené s použitím finančních ukazatelů jako hodnotících systémů podniku:
• spojení finančních ukazatelů s krátkodobými cíli;
• nepostihování žádných strategicky důležitých oblastí, které by bylo možné těmito ukazateli hodnotit;
• jsou zpožděnými ukazateli, založenými na účetních, historických datech;
• při použití k vyjádření cílů existence je nebezpečí přikrášlování;
• ukazují důsledky, nikoli příčiny jevů, některé aspekty podnikových činností nepostihují.
O volbě nejvhodnějšího konceptu pro řízení a měření výkonnosti podniku se vedou diskuse mezi odborníky reprezentovanými univerzitní sférou, manažery i poradenskými firmami.
Lze rozlišovat dva hlavní směry či přístupy, které používají na jedné straně tzv. klasické či tradiční ukazatele na druhé straně moderní ukazatele. Mezi klasické (tradiční) ukazatele patří např. ROI, ROE, ROA, EPS, P/E, ad., tyto přístupy k měření výkonnosti vycházejí zejména z maximalizace zisku jako základního cíle podnikání. Moderní přístupy hodnotového řízení, zahrnují ukazatele jako EVA, MVA, CFROI, Shareholder Value (Pavelková a Knápková, 2009).
Při úvahách o měření výkonnosti firem si manažeři i výzkumníci musejí klást otázku, zda tradiční, obvykle používaná kritéria výkonnosti, jsou stále vhodná a účinná. Manažeři firem potřebují celou řadu indikátorů výkonnosti k přijetí nových manažerských rozhodnutí.Jak uvádí Veber (2011), moderní manažerský pohled na výkonnost zahrnuje:
• výkonnost zákazníků, produktů, procesů;
• znalost rozvojového potenciálu;
• využívání i neekonomických kritérií a ukazatelů;
• benchmarking.
Z časového hlediska je v moderním manažerském pohledu na výkonnost vedle retrospektivního hodnocení, kdy je předmětem zájmu minulý vývoj firmy, důležité i hodnocení zaměřené na momentální stav, kdy má hodnocení podat informaci o současném stavu hodnoceného subjektu a „hodnocení zaměřené na budoucí vývoj, které
29 by mělo s vysokou pravděpodobností predikovat předpokládaný vývoj a zejména tzv. rozvojový potenciál“ (Veber, 2011, s. 671).
Veber (2011, s. 681) uvádí rozdíly mezi tradičními a moderními přístupy k hodnocení výkonnosti firem v následujícím schématu:
Tradiční přístupy Netradiční přístupy
- zaměření do minulosti, maximálně do současnosti
- uplatnění finančních kritérií při hodnocení
- analytické přístupy - poměrové ukazatele - paralelní soustavy - pyramidové soustavy - hodnocení trendů vývoje - dobrá identifikace anomálií
- zaměření do minulosti a současnosti, ale zejména do budoucnosti
- komplexní přístupy k hodnocení, včetně využití mimoekonomických kritérií
- zvýraznění úlohy benchmarkingu při hodnocení
- určování rozvojového potenciálu
Obrázek 2.1: Tradiční versus moderní přístupy k hodnocení výkonnosti firem Zdroj: Veber, 2011, s. 681
Pro potřeby zpracování empirického výzkumu je níže uvedena tabulka, která obsahuje shrnutí ukazatelů měření výkonnosti podniku a rozděluje je právě na tradiční a moderní ukazatele.
Tabulka 2.1: Vybrané tradiční a moderní ukazatele pro hodnocení výkonnosti podniku
Klasické (tradiční) ukazatele Ukazatele
zisku
Nejpoužívanější měřítka výkonnosti podniku:
Čistý zisk (Net profit) nebo také Zisk po zdanění (Earning After Taxes, EAT)
Zisk před zdaněním (Earnings Before Tax, EBT)
Zisk před úroky a zdaněním (Earnings Before Interests and Taxes, EBIT)
Zisk před úroky, zdaněním a odpisy (Earnings Before Interests, Taxes, Depreciation and Amortization, EBITDA)
30 Ukazatele
cash flow
Celkové cash flow Provozní cash flow Volné cash flow Ukazatele
rentability
Rentabilita tržeb (Return on Sales, ROS) Rentabilita aktiv (Return on Assets, ROA)
Rentabilita investovaného kapitálu nebo též Návratnost investic (Return on Investment, ROI)
Rentabilita vlastního kapitálu (Return on Equity, ROE) Zisk na akcii (Earnings per Share, EPS)
Ukazatele zadluženosti
Analýza zadluženosti a vztahu majetkové a finanční struktury Celková zadluženost
Míra zadluženosti Úrokové krytí Doba splácení dluhů
Krytí dlouhodobého majetku Ukazatele
likvidity
Běžná likdivida Pohotová likvidita Hotovostní likvidita Ukazatele
obratu
Obrat aktiv
Doba obratu zásob
Doba obratu (splatnosti) pohledávek Doba obratu závazlů
Ukazatele kapitálového trhu
Ukazatel P/E Ratio (Price-Earnings Ratio) Ukazatel P/BV Ratio (Price-Book Value Ratio) Dividendový výnos
Moderní ukazatele Další
ukazatele
Diskontované cash-flow (Discounted Cash Flow, DCF) Ekonomická přidaná hodnota (Economic Value Added, EVA) Tržní přidaná hodnota (Market Value Added, MVA)
Nadměrný výnos (Excess Return)
Cash-flow Return on Investments, CFROI
Shareholder Value – Total Sharelhoder Return (TSR) Zdroj: vlastní zpracování autora
31 2.1.4 Nefinanční ukazatele v měření výkonnosti
Kislingerová uvádí, že „uvedené nedostatky finančních ukazatelů by mělo eliminovat zavedení nefinančních ukazatelů do hodnotících systémů, jejichž plnění slouží jako důkaz toho, že byly splněny i další aspekty výkonnosti, které vedou k dlouhodobé prosperitě“
(Kislingerová et al., 2008, s. 122). Kislingerová (2011, str. 186) dále uvádí, že „při určení nefinančních ukazatelů musíme vycházet z dlouhodobých cílů a strategie každého jednotlivého podniku.“
Problémem je měřitelnost některých nefinančních ukazatelů. Mezi tvrdé ukazatele (v angl.
tangible indicators), které není problém měřit, patří např. počet reklamací, počet nových zákazníků, zvýšení podílu na trhu, doba obsluhy zákazníka atd. Velmi obtížné je měření a hodnocení tzv. měkkých ukazatelů (v angl. intangible indicators). Mezi měkké ukazatele patří např. firemní kultura, inovace, spokojenost zaměstnanců, vzdělání a zvýšení kvalifikace zaměstnanců, spokojenost a věrnost zákazníků, zlepšení pracovního prostředí či dobrého jména firmy. Nemůžeme-li však některý faktor měřit, lze jej jen těžko řídit a kontrolovat. Proto bývají pro hodnocení měkkých ukazatelů voleny tzv. zástupné ukazatele, což jsou ukazatele tvrdé a jejich změna či hodnota reflektuje změnu měkkého ukazatele.
Nefinančních ukazatelů může existovat velký počet. Ty nejdůležitější lze rozdělit do několika skupin, a to: ukazatele postavení firmy na trhu, ukazatele zákaznické, ukazatele inovací, ukazatele produktivity a ukazatele zaměstnanců. Existují i jiná třídění na skupiny, ale vždy tyto ukazatele pokrývají výše zmíněné oblasti, protože právě ty ovlivňují výkonnost podniku.
Nefinanční ukazatele bývají vyjádřeny v různých jednotkách (čas, procenta, kusy, průměr apod.). Je velice důležité, aby nefinanční ukazatele měly příčinnou vazbu na cíle společnosti. Cíle společnosti bývají vyjádřené v ukazatelích finančních.
Jak uvádí Kislingerová (2011, s. 183), „ukazuje se, že nastává doba, která přinese i nové ukazatele, především ukazatele nefinanční“. Management podniků potřebuje vytvářet soustavy ukazatelů finančních i nefinančních, které budou postihovat vliv výsledků vědy a výzkumu, budou zachycovat efektivnost procesů, inovace, motivaci a spokojenost zaměstnanců a spokojenost a loajalitu zákazníků.
32 Na závěr této kapitoly uveďme některé komplexní metody hodnocení podniků, které ve velké míře používají nefinanční ukazatele, tak jak je uvádí různí autoři věnující se hodnocení výkonnosti podniku (např. Kislingerová, Pavelková a Knápková, Veber):
1. Metoda Balanced Scorecard (BSC) – „nejrozšířenější a nejpropracovanější systém hodnocení podniků“ (Kislingerová, 2011, s. 188), vychází z vize a strategie podniku a stanoví cíle a měřítka pro hodnocení jejich plnění včetně stanovení cílových hodnot.
2. Ukazatele podle Nadace pro měření výkonnosti
3. Metoda hodnocení životaschopnosti podniků Harryho Pollaka
4. Modely cen za kvalitu (USA, cena Malcolma Baldridge, MBA, udělována excelentním organizacím dle sedmi kritérií) a evropský model excelence EFQM 5. Model 7S firmy McKinsey (strategie, struktura, systémy, sdílené hodnoty,
schopnosti, spolupracovníci, styl).
V této práci byla jako vhodná metoda pro řízení a měření výkonnosti vybrána metoda Balanced Scorecard. Důvody pro tuto volbu jsou uvedeny dále v textu. Nyní bude metoda BSC představena detailněji.
2.2 Metoda Balanced Scorecard
Nový přístup k měření výkonnosti přinesla metoda Balanced Scorecard, která se zaměřuje na budoucnost podniku i na nefinanční ukazatele. V roce 1992 představili američtí autoři Kaplan a Norton koncepci Balanced Scorecard (dále BSC) nejen jako systém měření výkonnosti, ale i jako soubor nástrojů pro řízení podniků pro manažery.
BSC klade důraz na dosahování finančních výsledků, zahrnuje však také „hybné síly“, které těchto výsledků umožní dosáhnout. BSC měří výkonnost podniku pomocí čtyř vyvážených perspektiv: finanční, zákaznické, interních podnikových procesů a učení se a růstu (Kaplan a Norton, 2007). Metodu BSC představili autoři poprvé ve svém článku „The Balanced Scorecard: Measures that Drive Performance“ (Kaplan a Norton, 1992).
V následujícím článku: „Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management system“
33 (Kaplan a Norton, 1996) popsali doporučení podnikům, jak mají tohoto nástroje měření výkonnosti využívat jako základu nového systému řízení, který bude hybnou pákou implementace jejich strategií.
První kniha této dvojice autorů: „The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action“ byla do češtiny přeložena a poprvé vydána v České republice v roce 2001. Poslední vydání je z roku 2007 (Kaplan a Norton, 2007). Sami Kaplan a Norton uvádějí tuto knihu slovy, „podniky dnes působí ve složitém konkurenčním prostředí, takže je nezbytně nutné, aby si přesně stanovily své cíle a metody jejich dosažení“ (Kaplan a Norton, 2007, s. 14).
Výhodou BSC je, že „převádí“ poslání a strategii podniku do srozumitelného souboru měřítek výkonnosti, které poskytují rámec pro posuzování jeho strategie a systému řízení.
Schéma na obrázku 2.2 znázorňuje metodu BSC představující rámec pro převedení strategie do operačních úkonů.
ZÁKAZNICKÁ PERSPEKTIVA Abychom naplnili naši vizi, jak máme vystupovat před
našimi zákazníky ?
Vize a strategie
PERSPEKTIVA INTERNÍCH PODNIKOVÝCH PROCESŮ
Abychom uspokojili naše investory i zákazníky, v jakých
podnikových procesech musíme být nejlepší?
Cíle Měřítka Záměry Iniciativy
Cíle Měřítka Záměry Iniciativy PERSPEKTIVA UČENÍ SE
A RŮSTU Abychom naplnili naši vizi,
jak si udržíme schopnost měnit se a zlepšovat?
Cíle Měřítka Záměry Iniciativy FINANČNÍ PERSPEKTIVA
Abychom měli finanční úspěch, jak bychom měli vystupovat před akcionáři ?
Cíle Měřítka Záměry Iniciativy
Obrázek 2.2: Schéma principu metody Balanced Scorecard Zdroj: Kaplan a Norton, 2007, s. 20
Druhá kniha autorů metody BSC, která byla přeložena do českého jazyka a vydána v roce 2006 se nazývá: „Alignment – systémové vyladění organizace“ (Kaplan a Norton, 2006).
Je v původní anglicky psané verzi čtvrtou společnou publikací dvojice autorů. V této publikaci autoři představili metodiku, jak využívat map strategie a systémů vyvážených
34 ukazatelů k vylaďování organizačních jednotek se zřetelem na obecnou strategii celé organizace. „Systémové vyladění organizace umožnilo podniku využívat synergických účinků provozu různých jednotek v rámci jedné organizační entity“ (Kaplan a Norton, 2010). Slovy „jak využít Balanced Scorecard k vytváření synergií“ a „znamená pro oblast měření a řízení výkonnosti organizací skutečně významný předěl“, je kniha představena na své obálce (Kaplan a Norton, 2006). Kaplan a Norton zde dále rozpracovávají inovaci integračního přístupu, podle kterého koordinované řízení systémového celku má předpoklady být účinnější než diferencované řízení jeho jednotlivých částí. Opět spočívá v rozkladu cílů strategického řízení do jednotlivých perspektiv BSC.
Publikace „Strategy Maps: Converting intangible assests into tangible outcomes“ (Kaplan a Norton, 2004) a článek „Having Trouble with Your Strategy? Then Map It“ jsou zaměřeny na převedení strategie do podoby hmatatelných cílů a měřítek. Autoři zde rozvinuli druhou z pěti zásad řízení, když představili obecný rámec pro vyjádření strategie v podobě cílů, které jsou mezi sebou propojeny strukturou příčinných vazeb. Jak autoři uvádějí (Kaplan a Norton, 2010, s. 7): „Tento rámec vyladil procesy, lidi, technologii a kulturu s hodnotovou nabídkou zákazníků a s cíli akcionářů“. Popisují, „jak firmy mohou vytvořit pevné vazby mezi strategií a provozními činnostmi, aby každodenní provozní činnosti zaměstnanců podporovaly strategické cíle“ (2010, s. 9). Autoři se soustřeďují na přezkoumávání a zlepšování realizace strategie a přinášejí závěry z několika případových studií, kde „firmy dosáhly rychlých a významných přírůstků“, o nichž hovoří jako o „mimořádném přínosu koordinované realizace strategie (execution premium)“
(Kaplan a Norton, 2010, s. 16).
Vedle měření výkonnosti se metoda BSC zaměřuje především na efektivní realizaci strategie firmy a dosahování strategických cílů. Kaplan a Norton (2010) uvádějí, že různé výzkumy provedené mezi vedoucími pracovníky firem naznačují, že 60 až 80 procent firem nedosahuje cílů, které jsou vyjádřeny v jejich strategických plánech.
Důležité je uvést fakt, že aplikace metody BSC není o definování univerzálního souboru měřítek ani neznamená omezení na čtyři hlavní (základní) perspektivy, které autoři metody uvedli v jejím prvotní verzi. Jak sami autoři metody BSC uvádějí, „čtyři perspektivy by měly být chápány jako určitá šablona, ne svěrací kazajka“ (Kaplan a Norton, 2007).
Pracovníci konzultantské firmy Horváth & Partners, kteří se věnují zavádění metody BSC v rámci své mezinárodní skupiny, vyzdvihují výhodu této metody právě v její flexibilitě.
35 Zdůrazňují, že každý jednotlivý podnik může metodu BSC rozšířit či pozměnit tak, aby přesně odpovídala jeho potřebám a zdůrazňovala důležitost klíčových faktorů pro úspěch daného podniku (např. v Horváth & Partners, 2004).
Podobně je uváděno: „Neexistuje obecný recept na volbu měřítek, které by bezvýhradně vyhovovaly každému podniku. Podnik má své cíle, kulturu, styly řízení, komunikační cesty apod. BSC by měl být ušitý na míru konkrétnímu podniku“ (Pavelková a Knápková, 2009, s. 200).
Autoři Bible et al. (2006) zpracovali vývoj metody BSC od jejího vytvoření v roce 1992 Kaplanem a Nortonem, přes její rozvoj z původního měřícího systému do verze systému strategického řízení. Bible at el. stručně představují i BSC software, který umožňuje firmám spravovat BSC v intranetu a sdílet v celé organizaci, zvýrazňovat hodnoty, kde není dosaženo stanovených cílů, přizpůsobovat zobrazovaná data potřebám jednotlivých poboček či skupin apod. Dále pojednávají o přínosu BSC v transparentnosti dat vykazovaných managementem firem a v souladu účetních dat se strategickými cíli podniku a skutečností (Bible et al., 2006).
Niven se věnuje rozvíjení metody BSC v rámci organizace krok po kroku, detailně se věnuje stanovování cílů a jejich měřítek a soustředí se na rozpracování vztahů příčin a důsledků před finalizací stanovení cílů. Stanovení cílů a definování prioritních aktivit považuje za klíčové (Niven, 2002).
Olve et al. (2000) konstatují, že dříve podniky stanovovaly své obchodní cíle podle cílů finančních, které měly malý vztah k dlouhodobé strategické vizi, což typicky ponechávalo mezeru mezi vývojem strategie firmy a její implementací. Přínos BSC vidí hlavně v tom, že je dynamickým systémem řízení, který posiluje, uskutečňuje a vede firemní strategii.
Na základě mnohých zkušeností s realizací BSC poskytují autoři návod, jak krok za krokem představit BSC v podnikové praxi (Olve et al., 2000).
Rompho (2011) přináší v případové studii výsledky výzkumu, jehož předmětem bylo selhání metody BSC a její aplikace v malém podniku. Hlavním faktorem pro neúspěch implementace BSC byly časté změny strategie podniku. Rompho konstatuje, že použití BSC v malých a středních podnicích, resp. zdroje, které by se této tématice věnovaly, jsou vzácné (Rompho, 2011). Použití metody BSC v malých a středních podnicích v porovnání s velkými organizacemi není časté. Důvodem je fakt, že tato metoda není mezi malými
