Zdroj: vlastní zpracování autora
135 Rozdělení četností na straně franchisantů je velmi rovnoměrné, franchisanti měří 0, 1, 2 či 3 typy ukazatelů perspektivy interních procesů ve velmi podobné míře (poměr měření se pohybuje mezi 24 až 26 % pro možné varianty počtu měřených typů ukazatelů). Proto je provedena i analýza kumulativních četností pro obě skupiny současně, z které vyplývá, že modální hodnotou pro franchisanty a franchisory současně je varianta měření 3 typů sledovaných ukazatelů (viz Tabulka 4.12).
Tabulka 4.12: Tabulka rozdělení četností (absolutních a relativních) a kumulativních četností počtu měřených typů ukazatelů perspektivy interních procesů (n = 160)
Četnost Kumulativní četnost
Varianta proměnné počet sledovaných
měřítek absolutní relativní absolutní relativní
0 36 0,23 36 0,23
1 34 0,21 70 0,44
2 40 0,25 110 0,69
3 50 0,31 160 1
Celkem 160 1,00 x x
Zdroj: vlastní zpracování autora
Komentář k analýze perspektivy interních procesů Inovační procesy a jejich ukazatele
Jak bylo uvedeno v části teoretických východisek (viz kap. 2.2.3), z pohledu BSC je jedním z kritických článků interních procesů proces inovační. Inovační procesy ve firmě jsou příkladem velmi těsného propojení a nutné vyváženosti všech nefinančních perspektiv v rámci BSC. Ukazatele inovačních procesů velmi těsně souvisí s ukazatelem vývoje nových produktů, který je zahrnut do perspektivy učení se a růstu a současně mají inovační procesy základ v zákaznické perspektivě. Z hloubkových rozhovorů vyplývá, že identifikace nových trhů a nových zákaznických segmentů je spíše v rukou franchisora, kdežto znalost zákaznických preferencí a náměty pro produktové inovace přicházejí od franchisantů (popř. zaměstnanců poboček franchisora), tj. z míst, kde dochází ke každodennímu kontaktu zákazníků s nabízeným produktem či službou. Odhalování potřeb existujících i potenciálních zákazníků je výzvou pro obě strany ve franchisingovém řetězci a na straně franchisora pak musí dojít k iniciaci a realizaci inovačních procesů.
Obrázek 4.16 představuje schéma návaznosti interních podnikových procesů od momentu zjištění potřeby zákazníka a počátku inovačního procesu, přes provozní proces, až
136 po uspokojení potřeby zákazníka včetně poprodejního servisu. Oba subjekty – franchisor i franchisant - mají v tomto řetězci svou podstatnou roli.
Obrázek 4.16: Role franchisora a franchisanta v perspektivě interních podnikových procesů ve franchisingovém řetězci
Zdroj: vlastní zpracování autora
Ve franchisingové síti je inovační proces oblastí, kde je důležitá výborná komunikace franchisantů a franchisorů. První podněty přicházejí v převážné většině od franchisantů, kteří jsou v každodenním kontaktu se zákazníky (samozřejmě stejně je tomu v provozovnách vlastněných franchisorem). Informace o trzích a zákaznících slouží jako vstup pro druhou fázi inovačního procesu - procesu vývoje výrobku či služby. Řízení vývojových inovačních aktivit náleží franchisorovi. Franchisor rozhoduje, které produkty budou výsledkem firemního výzkumu a vývoje a také je financuje. Proto je pro oblast inovačního procesu velice důležité, aby byla mezi franchisanty a franchisory zajištěna plynulá komunikace věnovaná trhu, potřebám zákazníků a průběžným výstupům vývoje nových produktů. Důležitým aspektem je, jak jsou franchisanti k proaktivnímu přístupu k přinášení nových nápadů a podnětů motivováni. Motivovat franchisanta k inovacím je úkolem franchisora.
Při vytyčení strategie, která zohledňuje důležitost inovací, lze doporučit aktivní řízení inovačního procesu prostřednictvím následujících cílů a měřítek:
• Počet meetingů věnovaných inovacím mezi franchisantem a franchisorem (za čtvrtletí či rok, tj. pravidelné meetingy věnované inovacím);
• Počet podnětů (návrhů, nápadů) na vývoj nových produktů na franchisingovou pobočku;
137
• Poměr podnětů na nové produkty a skutečně realizovaných produktů v nabídce (za rok) na úrovni celé franchisingové sítě a produktové nabídky.
Na inovační procesy a jejich ukazatele navazuje vývoj nových produktů a jeho ukazatele, které jsou uvedeny dále v textu, v části věnované analýze perspektivy učení se a růstu (viz kap. 4.15).
Je nutné, aby si franchisor dopředu stanovil požadované cílové hodnoty pro ukazatele inovačních procesů a mohl tak zpětně hodnotit úspěšnost plnění a návaznost na finanční výkonnost firmy, tak aby tyto ukazatele mohly být příležitostně z dlouhodobého hlediska modifikovány.
Provozní procesy a jejich ukazatele
Měření výkonnosti provozního procesu sleduje primárně čas, jakost a náklady.
V současnosti často používané totální řízení jakosti (TQM) nahrazuje tradiční řízení nákladových a finančních měřítek měřením jakosti. Dále je potřeba aktivní řízení dodávek (dostupnosti) zboží. Z hloubkových rozhovorů vyplývá, že provozní procesy jako zásobování a řízení skladových zásob jsou ve většině (v 60 %) zkoumaných firem řízeny prostřednictvím automatizovaných centrálně řízených informačních systémů. Jejich zavedení a fungování je odpovědností franchisora a je zpravidla vysoce nákladné. Protože jde o významný fixní náklad, objevují se tyto systémy spíše u větších a delší dobu fungujících sítí. Pro jejich správnou funkčnost je klíčové jejich správné a aktivní používání na straně franchisantů. Proto opět i tato oblast vyžaduje zejména kontinuální komunikaci a spolupráci.
Mezi měřítka provozních procesů v retailových konceptech lze zařadit:
• Obrátkovost zásob (všechny zásoby materiálu a zboží);
• Obrátkovost vybraných klíčových položek zboží (v případě speciálních marketingových akcí).
Další měření výkonu provozních procesů firem ze sektoru služeb se překrývá s perspektivou zákaznickou, jelikož jde často především o měkká měřítka jako spokojenost zákazníka, loajalita zákazníka apod. Doba trvání procesu jako např. doba obsluhy jednoho
138 zákazníka, doba odezvy na objednávku, doba realizace objednávky, realizace dodání na čas, jsou též zařazeny do perspektivy zákazníka. Nejen ve vztahu ke konečnému zákazníkovi, ale i ve vztahu franchisora a franchisanta je vhodné uplatnění metody just-in-time (JIT), proto se může měřítko doby dodání objevit i v perspektivě franchisanta.
Pro oblast obchodu i služeb lze doporučit měřítko tzv. efektivnosti výrobního cyklu20. Sledování tohoto měřítka a znalost doby cyklu poskytování služeb výrazně napomáhá nalezení možností a opatření jejího zkracování, tam kde je skutečná doba vyřizování krátká. V praxi franchisingových firem se s tímto měřítkem lze setkat např. v bankovnictví, v hotelových řetězcích nebo v půjčovnách automobilů.
Jak vyplývá z ukazatelů uvedených výše, je perspektiva interních procesů těsně propojena s perspektivou zákaznickou i perspektivou franchisanta, jak naznačuje schéma na obrázku Obrázek 4.17.
Objem prodejů, hrubý zisk, čistý zisk, růst obratu
Uspokojení zákazníka (kvalita výrobku /služby,
image, nákupní a spotřební zkušenost Finanční výkonnost
a měřítka
Zákaznická výkonnost a měřítka
Spokojenost franchisanta (ekonomická spokojenost (zisk
atp.); mimoekonomická spokojenost) Výkonnost a měřítka
interních procesů
Inovační proces: vývoj
nových výrobků / služeb Provozní procesy
Franchisor
Franchisant Procesy perspektivy
franchisanta
Obrázek 4.17: Propojení perspektivy interních procesů s perspektivou franchisanta a perspektivou zákaznickou
Zdroj: vlastní zpracování autora
20 Viz Kaplan a Norton, 2007, str. 107; Efektivnost výrobního cyklu = Doba zpracování / Doba průchodu
139
Poprodejní servis a jeho ukazatele
V případě poprodejního servisu se sleduje typ požadovaného či poskytnutého servisu, požadavky, náklady na poprodejní servis a doba trvání. Požadavky a typ služeb poskytovaných v rámci poprodejního servisu mohou sloužit jako vstup pro inovační procesy, jelikož zohledňují další potřeby zákazníků.
4.15 ANALÝZA PERSPEKTIVY UČENÍ SE A RŮSTU
Nejčastěji sledovaná měřítka perspektivy učení se a růstu jsou uvedena v tabulce Tabulka 4.13.
140 Obrázek 4.18 graficky znázorňuje četnosti měřených ukazatelů na straně franchisorů a na straně franchisantů. Nejvyšší vrchol obou grafů zobrazuje nejčetnější variantu (modální hodnotu). U všech měřítek je četnost jejich měření vyšší na straně franchisorů než na straně franchisantů, ale tvarem rozdělení četností jsou si obě strany velmi podobné.
Dvě nejméně sledovaná měřítka na straně franchisantů jsou ukazatele základního a aplikovaného výzkumu a vývoje nových produktů, což odpovídá již dříve zmíněnému faktu, že výzkumu a vývoji nových produktů se věnuje převážně franchisor. Avšak i na straně franchisorů jsou tato měřítka sledována nejméně. Z detailní analýzy dat na úrovni jednotlivých jednotek vyplývá, že těmto ukazatelům věnují pozornost až na jednu výjimku jen firmy ve skupině s dobou franchisingového podnikání delší než 16 let, přítomné ve více než 16 zemích a s počtem franchisantů 50 a více. Jedinou výjimečnou jednotkou, která je mladší (5 až 15 let), přítomna v méně než 15 zemích a má do 50 franchisantů, a přesto uvádí měření ukazatelů výzkumu a vývoje nových produktů, jak na straně franchisora, tak franchisanta, je firma z oboru Počítače, elektronické služby a internet.
Obrázek 4.18: Grafické srovnání četností měřených ukazatelů perspektivy učení se a růstu na straně franchisora a na straně franchisanta
Zdroj: vlastní zpracování autora
Dále bylo zkoumáno, kolik měřítek v perspektivě učení se a růstu firmy sledují. Výsledné hodnoty studovaných charakteristik jsou uvedeny v tabulce Tabulka 4.14.
141 Tabulka 4.14: Výsledné hodnoty výzkumu počtu měřených ukazatelů perspektivy učení se a růstu
Proměnná počet měřených ukazatelů perspektivy učení se a růstu
Franchisor (n1 = 80) Franchisant (n2 = 80)
Minimální hodnota 0 0
Maximální hodnota 10 9
Variační rozpětí 10 9
Průměr 4,65 3,46
Medián 5 3
Modus 9 0
Zdroj: vlastní zpracování autora
Na jedné straně extrému je situace, kdy franchisoři i franchisanti neměří žádný ukazatel, nejvíce měří franchisoři 10 ukazatelů z možných 10. Celkově franchisoři měří v průměru 4,65 ukazatelů. Padesát procent franchisorů měří 5 ukazatelů. Nejčastěji franchisoři měří 9 ukazatelů perspektivy učení se a růstu. Franchisanti nejvíce měří 9 ukazatelů z možných 10, celkově měří v průměru 3,46 ukazatelů. Padesát procent franchisantů měří 3 ukazatele.
Franchisanti nejčastěji neměří žádný ukazatel perspektivy učení se a růstu. Viz Obrázek 4.19.
Obrázek 4.19: Grafické srovnání četností počtu měřených ukazatelů perspektivy učení se a růstu na straně franchisora a na straně franchisanta
Zdroj: vlastní zpracování autora
142 Komentář k analýze perspektivy učení se a růstu
Zaměstnanecké ukazatele
V perspektivě učení se a růstu jsou obsaženy různé ukazatele hodnocení zaměstnanců, které lze souhrnně pojmenovat jako podskupinu s názvem „zaměstnanecká perspektiva.“
Zaměstnanecká perspektiva má ve franchisingové síti dvojí rozměr. Jednak jde o zaměstnance franchisora, kteří pracují na pozicích vedení celé franchisové sítě, nebo jako řadoví zaměstnanci na pobočkách a provozovnách, které jsou ve vlastnictví franchisora.
Za druhé jsou to manažerské pozice a řadoví zaměstnanci v jednotlivých provozovnách franchisantů. Pro obě tyto skupiny zaměstnanců může franchisor nastavit strategické a výkonové cíle a měřítka jejich dosažení, avšak pro franchisanty mohou být tyto hodnoty pouze doporučeními, že je vhodné je použít. Za zmínku stojí význam koncepce měření ukazatelů obsazenosti strategických pracovních míst. Je doporučena nejen pro strategické pozice na straně franchisora, ale i na straně franchisanta.
Ukazatele kompetence informačních systémů ve franchisingových sítích
Komplexnost a rozsah dodavatelsko-odběratelských i jiných vztahů ve franchisingové síti a potřeba zpětné vazby o prodávaných produktech a poskytovaných službách od franchisanta směrem k franchisorovi vyžadují robustní informační systém. Zaměstnanci v první linii potřebují všechny potřebné informace, aby mohli správně obsluhovat zákazníka. Franchisor potřebuje zpětnou vazbu a informace o úrovni uspokojení potřeb zákazníků a jejich nových potřebách. Proto jsou požadavky na informační systémy ve franchisingových řetězcích vysoké. Požadavky rostou s růstem velikosti franchisingové sítě, s počtem franchisantů a poboček, s počtem a komplexností poskytovaných produktů (výrobků či služeb). V mezinárodním franchisingu lze nalézt vysoce sofistikované informační systémy, které jsou používány v rámci sítě celosvětově a obsahují data a informace z různých oblastí od informací skladových a logistických, přes marketingové, personální a procesní.
Co se týče podoby IS podle oborů podnikání, objevují se nejrobustnější systémy u hotelových řetězců (propojení s online rezervačními systémy pro zákazníky). Jednodušší systémy, avšak propracované v logistické a skladové oblasti mají retailové franchisové sítě. Mladší a menší řetězce nepotřebují plně automatizované a robustní IS, ale většinou minimálně systémy pro finanční data se u nich objevují.
143 4.16 KORELAČNÍ ANALÝZA
Po zjištění rozdílů v počtu měřených ukazatelů na straně franchisora a na straně franchisanta v párech v jednotlivých perspektivách byla zkoumána závislost těchto proměnných v rámci páru. Pro zkoumání závislosti byl použit Spearmanův korelační koeficient. Výsledné hodnoty uvádí Tabulka 4.15.
Tabulka 4.15: Hodnoty Spearmanova korelačního koeficientu při zkoumání závislosti počtu měřených ukazatelů v párových jednotkách
SPEARMANŮV KORELAČNÍ KOEFICIENT
P-VALUE Závislost dat v páru
PRO VŠECH 80 PÁRŮ, n = 80
0,9534 0,0000 Data korelována, velmi těsná závislost dat
0,8956 0,0000 Data korelována, velmi těsná závislost dat
Způsob měření 3 n = 13
0,7833 0,0067 Data korelována, těsná závislost dat
Způsob měření 4 n = 22
0,8046 0,0002 Data korelována, těsná závislost dat
Způsob měření 5
= metoda BSC n = 7
0,9542 0,0194 Data korelována, velmi těsná závislost dat informační systém, způsob měření 5 – firma používá metodu BSC. Jedna jednotka (jeden respondent), kde bylo uvedeno, že nemá žádný systém pro měření výkonnosti, není v tabulce uvedena.
144 Pro data z celého výběrového souboru byla prokázána silná závislost. V rámci jednotlivých skupin byla prokázána zavislost pro všechny skupiny kromě skupiny jednotek, které uvádějí, že měří pouze finanční ukazatele. Pro skupinu jednotek, které explicitně uvádějí používání metody Balanced Scorecard, je závislost dat nejtěsnější. V této skupině dochází k největší shodě v počtu měřených ukazatelů.
4.17 SHLUKOVÁ ANALÝZA JEDNOTEK DLE DŮLEŽITOSTI PERSPEKTIV BSC
Cílem shlukové analýzy bylo srovnat a následně roztřídit jednotky dle jejich hodnocení důležitosti jednotlivých perspektiv do shluků a analyzovat jejich podobnost. Jednotlivé shluky vykazují určité charakteristiky, které jsou popsány níže. Jednotky byly rozděleny do šesti skupin (viz Obrázek 4.20), které lze nazvat dle jejich charakteristických podobností:
Shluk „mladší a menší franchisingové sítě“ (v dendrogramu označený červeně), je nejmenším shlukem, v kterém je sedm jednotek. Pro jednotky v tomto shluku je typické, že shodně hodnotily důležitost perspektivy interních procesů a perspektivy učení se a růstu, a to hodnocením „spíše nedůležité“. Všech sedm jednotek v tomto shluku uvedlo dobu podnikání kratší než 15 let (variantu 1 či 2), konkrétně dvě jednotky podnikají kratší dobu než 5 let, pět jednotek 5 až 15 let. Tři jednotky mají franchisingové pobočky v 2 až 5 zemích, čtyři jednotky v 6 až 15 zemích, tj. žádná jednotka není většího rozsahu.
Až na jednu výjimku mají jednotky počet franchisantů do 50 (z toho jedna jednotka do 5).
V tomto shluku se objevují jednotky jak z oblasti služeb (4 jednotky), tak z oblasti obchodu (3 jednotky).
Shluk "mladší franchisingové sítě menšího až středního rozsahu" (označený zeleně) zahrnuje 11 jednotek. Tyto jednotky shodně hodnotily důležitost zákaznické perspektivy a perspektivu interních procesů a to variantou „spíše důležité“. Až na dvě výjimky uvádějí všechny jednotky dobu podnikání do 15 let, žádná z těchto jednotek nemá pobočky ve více jak 15 zemích a žádná nemá více než 50 franchisantů. V tomto shluku se objevily převážně jednotky z oblasti služeb (9), dvě jsou z oblasti obchodu.
145 Shluk "větší, početnější a etablované franchisingové sítě" (označený modře) je nejobsazenějším shlukem a čítá 29 jednotek. Tyto jednotky shodně hodnotily variantou
„velmi důležité“ důležitost měření zákaznické perspektivy. V tomto shluku 22 z 29 jednotek (76 %) podniká jako franchisingové sítě více než 16 let, 21 jednotek (72 %) má franchisingové pobočky ve více než 16 zemích a 25 jednotek (86 %) má 51 a více franchisantů, z toho 14 jednotek má více než 150 franchisantů. Tento shluk zahrnuje 15 firem z oblasti služeb a 14 z oblasti obchodu.
Shluk "středně velké a středně zralé franchisingové sítě" (označený tyrkysově) obsahuje 14 jednotek, které shodně hodnotily zákaznickou perspektivu a její měření jako
„velmi důležité“ a perspektivu interních procesů a její měření jako „spíše důležité“.
V tomto shluku se objevují firmy se všemi variantami hodnot proměnných doba podnikání, počet zemí a počet franchisantů. Nejčetnější variantou (modem) proměnných úspěšnosti jsou pro jednotky doba 5 až 15 let (7 jednotek), 6 až 15 zemí (10 jednotek) a 6 až 50 franchisantů (9 jednotek), jde tedy nejčastěji o prostřední polohy doby fungování, počtu zemí i počtu franchisantů. 9 jednotek je z oblasti služeb, 5 jednotek spadá do oblasti obchodu.
Shluk "velké a zavedené franchisingové sítě“ (označený růžově) obsahuje 8 jednotek, které shodně hodnotily zákaznickou perspektivu a perspektivu interních procesů jako
„velmi důležité“. V tomto shluku jsou firmy, které mají ve větší míře delší dobu fungování (pouze 1 jednotka do 5 let, 5 jednotek 5 až 15 let, 2 více než 16 let), podnikají ve větším počtu zemí (pouze 1 jednotka v 2 až 5 zemích, 2 v 6 až 15 zemích a 5 ve více než 16 zemích) a mají větší počty franchisantů (žádná jednotka nemá méně než 5 franchisantů, 4 jednotky mají 6 až 50 franchisantů, 3 jednotky mají mezi 51 a 150 franchisanty a 1 jednotka má více než 151 franchisantů). Lze tedy konstatovat, že firmy, které přikládají vysokou důležitost zákaznické perspektivě a perspektivě interních procesů patří mezi větší a jsou dlouhodobě úspěšné. V shluku jsou zastoupeny oblast služeb (5 jednotek) i obchodu (3 jednotky).
Druhým shlukem v dendrogramu zprava je shluk "dlouhodobě úspěšné franchisingové sítě" (označený žlutě). Shluk obsahuje 11 jednotek, které všechny hodnotí shodně jako
„velmi důležité“ měření perspektivy zákaznické a perspektivy „franchisanta“. 7 z 11 (64 %) jednotek podniká prostřednictvím franchisingové sítě více než 16 let a 4 jednotky
146 po dobu 5 až 15 let. Není zde žádná jednotka, která provozuje franchising kratší dobu než pět let. 5 jednotek uvádí přítomnost v 6 až 15 a 5 jednotek ve více než 16 zemích. Čtyři jednotky mají více než 151 franchisantů, pouze 1 jednotka má méně než 5 franchisantů.
Jednotky v tomto shluku jsou tedy déle působící, s větším počtem franchisantů a ve větším počtu zemí, lze tedy konstatovat, že firmy, které považují za velmi důležité zákaznickou perspektivu a perspektivu franchisanta jsou dlouhodobě úspěšné.
Zajímavostí je podobnost dvou nejbližších si shluků z výše uvedených skupin, které jsou v dendrogramu umístěny nejvíce vpravo (růžově a žlutě vyznačený shluk), tyto shluky by bylo možné též nazvat shluk "velmi důležité perspektivy zákaznické a perspektivy interních procesů“ a shluk "velmi důležité perspektivy zákaznické a perspektivy franchisanta". Jak je vidět již z jejich názvů, tyto dva shluky mají společné hodnocení
„velmi důležité“ pro měření tří ze čtyř perspektiv založených na nefinančních ukazatelích.
Tomuto faktu odpovídá i jejich podobnost v proměnné „způsob měření výkonnosti“. Pro oba tyto shluky platí, že všechny jednotky v nich obsažené uvádějí, že „sledují a měří jak finanční tak nefinanční měřítka“. Tento soulad vypovídá o faktu, že firmy, které považují zákaznickou perspektivu a perspektivy interních procesů a franchisanta a jejich ukazatele za důležité, skutečně měří jak finanční tak nefinanční měřítka. U obou těchto shluků lze konstatovat větší míru dlouhodoběji působících franchisingových řetězců většího rozsahu.
Obrázek 4.20: Shluková analýza (dendrogram) zkoumaných jednotek dle hodnocení důležitosti perspektiv
Zdroj: vlastní zpracování autora za použití statistického sw „R“
147
5. DOPORUČENÍ PRO APLIKACI BALANCED SCORECARD V MEZINÁRODNÍM FRANCHISINGU
Cílem této kapitoly je:
1) zformulovat doporučení a principy pro strategii řízení a měření výkonnosti ve franchisingové firmě s využitím metody BSC a hlavní úkoly na straně franchisora,
2) uvést měřítka z jednotlivých perspektiv doporučená franchisorům i franchisantům pro tvorbu a implementaci metody BSC v jejich franchisingové síti, 3) navrhnout metodiku pro úspěšnou realizaci BSC v mezinárodní franchisingové
firmě.
5.1 Doporučení, principy a úkoly pro franchisora
V rámci doporučení pro strategii řízení a měření výkonnosti s využitím BSC je důležité, aby si dotyčné subjekty ve franchisingové síti uvědomily několik principů či pravidel:
1. Pro vytváření kvalitní BSC je nutné předchozí vyjasnění marketingové strategie.
Bez vyjasnění marketingové strategie totiž nelze jasně definovat, na které cíle je nutné dát největší důraz a vytvořit z nich cíle strategické. Kvalitní BSC neobsahuje velký počet cílů a ukazatelů, ale zaměřuje se na ukazatele a cíle podstatné pro pozitivní ovlivnění a zvyšování výkonnosti.
2. Pro firmu, která realizuje svou mezinárodní expanzi prostřednictvím franchisingové sítě, jsou pobočky a jednotliví franchisanti životně důležití. Proto je pro oblast mezinárodního franchisingového podnikání navrženo v rámci BSC vytvoření nové páté perspektivy - perspektivy franchisanta.
3. Franchisor by měl pomoci franchisantům vypracovat a zavést systém BSC i v jejich jednotlivých pobočkách.
4. Ve firmě je nutné udržet soustředění na implementaci strategie a dosahování strategických cílů a proměnit strategii v nepřetržitý proces.
148 5. Pro zavedení BSC na mezinárodní úrovni v praxi je nutná podpora kvalitního, robustního a současně dobře pochopitelného a transparentního informačního systému.
Franchisor má stěžejní úkol koordinace a komunikace. Úkolem franchisora je:
• Sladění cílů mezi franchisanty a franchisory v rámci jedné sítě, samozřejmě s ohledem na konkrétní fázi v životním cyklu organizace. Jednotné sladění cílů je možné především v marketingové a produktové strategii.
• Sladění představ mezi franchisorem a franchisanty jak by mělo být strategických cílů dosaženo. Tyto strategické cíle mohou být v určitý moment jejich fungování pro každého franchisanta odlišné v závislosti na fázi v životním cyklu, proto nejde o to, mít zcela stejné cíle, jde o uvědomění si, čeho je potřeba v konkrétních případech dosáhnout a podle toho nastavit strategii, cíle a aktivity.
• Vedení dialogu o specifických finančních kategoriích a cílech mezi jednotlivými
• Vedení dialogu o specifických finančních kategoriích a cílech mezi jednotlivými