BALANCED SCORECARD VE FRANCHISINGU – DOPLNĚNÍ PÁTÉ

Metoda BSC ve své originální podobě obsahuje pouze čtyři hlavní perspektivy. Stěžejním výsledkem výzkumu je návrh autorky doplnit do této základní podoby BSC pátou perspektivu. Autorka ji pojmenovává jako perspektivu franchisanta.

Stejně, jako je tomu u čtyř původních perspektiv, i každá z pěti perspektiv metody BSC ve franchisingu musí být zapojena do řetězce příčinných vztahů. Například rozvojový program franchisora, jehož účelem je rozvíjet kompetence manažerů franchisora (perspektiva učení se a růstu), zlepšuje vztahy, péči o franchisanty a jejich rozvoj (perspektiva franchisanta), kteří následně mohou zlepšit provozní procesy (perspektiva interních procesů) a tím zvětšit kvalitu poskytovaných služeb či vyráběného zboží a zvýšit spokojenost a loajalitu zákazníka (perspektiva zákaznická), což má ve výsledku dopad na vyšší objem prodejů a zisk (finanční perspektiva). Franchisor si v první řadě musí uvědomovat návaznosti a příčinné souvislosti s ostatními perspektivami, klíčovou roli franchisanta v celém procesu a vnímat franchisanta jako důležitého vnitřního zákazníka.

1%

12%

34%

16%

28%

9%

Měření výkonnosti ve franchisingových sítích (n = 80)

nemají systém

měří pouze finanční ukazatele

měří finanční i nefinanční ukazatele

BI systém pro měření pouze finančních ukazatelů

BI systém pro měření finančních i nefinančních ukazatelů

Balanced Scorecard

109 Dle vzoru schématu vytvořeného pro původní metodu BSC autorka vytvořila schéma pro modifikovanou variantu s pěti perspektivami, která je uvedena na obrázku Obrázek 4.5.

Podobně dle vzoru původní metody BSC je v perspektivě franchisanta položena otázka:

„Jak musí vypadat naše vztahy s franchisanty a v rámci celé sítě?“

ZÁKAZNICKÁ PERSPEKTIVA

i zákazníky, v jakých podnikových procesech musíme být nejlepší? podnikatelských jednotek lze přirozeně rozšířit i na tvorbu systému Balanced Scorecard pro organizace jako celek. Ústředí nemá zákazníky ani neprovozuje procesy, které vytvářejí výrobky nebo služby. Zákazníky a provozní procesy nacházíme v doméně podnikatelských jednotek. Ústředí zajišťuje systémové vyladění činností vytvářejících hodnotu, které vykonávají jednotlivé podnikatelské jednotky – umožňuje jim vytvářet větší přínos pro zákazníky nebo snižovat celkové provozní náklady - díky němuž mohou podnikatelské jednotky dosahovat výsledků nad rámec toho, čeho by mohly dosáhnout, kdyby fungovaly jako zcela nezávislé“ (Kaplan a Norton, 2006, s. 17). V prostředí mezinárodního franchisingového podnikání lze považovat za ústředí franchisora a podnikatelskými jednotkami pak rozumíme jednotlivé franchisanty či pobočky

110 spravované a vlastněné franchisanty, ale i jednotky vlastněné franchisorem samým.

Dosažení synergického efektu by mělo být základním cílem franchisora, tak aby vnímal nejen hodnotu celé sítě on sám a jeho investoři (majitelé, akcionáři), ale aby přinášel svým franchisantům skutečnou hodnotu vyplývající z příslušnosti k síti určité značky.

Franchisanti nevstupují do franchisingového konceptu pouze pro značku, ale pro získání celkového know-how a pro hodnotu vedení v podnikání dle ověřené a úspěšné koncepce.

Ukazatele perspektivy franchisanta

Je nutné opět zopakovat, že při aplikaci BSC v podniku nejde o to, aby manažeři přejali ukazatele, ale aby sami identifikovali činnosti, které ovlivňují výkonnost podniku a postihli je potřebnými ukazateli. Do perspektivy franchisanta bylo zahrnuto 6 typů ukazatelů, z nichž pouze jeden lze považovat za tvrdé měřítko, a to finanční výsledky franchisanta (sledované explicitně zvlášť a nad rámec jiných finančních ukazatelů v rámci finanční perspektivy). Ostatních pět ukazatelů patří do skupiny měkkých měřítek.

Z věcného pohledu by byly některé cíle a ukazatele nové páté perspektivy franchisanta zařaditelné do oblasti perspektivy interních procesů nebo i do perspektivy učení se a růstu.

Jelikož však jde o klíčové faktory úspěchu, jedním ze závěrů a doporučení této práce je zohlednit tyto faktory právě v nové samostatné perspektivě tak, aby jim byla věnována potřebná pozornost vzhledem k jejich důležitosti.

Finanční výsledky franchisanta – jsou samozřejmě nejdůležitější, jelikož hospodářský výsledek franchisanta ovlivňuje jeho existenci jako podnikatelského subjektu.

Spokojenost franchisanta se vztahy ve franchisingové síti (s franchisorem) – franchisant musí být spokojen s tím, jak je franchisingová síť řízena, a s tím, jakou podporu od franchisora dostává, jak funguje komunikace s franchisorem. Na spokojenost franchisanta se ve svých výzkumech soustředili někteří autoři, viz např. Hunt a Nevin (1974) a Lewis a Lambert (1991). Další autoři, jako např. Guiltinan et al. (1980) a Anand a Stern (1985) zkoumali prvky spolupráce franchisantů a franchisorů.

Mimoekonomická spokojenost franchisanta souvisí s výše uvedenou spokojeností, franchisant musí být srozuměn a v souladu s vizí, posláním a strategií, musí cítit, že ho podnikání v rámci sítě naplňuje, že odpovídá jeho představám. Pocit uspokojení z vlastního podnikání a seberealizace jsou klíčové atributy i v rámci franchisingové sítě, stejně jako je tomu u samostatných nezávislých podnikatelů.

111 Ekonomická spokojenost franchisanta – souvisí s finančními výsledky, avšak nad rámec krátkodobého pohledu. Každý podnikatel může mít odlišné představy o dosažených hospodářských výsledcích, o rychlosti návratnosti investice, o výši dosaženého zisku a míře růstu příjmů. Podnikání v rámci franchisingové sítě musí v dlouhodobém horizontu splňovat finanční očekávání franchisanta.

Osobní angažovanost – na straně franchisanta stojí fyzická osoba či právnická osoba, která firmu provozuje. Osobní účast na provozování jednotky musí odpovídat představám franchisanta (jako fyzické osoby) i franchisora, tyto dvě strany musí dosáhnout určitého kompromisu, aby se v představách sladily.

Místní znalosti a informace – rolí franchisanta je přinést do sítě znalost a informace o regionu či oblasti trhu, za který je odpovědný. Franchisor často pochází ze zcela odlišného prostředí, bez zkušenosti s podnikáním v novém regionu, kam se rozhodl formou franchisingu expandovat. Je proto závislý na úrovni znalostí a informací, které do podnikání v určitém regionu a na daném trhu přinese franchisant. Současně i úspěch franchisanta je ovlivněn tím, jak dobře svůj region a trh zná.

Výše uvedené typy ukazatelů je vhodné zahrnout do hodnocení výkonnosti firmy pomocí BSC právě v rámci nové páté perspektivy franchisanta. Je tak zdůrazněna důležitost franchisanta pro fungování franchisingové sítě a i sami franchisanti si lépe uvědomí svou strategickou důležitost pro úspěch celého systému.

4.7 HODNOCENÍ DŮLEŽITOSTI PĚTI PERSPEKTIV BSC