4. HLAVNÍ VÝSLEDKY VÝZKUMU
4.14 ANALÝZA PERSPEKTIVY INTERNÍCH PROCESŮ
Jelikož do perspektivy interních procesů byly zahrnuty pouze tři proměnné – tři typy ukazatelů, nemá smysl u této perspektivy uvádět nejčastěji sledovaná měřítka, tak jak je tomu u ostatních čtyř perspektiv. Tabulka 4.10 uvádí všechny tři proměnné – všechny tři typy měřených ukazatelů a četnosti měření těchto ukazatelů ve firmách na straně franchisora i franchisanta.
133 Tabulka 4.10: Měřítka perspektivy interních procesů na straně franchisora a franchisanta
Pořadí Franchisor (n1 = 80)
Četnost měření
Pořadí Franchisant (n2 = 80)
Četnost měření
1. Ukazatele
provozních procesů
57 (71,25 %) 1. Ukazatele provozních procesů
53 (66,25 %)
2. Ukazatele
poprodejního servisu a podpory
50 (62,50 %) 2. Ukazatele poprodejního servisu a podpory
39 (48,75 %)
3. Ukazatele
inovačních procesů
38 (47,50 %) 3. Ukazatele
inovačních procesů
27 (33,75 %) Zdroj: vlastní zpracování autora
Obrázek 4.14 graficky znázorňuje četnosti měřených ukazatelů na straně franchisorů a na straně franchisantů. Nejvyšší vrchol obou grafů zobrazuje nejčetnější variantu (modální hodnotu), tj. nejčastěji měřené ukazatele na obou stranách: měřítka provozních procesů. U všech ukazatelů je četnost jejich měření vyšší na straně franchisorů než na straně franchisantů.
Obrázek 4.14: Grafické srovnání četností měřených ukazatelů perspektivy interních procesů na straně franchisora a na straně franchisanta
Zdroj: vlastní zpracování autora
134 Opět bylo zkoumáno, kolik měřítek v perspektivě interních procesů firmy měří. Výsledné hodnoty studovaných charakteristik jsou uvedeny v tabulce Tabulka 4.11.
Tabulka 4.11: Výsledné hodnoty výzkumu počtu měřených ukazatelů perspektivy interních procesů
Proměnná počet měřených ukazatelů perspektivy interních procesů
Franchisor (n1 = 80) Franchisant (n2 = 80)
Minimální hodnota 0 0
Maximální hodnota 3 3
Variační rozpětí 3 3
Průměr 1,81 1,49
Medián 2 1
Modus 3 1
Zdroj: vlastní zpracování autora
U franchisorů i franchisantů se shodně nejméně objevuje nesledování žádného typu ukazatelů, nejvíce měří 3 typy ukazatelů z možných 3. Franchisoři měří v průměru 1,81 ukazatelů, padesát procent měří 2 ukazatele. Nejčastěji franchisoři měří všechny 3 typy ukazatelů perspektivy interních procesů. Franchisanti měří v průměru 1,49 ukazatelů a padesát procent měří 1 typ ukazatelů.
Obrázek 4.15: Grafické srovnání četností počtu měřených ukazatelů perspektivy interních procesů na straně franchisora a na straně franchisanta
Zdroj: vlastní zpracování autora
135 Rozdělení četností na straně franchisantů je velmi rovnoměrné, franchisanti měří 0, 1, 2 či 3 typy ukazatelů perspektivy interních procesů ve velmi podobné míře (poměr měření se pohybuje mezi 24 až 26 % pro možné varianty počtu měřených typů ukazatelů). Proto je provedena i analýza kumulativních četností pro obě skupiny současně, z které vyplývá, že modální hodnotou pro franchisanty a franchisory současně je varianta měření 3 typů sledovaných ukazatelů (viz Tabulka 4.12).
Tabulka 4.12: Tabulka rozdělení četností (absolutních a relativních) a kumulativních četností počtu měřených typů ukazatelů perspektivy interních procesů (n = 160)
Četnost Kumulativní četnost
Varianta proměnné počet sledovaných
měřítek absolutní relativní absolutní relativní
0 36 0,23 36 0,23
1 34 0,21 70 0,44
2 40 0,25 110 0,69
3 50 0,31 160 1
Celkem 160 1,00 x x
Zdroj: vlastní zpracování autora
Komentář k analýze perspektivy interních procesů Inovační procesy a jejich ukazatele
Jak bylo uvedeno v části teoretických východisek (viz kap. 2.2.3), z pohledu BSC je jedním z kritických článků interních procesů proces inovační. Inovační procesy ve firmě jsou příkladem velmi těsného propojení a nutné vyváženosti všech nefinančních perspektiv v rámci BSC. Ukazatele inovačních procesů velmi těsně souvisí s ukazatelem vývoje nových produktů, který je zahrnut do perspektivy učení se a růstu a současně mají inovační procesy základ v zákaznické perspektivě. Z hloubkových rozhovorů vyplývá, že identifikace nových trhů a nových zákaznických segmentů je spíše v rukou franchisora, kdežto znalost zákaznických preferencí a náměty pro produktové inovace přicházejí od franchisantů (popř. zaměstnanců poboček franchisora), tj. z míst, kde dochází ke každodennímu kontaktu zákazníků s nabízeným produktem či službou. Odhalování potřeb existujících i potenciálních zákazníků je výzvou pro obě strany ve franchisingovém řetězci a na straně franchisora pak musí dojít k iniciaci a realizaci inovačních procesů.
Obrázek 4.16 představuje schéma návaznosti interních podnikových procesů od momentu zjištění potřeby zákazníka a počátku inovačního procesu, přes provozní proces, až
136 po uspokojení potřeby zákazníka včetně poprodejního servisu. Oba subjekty – franchisor i franchisant - mají v tomto řetězci svou podstatnou roli.
Obrázek 4.16: Role franchisora a franchisanta v perspektivě interních podnikových procesů ve franchisingovém řetězci
Zdroj: vlastní zpracování autora
Ve franchisingové síti je inovační proces oblastí, kde je důležitá výborná komunikace franchisantů a franchisorů. První podněty přicházejí v převážné většině od franchisantů, kteří jsou v každodenním kontaktu se zákazníky (samozřejmě stejně je tomu v provozovnách vlastněných franchisorem). Informace o trzích a zákaznících slouží jako vstup pro druhou fázi inovačního procesu - procesu vývoje výrobku či služby. Řízení vývojových inovačních aktivit náleží franchisorovi. Franchisor rozhoduje, které produkty budou výsledkem firemního výzkumu a vývoje a také je financuje. Proto je pro oblast inovačního procesu velice důležité, aby byla mezi franchisanty a franchisory zajištěna plynulá komunikace věnovaná trhu, potřebám zákazníků a průběžným výstupům vývoje nových produktů. Důležitým aspektem je, jak jsou franchisanti k proaktivnímu přístupu k přinášení nových nápadů a podnětů motivováni. Motivovat franchisanta k inovacím je úkolem franchisora.
Při vytyčení strategie, která zohledňuje důležitost inovací, lze doporučit aktivní řízení inovačního procesu prostřednictvím následujících cílů a měřítek:
• Počet meetingů věnovaných inovacím mezi franchisantem a franchisorem (za čtvrtletí či rok, tj. pravidelné meetingy věnované inovacím);
• Počet podnětů (návrhů, nápadů) na vývoj nových produktů na franchisingovou pobočku;
137
• Poměr podnětů na nové produkty a skutečně realizovaných produktů v nabídce (za rok) na úrovni celé franchisingové sítě a produktové nabídky.
Na inovační procesy a jejich ukazatele navazuje vývoj nových produktů a jeho ukazatele, které jsou uvedeny dále v textu, v části věnované analýze perspektivy učení se a růstu (viz kap. 4.15).
Je nutné, aby si franchisor dopředu stanovil požadované cílové hodnoty pro ukazatele inovačních procesů a mohl tak zpětně hodnotit úspěšnost plnění a návaznost na finanční výkonnost firmy, tak aby tyto ukazatele mohly být příležitostně z dlouhodobého hlediska modifikovány.
Provozní procesy a jejich ukazatele
Měření výkonnosti provozního procesu sleduje primárně čas, jakost a náklady.
V současnosti často používané totální řízení jakosti (TQM) nahrazuje tradiční řízení nákladových a finančních měřítek měřením jakosti. Dále je potřeba aktivní řízení dodávek (dostupnosti) zboží. Z hloubkových rozhovorů vyplývá, že provozní procesy jako zásobování a řízení skladových zásob jsou ve většině (v 60 %) zkoumaných firem řízeny prostřednictvím automatizovaných centrálně řízených informačních systémů. Jejich zavedení a fungování je odpovědností franchisora a je zpravidla vysoce nákladné. Protože jde o významný fixní náklad, objevují se tyto systémy spíše u větších a delší dobu fungujících sítí. Pro jejich správnou funkčnost je klíčové jejich správné a aktivní používání na straně franchisantů. Proto opět i tato oblast vyžaduje zejména kontinuální komunikaci a spolupráci.
Mezi měřítka provozních procesů v retailových konceptech lze zařadit:
• Obrátkovost zásob (všechny zásoby materiálu a zboží);
• Obrátkovost vybraných klíčových položek zboží (v případě speciálních marketingových akcí).
Další měření výkonu provozních procesů firem ze sektoru služeb se překrývá s perspektivou zákaznickou, jelikož jde často především o měkká měřítka jako spokojenost zákazníka, loajalita zákazníka apod. Doba trvání procesu jako např. doba obsluhy jednoho
138 zákazníka, doba odezvy na objednávku, doba realizace objednávky, realizace dodání na čas, jsou též zařazeny do perspektivy zákazníka. Nejen ve vztahu ke konečnému zákazníkovi, ale i ve vztahu franchisora a franchisanta je vhodné uplatnění metody just-in-time (JIT), proto se může měřítko doby dodání objevit i v perspektivě franchisanta.
Pro oblast obchodu i služeb lze doporučit měřítko tzv. efektivnosti výrobního cyklu20. Sledování tohoto měřítka a znalost doby cyklu poskytování služeb výrazně napomáhá nalezení možností a opatření jejího zkracování, tam kde je skutečná doba vyřizování krátká. V praxi franchisingových firem se s tímto měřítkem lze setkat např. v bankovnictví, v hotelových řetězcích nebo v půjčovnách automobilů.
Jak vyplývá z ukazatelů uvedených výše, je perspektiva interních procesů těsně propojena s perspektivou zákaznickou i perspektivou franchisanta, jak naznačuje schéma na obrázku Obrázek 4.17.
Objem prodejů, hrubý zisk, čistý zisk, růst obratu
Uspokojení zákazníka (kvalita výrobku /služby,
image, nákupní a spotřební zkušenost Finanční výkonnost
a měřítka
Zákaznická výkonnost a měřítka
Spokojenost franchisanta (ekonomická spokojenost (zisk
atp.); mimoekonomická spokojenost) Výkonnost a měřítka
interních procesů
Inovační proces: vývoj
nových výrobků / služeb Provozní procesy
Franchisor
Franchisant Procesy perspektivy
franchisanta
Obrázek 4.17: Propojení perspektivy interních procesů s perspektivou franchisanta a perspektivou zákaznickou
Zdroj: vlastní zpracování autora
20 Viz Kaplan a Norton, 2007, str. 107; Efektivnost výrobního cyklu = Doba zpracování / Doba průchodu
139
Poprodejní servis a jeho ukazatele
V případě poprodejního servisu se sleduje typ požadovaného či poskytnutého servisu, požadavky, náklady na poprodejní servis a doba trvání. Požadavky a typ služeb poskytovaných v rámci poprodejního servisu mohou sloužit jako vstup pro inovační procesy, jelikož zohledňují další potřeby zákazníků.