2. TEORETICKÁ VÝCHODISKA
2.1 Strategie řízení a měření výkonnosti
2.1.3 Finanční ukazatele výkonnosti podniku
Ukazatele finanční výkonnosti podniku lze rozdělit dle několika hledisek. Finanční ukazatele se rozlišují na i) absolutní (např. aktiva, vlastní kapitál, tržby, náklady, zisk, z novějších EBIT, EAT, EVA, NPV), ii) poměrové / relativní (např. ROE, ROI, ROS, CFROI) a iii) rozdílové (např. čistý pracovní kapitál). Dále např. Kislingerová (2011) uvádí rozdělení podniků podle jejich způsobu hodnocení výkonnosti: i) hodnocení souborem pěti skupin na sobě nezávislých ukazatelů: ukazatele likvidity, rentability, výkonnosti, zadluženosti a postavení na trhu, ii) hodnocení souborem pyramidových ukazatelů (klíčový ukazatel na vrcholu pyramidy, např. ROE), iii) hodnocení kompozitním indikátorem (složeným ukazatelem). Další dělení představuje pohled na tradiční (klasické) vs. moderní ukazatele, jehož podstata je uvedena dále v textu.
Jak uvádí Veber, „tématika měření výkonnosti není ve firmách v žádném případě něčím novým, co by nebylo tradičně v řízení firem používáno a co by nemělo své osvědčené postupy a zvyklosti“, (2011, s. 669). V posledních letech však dochází k výrazné změně v měření výkonnosti podniků a mění se kritéria hodnocení. Jak uvádí například Kislingerová et al. (2008), za výkonnost se dosud považovala finanční výkonnost, jejímž základním ukazatelem je zisk. Zisk bohužel není úplným vyjádřením výkonnosti a jeho nevýhody částečně odstraňují poměrové ukazatele vytvořené na jeho základě. Mezi populárnější měřítka finanční výkonnosti mezi investory a vyššími manažery patří výnosnost vlastního kapitálu (Return on Equity, ROE). Higgins (2005) uvádí tři nevýhody ROE (problém časovosti, problém rizikovosti, problém oceňování). Tyto tři nedostatky částečně odstraňuje ukazatel ekonomická přidaná hodnota (Economic Value Added, EVA).
Avšak i ukazatel EVA zůstává finančním ukazatelem spojeným především s minulostí.
28 Kislingerová et al. (2008, s. 121) shrnuje nedostatky finančních ukazatelů, jak je vidí teorie i hospodářská praxe. Uváděny jsou některé problémy spojené s použitím finančních ukazatelů jako hodnotících systémů podniku:
• spojení finančních ukazatelů s krátkodobými cíli;
• nepostihování žádných strategicky důležitých oblastí, které by bylo možné těmito ukazateli hodnotit;
• jsou zpožděnými ukazateli, založenými na účetních, historických datech;
• při použití k vyjádření cílů existence je nebezpečí přikrášlování;
• ukazují důsledky, nikoli příčiny jevů, některé aspekty podnikových činností nepostihují.
O volbě nejvhodnějšího konceptu pro řízení a měření výkonnosti podniku se vedou diskuse mezi odborníky reprezentovanými univerzitní sférou, manažery i poradenskými firmami.
Lze rozlišovat dva hlavní směry či přístupy, které používají na jedné straně tzv. klasické či tradiční ukazatele na druhé straně moderní ukazatele. Mezi klasické (tradiční) ukazatele patří např. ROI, ROE, ROA, EPS, P/E, ad., tyto přístupy k měření výkonnosti vycházejí zejména z maximalizace zisku jako základního cíle podnikání. Moderní přístupy hodnotového řízení, zahrnují ukazatele jako EVA, MVA, CFROI, Shareholder Value (Pavelková a Knápková, 2009).
Při úvahách o měření výkonnosti firem si manažeři i výzkumníci musejí klást otázku, zda tradiční, obvykle používaná kritéria výkonnosti, jsou stále vhodná a účinná. Manažeři firem potřebují celou řadu indikátorů výkonnosti k přijetí nových manažerských rozhodnutí.Jak uvádí Veber (2011), moderní manažerský pohled na výkonnost zahrnuje:
• výkonnost zákazníků, produktů, procesů;
• znalost rozvojového potenciálu;
• využívání i neekonomických kritérií a ukazatelů;
• benchmarking.
Z časového hlediska je v moderním manažerském pohledu na výkonnost vedle retrospektivního hodnocení, kdy je předmětem zájmu minulý vývoj firmy, důležité i hodnocení zaměřené na momentální stav, kdy má hodnocení podat informaci o současném stavu hodnoceného subjektu a „hodnocení zaměřené na budoucí vývoj, které
29 by mělo s vysokou pravděpodobností predikovat předpokládaný vývoj a zejména tzv. rozvojový potenciál“ (Veber, 2011, s. 671).
Veber (2011, s. 681) uvádí rozdíly mezi tradičními a moderními přístupy k hodnocení výkonnosti firem v následujícím schématu:
Tradiční přístupy Netradiční přístupy
- zaměření do minulosti, maximálně do současnosti
- uplatnění finančních kritérií při hodnocení
- analytické přístupy - poměrové ukazatele - paralelní soustavy - pyramidové soustavy - hodnocení trendů vývoje - dobrá identifikace anomálií
- zaměření do minulosti a současnosti, ale zejména do budoucnosti
- komplexní přístupy k hodnocení, včetně využití mimoekonomických kritérií
- zvýraznění úlohy benchmarkingu při hodnocení
- určování rozvojového potenciálu
Obrázek 2.1: Tradiční versus moderní přístupy k hodnocení výkonnosti firem Zdroj: Veber, 2011, s. 681
Pro potřeby zpracování empirického výzkumu je níže uvedena tabulka, která obsahuje shrnutí ukazatelů měření výkonnosti podniku a rozděluje je právě na tradiční a moderní ukazatele.
Tabulka 2.1: Vybrané tradiční a moderní ukazatele pro hodnocení výkonnosti podniku
Klasické (tradiční) ukazatele Ukazatele
zisku
Nejpoužívanější měřítka výkonnosti podniku:
Čistý zisk (Net profit) nebo také Zisk po zdanění (Earning After Taxes, EAT)
Zisk před zdaněním (Earnings Before Tax, EBT)
Zisk před úroky a zdaněním (Earnings Before Interests and Taxes, EBIT)
Zisk před úroky, zdaněním a odpisy (Earnings Before Interests, Taxes, Depreciation and Amortization, EBITDA)
30
Rentabilita tržeb (Return on Sales, ROS) Rentabilita aktiv (Return on Assets, ROA)
Rentabilita investovaného kapitálu nebo též Návratnost investic (Return on Investment, ROI)
Rentabilita vlastního kapitálu (Return on Equity, ROE) Zisk na akcii (Earnings per Share, EPS)
Ukazatele zadluženosti
Analýza zadluženosti a vztahu majetkové a finanční struktury Celková zadluženost
Ukazatel P/E Ratio (Price-Earnings Ratio) Ukazatel P/BV Ratio (Price-Book Value Ratio) Dividendový výnos
Moderní ukazatele Další
ukazatele
Diskontované cash-flow (Discounted Cash Flow, DCF) Ekonomická přidaná hodnota (Economic Value Added, EVA) Tržní přidaná hodnota (Market Value Added, MVA)
Nadměrný výnos (Excess Return)
Cash-flow Return on Investments, CFROI
Shareholder Value – Total Sharelhoder Return (TSR) Zdroj: vlastní zpracování autora
31 2.1.4 Nefinanční ukazatele v měření výkonnosti
Kislingerová uvádí, že „uvedené nedostatky finančních ukazatelů by mělo eliminovat zavedení nefinančních ukazatelů do hodnotících systémů, jejichž plnění slouží jako důkaz toho, že byly splněny i další aspekty výkonnosti, které vedou k dlouhodobé prosperitě“
(Kislingerová et al., 2008, s. 122). Kislingerová (2011, str. 186) dále uvádí, že „při určení nefinančních ukazatelů musíme vycházet z dlouhodobých cílů a strategie každého jednotlivého podniku.“
Problémem je měřitelnost některých nefinančních ukazatelů. Mezi tvrdé ukazatele (v angl.
tangible indicators), které není problém měřit, patří např. počet reklamací, počet nových zákazníků, zvýšení podílu na trhu, doba obsluhy zákazníka atd. Velmi obtížné je měření a hodnocení tzv. měkkých ukazatelů (v angl. intangible indicators). Mezi měkké ukazatele patří např. firemní kultura, inovace, spokojenost zaměstnanců, vzdělání a zvýšení kvalifikace zaměstnanců, spokojenost a věrnost zákazníků, zlepšení pracovního prostředí či dobrého jména firmy. Nemůžeme-li však některý faktor měřit, lze jej jen těžko řídit a kontrolovat. Proto bývají pro hodnocení měkkých ukazatelů voleny tzv. zástupné ukazatele, což jsou ukazatele tvrdé a jejich změna či hodnota reflektuje změnu měkkého ukazatele.
Nefinančních ukazatelů může existovat velký počet. Ty nejdůležitější lze rozdělit do několika skupin, a to: ukazatele postavení firmy na trhu, ukazatele zákaznické, ukazatele inovací, ukazatele produktivity a ukazatele zaměstnanců. Existují i jiná třídění na skupiny, ale vždy tyto ukazatele pokrývají výše zmíněné oblasti, protože právě ty ovlivňují výkonnost podniku.
Nefinanční ukazatele bývají vyjádřeny v různých jednotkách (čas, procenta, kusy, průměr apod.). Je velice důležité, aby nefinanční ukazatele měly příčinnou vazbu na cíle společnosti. Cíle společnosti bývají vyjádřené v ukazatelích finančních.
Jak uvádí Kislingerová (2011, s. 183), „ukazuje se, že nastává doba, která přinese i nové ukazatele, především ukazatele nefinanční“. Management podniků potřebuje vytvářet soustavy ukazatelů finančních i nefinančních, které budou postihovat vliv výsledků vědy a výzkumu, budou zachycovat efektivnost procesů, inovace, motivaci a spokojenost zaměstnanců a spokojenost a loajalitu zákazníků.
32 Na závěr této kapitoly uveďme některé komplexní metody hodnocení podniků, které ve velké míře používají nefinanční ukazatele, tak jak je uvádí různí autoři věnující se hodnocení výkonnosti podniku (např. Kislingerová, Pavelková a Knápková, Veber):
1. Metoda Balanced Scorecard (BSC) – „nejrozšířenější a nejpropracovanější systém hodnocení podniků“ (Kislingerová, 2011, s. 188), vychází z vize a strategie podniku a stanoví cíle a měřítka pro hodnocení jejich plnění včetně stanovení cílových hodnot.
2. Ukazatele podle Nadace pro měření výkonnosti
3. Metoda hodnocení životaschopnosti podniků Harryho Pollaka
4. Modely cen za kvalitu (USA, cena Malcolma Baldridge, MBA, udělována excelentním organizacím dle sedmi kritérií) a evropský model excelence EFQM 5. Model 7S firmy McKinsey (strategie, struktura, systémy, sdílené hodnoty,
schopnosti, spolupracovníci, styl).
V této práci byla jako vhodná metoda pro řízení a měření výkonnosti vybrána metoda Balanced Scorecard. Důvody pro tuto volbu jsou uvedeny dále v textu. Nyní bude metoda BSC představena detailněji.
2.2 Metoda Balanced Scorecard
Nový přístup k měření výkonnosti přinesla metoda Balanced Scorecard, která se zaměřuje na budoucnost podniku i na nefinanční ukazatele. V roce 1992 představili američtí autoři Kaplan a Norton koncepci Balanced Scorecard (dále BSC) nejen jako systém měření výkonnosti, ale i jako soubor nástrojů pro řízení podniků pro manažery.
BSC klade důraz na dosahování finančních výsledků, zahrnuje však také „hybné síly“, které těchto výsledků umožní dosáhnout. BSC měří výkonnost podniku pomocí čtyř vyvážených perspektiv: finanční, zákaznické, interních podnikových procesů a učení se a růstu (Kaplan a Norton, 2007). Metodu BSC představili autoři poprvé ve svém článku „The Balanced Scorecard: Measures that Drive Performance“ (Kaplan a Norton, 1992).
V následujícím článku: „Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management system“
33 (Kaplan a Norton, 1996) popsali doporučení podnikům, jak mají tohoto nástroje měření výkonnosti využívat jako základu nového systému řízení, který bude hybnou pákou implementace jejich strategií.
První kniha této dvojice autorů: „The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action“ byla do češtiny přeložena a poprvé vydána v České republice v roce 2001. Poslední vydání je z roku 2007 (Kaplan a Norton, 2007). Sami Kaplan a Norton uvádějí tuto knihu slovy, „podniky dnes působí ve složitém konkurenčním prostředí, takže je nezbytně nutné, aby si přesně stanovily své cíle a metody jejich dosažení“ (Kaplan a Norton, 2007, s. 14).
Výhodou BSC je, že „převádí“ poslání a strategii podniku do srozumitelného souboru
našimi zákazníky ?
Vize a strategie
PERSPEKTIVA INTERNÍCH PODNIKOVÝCH PROCESŮ
Abychom uspokojili naše investory i zákazníky, v jakých
podnikových procesech
Obrázek 2.2: Schéma principu metody Balanced Scorecard Zdroj: Kaplan a Norton, 2007, s. 20
Druhá kniha autorů metody BSC, která byla přeložena do českého jazyka a vydána v roce 2006 se nazývá: „Alignment – systémové vyladění organizace“ (Kaplan a Norton, 2006).
Je v původní anglicky psané verzi čtvrtou společnou publikací dvojice autorů. V této publikaci autoři představili metodiku, jak využívat map strategie a systémů vyvážených
34 ukazatelů k vylaďování organizačních jednotek se zřetelem na obecnou strategii celé organizace. „Systémové vyladění organizace umožnilo podniku využívat synergických účinků provozu různých jednotek v rámci jedné organizační entity“ (Kaplan a Norton, 2010). Slovy „jak využít Balanced Scorecard k vytváření synergií“ a „znamená pro oblast měření a řízení výkonnosti organizací skutečně významný předěl“, je kniha představena na své obálce (Kaplan a Norton, 2006). Kaplan a Norton zde dále rozpracovávají inovaci integračního přístupu, podle kterého koordinované řízení systémového celku má předpoklady být účinnější než diferencované řízení jeho jednotlivých částí. Opět spočívá v rozkladu cílů strategického řízení do jednotlivých perspektiv BSC.
Publikace „Strategy Maps: Converting intangible assests into tangible outcomes“ (Kaplan a Norton, 2004) a článek „Having Trouble with Your Strategy? Then Map It“ jsou zaměřeny na převedení strategie do podoby hmatatelných cílů a měřítek. Autoři zde rozvinuli druhou z pěti zásad řízení, když představili obecný rámec pro vyjádření strategie v podobě cílů, které jsou mezi sebou propojeny strukturou příčinných vazeb. Jak autoři uvádějí (Kaplan a Norton, 2010, s. 7): „Tento rámec vyladil procesy, lidi, technologii a kulturu s hodnotovou nabídkou zákazníků a s cíli akcionářů“. Popisují, „jak firmy mohou vytvořit pevné vazby mezi strategií a provozními činnostmi, aby každodenní provozní činnosti zaměstnanců podporovaly strategické cíle“ (2010, s. 9). Autoři se soustřeďují na přezkoumávání a zlepšování realizace strategie a přinášejí závěry z několika případových studií, kde „firmy dosáhly rychlých a významných přírůstků“, o nichž hovoří jako o „mimořádném přínosu koordinované realizace strategie (execution premium)“
(Kaplan a Norton, 2010, s. 16).
Vedle měření výkonnosti se metoda BSC zaměřuje především na efektivní realizaci strategie firmy a dosahování strategických cílů. Kaplan a Norton (2010) uvádějí, že různé výzkumy provedené mezi vedoucími pracovníky firem naznačují, že 60 až 80 procent firem nedosahuje cílů, které jsou vyjádřeny v jejich strategických plánech.
Důležité je uvést fakt, že aplikace metody BSC není o definování univerzálního souboru měřítek ani neznamená omezení na čtyři hlavní (základní) perspektivy, které autoři metody uvedli v jejím prvotní verzi. Jak sami autoři metody BSC uvádějí, „čtyři perspektivy by měly být chápány jako určitá šablona, ne svěrací kazajka“ (Kaplan a Norton, 2007).
Pracovníci konzultantské firmy Horváth & Partners, kteří se věnují zavádění metody BSC v rámci své mezinárodní skupiny, vyzdvihují výhodu této metody právě v její flexibilitě.
35 Zdůrazňují, že každý jednotlivý podnik může metodu BSC rozšířit či pozměnit tak, aby přesně odpovídala jeho potřebám a zdůrazňovala důležitost klíčových faktorů pro úspěch daného podniku (např. v Horváth & Partners, 2004).
Podobně je uváděno: „Neexistuje obecný recept na volbu měřítek, které by bezvýhradně vyhovovaly každému podniku. Podnik má své cíle, kulturu, styly řízení, komunikační cesty apod. BSC by měl být ušitý na míru konkrétnímu podniku“ (Pavelková a Knápková, 2009, s. 200).
Autoři Bible et al. (2006) zpracovali vývoj metody BSC od jejího vytvoření v roce 1992 Kaplanem a Nortonem, přes její rozvoj z původního měřícího systému do verze systému strategického řízení. Bible at el. stručně představují i BSC software, který umožňuje firmám spravovat BSC v intranetu a sdílet v celé organizaci, zvýrazňovat hodnoty, kde není dosaženo stanovených cílů, přizpůsobovat zobrazovaná data potřebám jednotlivých poboček či skupin apod. Dále pojednávají o přínosu BSC v transparentnosti dat vykazovaných managementem firem a v souladu účetních dat se strategickými cíli podniku a skutečností (Bible et al., 2006).
Niven se věnuje rozvíjení metody BSC v rámci organizace krok po kroku, detailně se věnuje stanovování cílů a jejich měřítek a soustředí se na rozpracování vztahů příčin a důsledků před finalizací stanovení cílů. Stanovení cílů a definování prioritních aktivit považuje za klíčové (Niven, 2002).
Olve et al. (2000) konstatují, že dříve podniky stanovovaly své obchodní cíle podle cílů finančních, které měly malý vztah k dlouhodobé strategické vizi, což typicky ponechávalo mezeru mezi vývojem strategie firmy a její implementací. Přínos BSC vidí hlavně v tom, že je dynamickým systémem řízení, který posiluje, uskutečňuje a vede firemní strategii.
Na základě mnohých zkušeností s realizací BSC poskytují autoři návod, jak krok za krokem představit BSC v podnikové praxi (Olve et al., 2000).
Rompho (2011) přináší v případové studii výsledky výzkumu, jehož předmětem bylo selhání metody BSC a její aplikace v malém podniku. Hlavním faktorem pro neúspěch implementace BSC byly časté změny strategie podniku. Rompho konstatuje, že použití BSC v malých a středních podnicích, resp. zdroje, které by se této tématice věnovaly, jsou vzácné (Rompho, 2011). Použití metody BSC v malých a středních podnicích v porovnání s velkými organizacemi není časté. Důvodem je fakt, že tato metoda není mezi malými
36 a středními podniky příliš známa (Tennant and Tanoren, 2005).
Na druhé straně však někteří autoři současně konstatují a věří, že metoda BSC je stejně přínosná pro MSP jako pro podniky velké (např. McAdam, 2000; Andersen et al. 2001;
Kaplan a Norton, 2001).
Pandey (2005) zdůrazňuje, že proces zlepšování výkonnosti je důležitou součástí procesu strategického plánování. BSC se zaměřuje na vztah obchodních procesů, rozhodnutí a výsledků. Úspěch BSC nebo podobného nástroje bude záviset na správné identifikaci nefinančních a finančních proměnných a jejich přesném a objektivním měření a také na propojení výkonu na odměny a sankce (Pandey, 2005).
Základní a originální BSC se skládá ze čtyř hlavních perspektiv, které budou nyní uvedeny.
2.2.1 Finanční perspektiva
Finanční perspektivu Kaplan a Norton uvádějí takto: „Tvorba BSC by měla ve firmě vést k propojení jejích finančních záměrů s celopodnikovou strategií. Finanční cíle jsou
„ohniskem“, do něhož směřují cíle a měřítka ostatních perspektiv BSC. Každé měřítko by mělo být prvkem řetězce příčinných souvislostí, které vedou k zvýšení finanční výkonnosti podniku“ (2007, s. 48).
BSC je znázorněním strategie podniku, která začíná dlouhodobými finančními cíli.
Dlouhodobé finanční cíle jsou propojeny s aktivitami ve finančních a interních procesech, v oblastech péče o zákazníka a zaměstnance. Cílem celé koncepce je dosažení dlouhodobé ekonomické výkonnosti. Finanční cíle jsou samozřejmě závislé a těsně propojeny se strategií firmy. Proto se finanční cíle mohou lišit v jednotlivých fázích životního cyklu organizace dle příslušné strategie (strategie růstová, udržovací a největších výnosů).
Strategie růstu
Podnikatelské jednotky nacházející se v rané fázi svého životního cyklu se soustředí na strategii růstovou. Tato fáze bude ve franchisingu odpovídat postavení franchisora a franchisantů v začátku jejich fungování. Jejich výrobky nebo služby mají velký růstový potenciál. Firmy musejí mnohdy vydávat významné zdroje pro vývoj a rozšíření portfolia nových výrobků a služeb, postavit a rozšířit výrobní kapacity, včetně provozního zázemí,
37 investovat do systémů, infrastruktury a distribučních sítí pro podporu globálních vztahů a pěstovat a navazovat vztahy se zákazníky. Co se týče sledování klíčových měřítek, mohou firmy v růstové fázi pracovat se zápornými peněžními toky a nízkým ROCE.
Investice do budoucna mohou přesáhnout cash flow, které může doposud omezený počet výrobků, služeb a zákazníků vytvořit (Kaplan a Norton, 2007, s. 48). Celkovým finančním měřítkem pro jednotku v růstové fázi bude percentuální míra růstu obratu a míra růstu prodejů v cílových segmentech, zákaznických skupinách a regionech.
Strategie udržení
Ve fázi udržení firmy stále významně investují a je od nich vyžadována vysoká návratnost investovaného kapitálu. Očekává se, že firma si udrží svůj podíl na trhu a pravděpodobně bude jejím cílem ho ještě zvýšit. Investiční projekty jsou spíše zaměřeny na optimalizaci, zvýšení kapacit a neustálé zlepšování, než na investice s dlouhou dobou návratnosti.
Většina firem v této fázi používá finanční cíle zaměřené na ziskovost (účetní zisk, provozní, hrubý zisk). Dále se sleduje řízení cash flow či objem investovaného kapitálu.
Příkladem měřítek propojujících účetní příjmy a objem investovaného kapitálu jsou návratnost investic (ROI), výnosnost vloženého kapitálu (ROCE) a přidaná ekonomická hodnota (EVA).
Strategie ve fázi zralosti
Firmy, které dosáhnou ve svém životním cyklu fáze zralosti, chtějí „sklízet plody“ svých investic (Kaplan a Norton, 2007, s. 50). Investují spíše do údržby existujících schopností a kapitálu firmy. Obecnými ukazateli pro firmy v této fázi mohou být provozní cash-flow a objem provozního kapitálu (s cílem jeho snižování). Cílem není maximalizovat ROI, cílem je maximalizovat tok hotovosti z dříve uskutečněných investic.
Tabulka 2.2 představuje shrnutí finančních cílů pro podnik podle toho, v které ze tří fází jeho životního cyklu se nachází.
Tabulka 2.2: Zaměření cílů firmy dle fáze životního cyklu a strategie Fáze životního
38 výrobků a služeb)
Podíl na trhu Přiměřená hladina nákladů na vývoj produktů, procesů a systémů, dovedností zaměstnanců, marketing a prodej
jako např. EVA Diskontované cash flow pro hodnocení investic
Hlavní cíl z dlouhodobého pohledu Vysoká návratnost vloženého kapitálu Zdroj: vlastní zpracování autora
2.2.2 Zákaznická perspektiva
Zvýšený konkureční tlak ve světové ekonomice nutí firmy, aby zvyšovaly svůj zájem o zákazníky. Důležitou částí zákaznické perspektivy je segmentace trhu. Podniky musejí v první řadě v rámci své strategie identifikovat své zákaznické a tržní segmenty, dále převést svou vizi zaměření na zákazníky a strategické poslání do konkrétních, měřitelných a zákaznicky orientovaných cílů. Podnik musí identifikovat zákaznické cíle každého cílového segmentu. Pro dosažení vysoké konkurenceschopnosti a výkonnosti je zapotřebí vyvíjet svou zákaznickou strategii na základě průzkumu trhu.
Základní a všeobecně používaná klíčová měřítka zákaznické perspektivy, které lze použít pro všechny typy podniků, jsou:
• podíl na trhu,
• udržení zákazníků,
• spokojenost zákazníků,
• získávání nových zákazníků,
• ziskovost zákazníků.
V rámci zákaznické perspektivy je nutné odpovědět na otázku, “co musí podnik udělat, aby dosáhl vysoké úrovně spokojenosti svých zákazníků, aby si je uměl udržet a dokázal získávat zákazníky nové, a tím dosáhl vysokého tržního podílu?“ (Kaplan a Norton, 2007, s. 64)
39 Podíl na trhu a obratu
Pokud jsou specifikovány cílové zákaznické skupiny nebo tržní segmenty, je měření podílu na trhu rutinní záležitostí. Měřítko podílu na trhu je jednou z prvních sledovaných metrik, které podniky používají pro získání přehledu o úspěšnosti u zákazníků.
Získávání nových zákazníků
Měřítko získávání nových zákazníků je absolutní nebo relativní míra, kterou lze měřit buď
Měřítko získávání nových zákazníků je absolutní nebo relativní míra, kterou lze měřit buď