Årsredovisningar är dessutom polyfona; de bygger på och ger uttryck för en mängd olika röster som behöver komma till tals för att årsredovisningen ska fungera som en legitim text i samhället. De olika röster som slåss om upp- märksamheten i en årsredovisning kan synliggöras om man tittar närmare på det avsnitt som heter ”VD har ordet” eller ”Koncernchefen har ordet” och
som brukar inleda rapporten (Sandell, Sjöblom & Svensson 2018). Detta är med stor sannolikhet det mest lästa avsnittet i en årsredovisning då det är relativt lätt att läsa för lekmän och lekkvinnor, åtminstone jämfört med de mer tekniska avsnitten. Stilen är lättare, tonfallet mer direkt, språket mer flyhänt.
En röst, och möjligen den som är minst förvånande, är kamrerens röst. Den riktar sig till dem som är intresserade av företagets finansiella resultat och ställning och uttalar sig framför allt om det senaste årets prestationer, ofta i ett historiskt perspektiv (ibland med referenser ett eller flera år tillbaka i tiden). Kamrerens röst talar i termer av produktivitet, avkastning och till- växt. Ett bra exempel är följande utdrag ur Peabs årsredovisning från 2016 som knyter an till klassiska kamerala begrepp som lönsamhet, kassaflöde och finansiell ställning:
Året som helhet kännetecknas av förbättrad lönsamhet, starkt kassaflöde och en god finansiell ställning för Peab (Peab 2016:2).
Den kamerala rösten förstärks ytterligare senare i texten:
En förbättrad lönsamhet och ett starkt kassaflöde bidrog till att Peab för 2016 uppnådde samtliga finansiella mål och ett resultat före skatt på över två miljarder kronor. För samtliga affärsområden noterar vi en ökad order- ingång som för helåret kan summeras till totalt 41,4 miljarder kronor (37,8), tillsammans med en orderstock som vid årets utgång uppgick till 33,6 mil- jarder kronor (27,0) (Peab 2016:2).
En annan vanligt förekommande röst i dessa inledande avsnitt i års- redovisningar är strategens röst som talar till läsare som är intresserade av företaget som en affärsmässig organisation. Denna röst vänder sig således till samma läsare som kamrerens röst, i första hand aktieägare, investerare och analytiker. Om den kamerala rösten uttalar sig om dåtid, är den strate- giska mer framåtblickande. Strategens röst ger svar på frågan: Vilka beslut fattar företagsledningen idag som möjliggör en ljus framtid för företaget? Strategens röst är en uppvisning i konsten att använda ett strategiskt chefs- språk med begrepp som exempelvis kärnverksamhet, operativ verksamhet, omorganisation och ansvar. I Sandvik, till exempel, berättar verkställande direktören om ny organisations- och ansvarsstruktur där beslutsfattandet flyttas närmare kunderna:
hårdasiffrorochmjuktprat
Den nya strategiska inriktning som vi etablerade under året fokuserar på decentralisering och beslutsfattande närmare kunderna. Vi flyttade resul- tatansvaret till produktområdena, det vill säga till våra olika affärer, och vi etablerade nya ledningsgrupper för många av dem. Detta sammantaget utgör en stark grund för Sandviks möjligheter att förbättra resultatet och snabbare kunna svara upp mot förändringar i kundernas efterfrågan (Sandvik 2016:2).
Syftet med Sandviks ”nya strategiska inriktning” beskrivs här som möjlig- görandet av snabbare anpassningar till förändringar i efterfrågan. Företags- ledningens strategiska arbete för att bibehålla eller stärka företagets relativa konkurrenskraft betonas av strategens röst. Strategen hämtar sin näring från klassiskt chefs- eller strategispråk, ett språk som lyfter fram kontroll och handlingskraft, i exemplet ovan genom att ”etablera” nya organisations- och ansvarsstrukturer.
Även visionärens röst kan höras i årsredovisningar, åtminstone om man lyssnar noggrant. Visionären betonar en annan aspekt av chefskapet: förmågan att förutse och kontrollera framtida skeenden. Den visionära rösten fram- håller förmågan att se möjligheter där andra ser hinder, att se potential där andra ser motstånd. Ett typiskt exempel är följande från vårdföretaget Capio:
Det finns två aspekter på digitaliseringen av patientrelationerna. Den första handlar om att använda avancerade databaser med frågor som hjälper till att definiera patientens precisa tillstånd och därmed få en exakt diagnos och behandling. Frågorna kan besvaras av patienten hemma, före besöket. Läkaren går därefter igenom svaren och sammanfattar med det som på medicinskt språk kallas för anamnes. På det sättet är man mer förberedd inför besöket och kan fokusera mer på patienten. Den andra aspekten av digitaliseringen handlar om virtuella besök via internet. Genom att använda samma metoder med frågor om symtomen kan en rad lättare och väl defi- nierade diagnoser behandlas. Det kommer att vara en service som finns tillgänglig dygnet runt, sju dagar i veckan, 365 dagar om året, och som tillhandahålls av ett nätverk av virtuella läkare (Capio 2016:4).
I detta utdrag tas digitaliseringens betydelse för patientrelationer upp, i syn- nerhet digitaliseringens framtida påverkan och de möjligheter denna kan ge för diagnostisering, behandling och för mötet mellan läkare och patient; här är det den visionära chefen som talar.
Politikerns röst är kanske den mest intressanta av alla de röster som
förekommer i årsredovisningar, och är en röst som explicit eller implicit tar ställning i en aktuell politisk debatt. Det är långt ifrån en självklarhet att företag ger sig in i denna typ av debatter då det kan vara förenat med viss affärsmässig risk att eventuellt stöta sig med en del av sin kundgrupp eller med andra intressenter som företaget är ekonomiskt beroende av. Ett exempel på när en politisk röst kommer till tals är följande utdrag:
Tvärtemot vad man skulle kunna föreställa sig styrs sjukvården i många länder och hos många vårdgivare traditionellt uppifrån och ner snarare än nerifrån och upp, som ofta är fallet i moderna tjänsteorganisationer. Det förstärks av det starka offentliga och statliga arvet i sektorn och ett bety- dande inflytande från offentlig förvaltning. Det som är avgörande för en snabbare utveckling är resurser, ansvar och befogenheter nära patienterna och det dagliga arbetet. Stödresurser bör organiseras så nära första linjen som möjligt, snarare än nära huvudkontoren (Capio 2016:4).
Citatet ovan skulle vid en första anblick kunna tolkas som ett säljargument som lyfter fram Capios konkurrensfördelar, dvs. organiseringen och tillhand- hållandet av ”resurser, ansvar och befogenheter nära patienterna och det dagliga arbetet”. Men den här typen av uttalanden har fler bottnar; de utgör även kritiska inspel i pågående politiska debatter, i det här fallet debatten om hur sjukvård ska organiseras. Kommentaren ”ett betydande inflytande från offentlig förvaltning” kan till exempel tolkas som ett uttryck för en kritik av organiseringen av vårdsektorn idag.