Účastníci projektového managementu

Účastníky projektu lze rozdělit do dvou skupin. Do první skupiny patří účastníci, kteří přímo ovlivňují vývoj projektu samotného – projektový tým. Ve druhé skupině jsou ti, kteří se nezapojují aktivně do tvůrčí fáze, ale ovlivňují projekt zvenku – zájmové skupiny, jako např. zákazník a dodavatel projektu a další zájmové skupiny.

Projektový tým představuje organizační strukturu, která je v rámci organizace dočasně sestavena, a která společnými silami usiluje o dosaţení vytyčeného cíle. Za celý projekt zodpovídá projektový manaţer, který má na starost vedení a řízení projektu, a který si sestavuje svůj tým a jednotlivým členům přiděluje určité role. Kvalita projektu závisí na vhodně sestaveném projektovém týmu a jeho koordinaci, komunikaci a kontrole.

Úspěch je samozřejmě zaručen díky výborné spolupráci celého projektového týmu, avšak je závislý na jednotlivých dílčích úkolech jednotlivých zainteresovaných pracovníků.

S dílčími rozhodovacími procesy pomáhají linioví manaţeři.

Přidělené role jednotlivých účastníků projektového týmu vyţadují, aby se pracovníci ztotoţnili se třemi základními vlastnostmi principů řízení projektového managementu.

Kaţdý pracovník týmu by se měl ztotoţnit s pojmy:

- Zodpovědnost (authority), je pravomoc jednotlivce v závislosti na jeho přidělené roli, kterou uskutečňuje určitá rozhodnutí, a jehoţ rozhodnutí respektují ostatní účastnící týmu.

- Odpovědnost (responsibility), je závazek, který jednotlivec přijímá tak, aby v konečném výsledku docházelo k efektivnímu splnění uloţeného úkolu.

- Závaznost (accountability), je odpovědnost jednotlivce za uspokojivé naplnění pověření a očekávání, které mu bylo uděleno, a zároveň vyuţívá dostatek autority, schopností a zodpovědnosti ke splnění tohoto očekávání (Richman a Richman, 2011).

Zodpovědnost a odpovědnost je moţné delegovat na niţší organizační stupně. Závaznost je těmto pojmům nadřazena, protoţe ji musí přijmout kaţdý jednotlivec individuálně sám za sebe, a představuje tak základní stavební kámen tohoto odpovědnostního vztahu projektového týmu.

Manaţer projektu se stará o plynulý průběh a koordinaci všech prací nutných k realizaci projektu. V projektovém týmu jsou často odborníci z různých odvětví, kteří se primárně zaměřují na specifické úkoly projektu, a proto je důleţité, aby manaţer projektu měl schopnosti rozhodování a získal si autoritu. Manaţer projektu na sebe přebírá konečnou zodpovědnost, a pokud není dostatečně autoritativní, můţe docházet k problémům a nedorozuměním, které vedou k nesplnění cíle projektu. V průběhu řízení projektu je nezbytné, aby postup kontroloval dle předem vytyčeného plánu projektu a komunikoval s liniovými manaţery tak, aby byly dodrţovány principy řízení v odpovídající hierarchické souslednosti daného projektu, i ostatními zúčastněnými subjekty, jako jsou např. dodavatelé, sponzoři nebo samotný zákazník.

Druhou zmiňovanou skupinou účastníků projektového managementu jsou zájmové skupiny, které vstupují do procesu projektu z vnějšího prostředí. Jejich vztah k projektu je odlišný a jejich cíle mohou být individuální. Zákazník projektu je budoucí uţivatel, pro něhoţ úspěšná realizace projektu znamená strategický záměr a budoucí úspěch na trhu.

Zároveň je investorem nebo zadavatelem projektu. Z hlediska financí či veřejně prospěšné činnosti můţe se zákazníkem projektu kooperovat sponzor projektu, který můţe rozhodovat o předmětu projektu, rozpočtu a časových poţadavcích v rámci svých projektových dotací. Na samotné realizaci projektu se podílí dodavatel nebo realizátor projektu, se kterým jsou smluvně ustanoveny poţadavky daného projektu, a jehoţ zájmem je naplnění ustanovených podmínek za úplatu. Dodavatel poskytuje zdroje a know-how nutné k realizaci projektu. Můţe jím být externí společnost nebo samotná organizace zadávající projekt. Mezi další účastníky patří klíčové zájmové skupiny projektu, které

se více či méně, přímo či nepřímo, podílejí na procesu projektu. Mohou mezi nimi být finanční instituce, lobbisté, budoucí uţivatelé, zaměstnanci organizace, subdodavatelé, vládní a političtí představitelé nebo konkurence (Svozilová, 2016).

1.3 Životní cyklus projektu

Projekty se vzájemně liší svým účelem, přínosem, délkou realizace i existence, a také výší kapitálových výdajů, potaţmo peněţních toků plynoucích z projektu. Všechny projekty by však měly procházet stejnými fázemi od zahájení po dokončení s různorodou délkou trvání těchto časových úseků. V rámci jednotlivých fází by mělo být dosaţeno odpovídajících činností a aktivit, které jsou nezbytné v celém ţivotním cyklu projektu.

Fotr a Souček (2011) rozdělují ţivot projektu od prvotní myšlenky po skončení trvání projektu do čtyř základních po sobě jdoucích období. Jednotlivé fáze projektu znázorňuje obrázek č. 2. Jedná se o:

1) předinvestiční fázi (předprojektová příprava)

2) investiční fázi (projektová příprava a realizace výstavby) 3) provozní fázi (operační fáze)

4) ukončení provozu a likvidaci

Obrázek 2: Fáze projektu

Zdroj: vlastní zpracování podle Fotra a Součka (2011)

V rámci předprojektové přípravy je nutné formulovat myšlenku projektu a ověřit její proveditelnost na základě širokospektrálních analýz. Analýzy by měly odhalit slabé a silné stránky projektu, které pomohou při rozhodování o realizaci projektu. V této fázi se formulují dva základní dokumenty – studie příleţitosti a studie proveditelnosti (Doleţal, 2016). Studie příleţitosti zjišťuje danou situaci, zda je momentálně vhodné daný záměr realizovat, a studie proveditelnosti na základě schválené studie příleţitosti upřesňuje obsah projektu, časové termíny zahájení a dokončení a odhadované finanční náklady a další potřebné zdroje. Celkově by se tato fáze dala charakterizovat jako formulace strategické otázky a hledání nejvhodnějšího postupu, kterým projekt nabude svého významu a smyslu.

ukončení provozu a likvidace

zastavení provozu zařízení likvidace zařízení

operační fáze

spuštění a najetí údrţba zařízení vyuţívání zařízení

projektová příprava a realizace výstavby

úvodní projektová dokumentace

prováděcí projektová dokumentace

nákup sluţeb

a zařízení výstavba

předprojektová příprava

průzkumná studie studie proveditelnosti základní technická specifikace

Vyuţívá se metod strategického managementu, mezi které patří např. SLEPT¹ nebo SWOT² analýza. V závěru této fáze dochází k jasnému rozhodnutí, zda projekt spustit či zastavit (Doleţal, et al. 2012).

Projektová příprava a realizace výstavby znamená hmotnou investici a vlastní realizaci.

Nejprve je nutné v této fázi naprojektovat investiční záměr, a následně probíhá etapa výstavby, která je zakončena předáním do zkušebního (trvalého) provozu (Fotr a Souček, 2011). Pro tuto fázi je důleţité plánování a správné sestavení časového harmonogramu, který je následně kontrolován a v případě jeho odchylek operativně korigován, aby bylo dosaţeno vytyčených cílů bez zbytečných časových prodlev a neplánovaných finančních investic. Celá investice musí být řádně ukotvena na potřebné právní a organizační základně, jejíţ součástí je i získání potřebných technologií, majetků a dodavatelů.

Operační fáze by měla představovat úspěšné zvládnutí celého investičního záměru. Průběh projektu je závislý na mnoha faktorech, jako jsou například aktuální trţní podmínky na trhu, vliv konkurence, správně načasované marketingové a mediální aktivity i další socioekonomické vlivy společnosti. V případě, ţe projekt nedosahuje kýţených výsledků, je třeba provést analýzu současného stavu a případnou korekci od plánovaných hodnot.

V dalším průběhu ţivotního cyklu je třeba počítat s financemi na provoz, ale také na údrţbu a opravy.

Ukončení provozu a likvidace spočívá v ukončení provozu projektu a likvidaci zařízení.

Zároveň je nutné kalkulovat s dodatečnými příjmy z likvidace, často však převyšujícími výdaji potřebné k ukončení projektu.

1.4 Metody a nástroje projektového managementu

Úspěšný projekt je závislý na mnoha dílčích krocích, které na sebe navazují a jejichţ správné řízení představuje jeden z klíčových faktorů projektového managementu.

Projektové řízení stojí na základních pilířích managementu, které představuje plánování,

1 SLEPT analýza se zabývá zmapováním externích vlivů marketingového prostředí, které jsou ovlivněny společenskými (Social), právními (Legal), ekonomickými (Economic), politickými (Political) a technologickými (Technological) faktory.

2 SWOT analýza je nástroj na zhodnocení vnitřních a vnějších stránek organizace ovlivňující její úspěšnost.

Nejčastěji se formuluje do matice, kde jednotlivé kvadranty představují silné stránky (Strenghts), slabé stránky (Weaknesses), příleţitosti (Opportunities) a hrozby (Threats).

organizování, přikazování, kontrolu a koordinování. Prvním krokem projektového úspěchu je správné definování hlavního cíle a cílů dílčích. Dalším postupem je plánování projektu, které zahrnuje stanovení časového harmonogramu, financování a dostupnost finančních a lidských zdrojů. Jednotlivým dílčím plánům je třeba stanovit odpovědné vedení a přiřadit účastníkům projektového týmu jejich role.

Management času určuje časové poţadavky jednotlivých úkolů, i časovou potřebu lidských zdrojů, nákladů apod. Mezi nejčastější techniky k tvorbě časových harmonogramů patří:

- Ganttův diagram. Jedná se o diagram, který je grafickou vizualizací časového sledu projektových aktivit, do kterých se promítá délka trvání jednotlivých činností (zahájení a ukončení), jejich specifikace a kdo bude danou aktivitu vykonávat.

Je zpracován pomocí vodorovných úseček, které znázorňují časovou náročnost daných úkolů a umoţňuje zachytit všechny aktivity projektu (v návaznosti na Work Breakdown Structure – viz následující odstavec) v časové posloupnosti a zároveň ukázat, které činnosti mohou probíhat současně. Tento diagram bohuţel nedokáţe poskytovat informace o časových rezervách a v případě, ţe dojde ke zpoţdění začátku jednoho z úkolů, nepřenese se tato změna do zbývající části harmonogramu (Křivánek, 2019). Rovněţ je problematické, pokud v nějaké fázi nebudou splněny všechny úkoly a bude nutné pokračovat v projektu dál, a proto není vhodné tuto metodu aplikovat u příliš rozsáhlých projektů. Nedostatky však lze eliminovat pomocí dalších metod, např. metody stanovení kritické cesty. Kompletní diagram určuje minimální čas nutný na dokončení projektu, správné pořadí jednotlivých projektových postupů a činností, které je moţné vykonávat souběţně. Ganttův diagram není náročný na vypracování, lze ho vyuţívat k průběţné kontrole a zaznamenávání postupu projektu (Lussier a Kimball, 2014).

- Metoda stanovení kritické cesty. Critical Path Method (CPM) patří mezi metody síťové analýzy, která vychází z Ganttova diagramu. Model se soustředí pouze na časové trvání projektu a pomocí síťového grafu, který se skládá z mnoţiny vrcholů a hran, hledá tzv. kritickou cestu. Vrchol grafu představuje konkrétní činnost projektu a je spojen pomocí orientované hrany grafu, která symbolizuje časovou náročnost trvání aktivity. Kritická cesta je vyobrazena jako cesta, která je součtem nejdelšího moţného časového trvání jednotlivých úseků projektu. Tato cesta s maximální délkou trvání kritických aktivit určuje nejdelší moţnou realizaci

projektu a nemá tak ţádnou časovou rezervu. Znamená to, ţe pokud dojde v průběhu realizace projektového záměru ke zpoţdění aktivit, promítne se to i do opoţděného data dokončení celého projektu. Nejčastěji se vyuţívá ve stavebnictví a projektech, které jsou svázané s dalšími podmínkami, např. platebními nebo dodacími (Eiselt a Sandblom, 2012).

- Metoda PERT. Program Evaluation and Review Technique (PERT) je další metoda síťové analýzy, která je velmi podobná metodě CPM, avšak trvání činností kalkuluje dvěma moţnými způsoby, a to jako náhodné veličiny předpokládané doby trvání jednotlivých činností. Interval stanovuje optimistický a pesimistický odhad doby trvání činností, které představují nejkratší a nejdelší předpokládanou dobu potřebnou k vykonání činností. Výsledek výpočtu kritické cesty se stanovuje jako součet středních hodnot trvání činností na základě určitého pravděpodobnostního rozdělení daných veličin. Na rozdíl od metody CPM umoţňuje zachytit změny v časovém harmonogramu, pokud v průběhu nastane časový rozkol oproti plánu, a tím i kalkulovat s moţnými riziky. Je náročnější na zpracování a můţe být méně přehledný. Uplatňuje se v projektech, kde nelze dobu trvání jednoznačně určit, např. v projektech výzkumu a vývoje, a u velkých komplikovaných projektů (Girod, 2015).

Mezi další nástroje projektového managementu patří systém Work Breakdown Structure (WBS), který se vyuţívá v logickém propojení organizační struktury a podrobném rozpisu prací. Jedná se o logickou strukturu, hierarchicky a graficky uspořádanou, která znázorňuje rozklad jednotlivých projektových prací na pracovní balíky, které se i dále dekomponují na stále menší jednotky s detailnějším popisem jednotlivých pracovních úkolů. Tyto pracovní balíky formulují, jaká práce má být provedena, kolik času bude potřeba k jeho vykonání, jaké zdroje budou potřeba a kdo bude za provedení zodpovědný.

Celý diagram pak identifikuje veškeré pracovní úkoly projektového záměru a jeho rozklad přináší efektivní řízení projektu. Většinou se vyuţívá softwarových systémů, které přináší větší přehlednost a kontrolu, ţe se práce nepřekrývají a neduplují (Project Management Institute, 2017).

Finanční plánování a tvorba rozpočtu představují jednu z nejdůleţitějších součástí projektu. Financování projektu určuje, z jakých zdrojů bude moţné čerpat a jak velké náklady projekt bude vyţadovat. S tím souvisí zajištění podmínek pro získání

disponibilních zdrojů od věřitelů. Financování projektu se podrobněji věnuje kapitola číslo tři.

Další oblast, kterou je třeba do projektových metod zahrnout, je řízení rizik. Různé faktory mohou negativně ovlivnit projekt, a proto je důleţité těmto stavům předcházet, včasně je analyzovat a tyto nejistoty minimalizovat díky plánu řízení rizika. Riziková analýza by měla čerpat ze seznamu moţných rizik, které by měly být ohodnoceny z hlediska pravděpodobnosti vzniku a mírou negativního dopadu na projekt. Mezi další nástroje projektového managementu patří řízení kvality, které by všeobecně mělo zajistit měření kvality a návrhy pro zlepšení procesů. Součástí úspěšného řízení projektu je i management lidských zdrojů, který je nezbytným předpokladem pro vyhledávání nových zainteresovaných pracovníků a zvyšování výkonnostních kvalit v týmu.

Je-li projekt úspěšně naplánován, nezbývá nic jiného, neţ spuštění jeho realizace a s tím související zajištění koordinace jednotlivých aktivit. Je důleţité stanovit odpovědné členy týmu a jejich oblast řízení. K tomu se vyuţívá matice odpovědností, ve které je stanovena činnost, doba její trvání, realizátor, koordinátor a kdo je za danou činnost odpovědný.

V průběhu realizace plánu se také přistupuje ke kontrole dílčích cílů a řešení vzniklých problémů. Běţným postupem je kontrola dodrţování termínů podle harmonogramu, splnění úkolů dle pracovního rozpisu a stanovenými odpovědnosti, a kontrola čerpání finančních zdrojů. Celková kontrola by měla zjistit, zda projekt naplnil očekávané cíle a jakých přínosů bylo dosaţeno. Koordinace projektu je dokončena vypracováním souhrnné dokumentace (Maaytová et al., 2015).

2 Veřejně prospěšné projekty

V této kapitole je rozebrána problematika veřejně prospěšných projektů, zejména v oblasti sportu. Sportovní projekt vychází ze základních tezí projektového managementu, který je velmi často zasazen do prostředí veřejného sektoru. V této souvislosti sport představuje veřejný statek, a proto by se na jeho financování kromě soukromých subjektů měl podílet i stát. V České republice jsou v současnosti dotace ze státního rozpočtu do oblasti sportu na poměrně nízké úrovni. Do začarovaného kruhu se pak dostává kvalita sportovišť, stagnace mládeţnického sportu, alarmující stav růstu populačních onemocnění, úbytek profesionálních sportovců a moţnost jejich zabezpečení. Nové iniciace v podobě Národní sportovní agentury si kladou za cíl vylepšit úroveň financování sportu v České republice a odpovídajícím způsobem se podílet na podpoře aktivního ţivota všech občanů. Většina takových záměrů má pak podobu veřejně prospěšného projektu ve sportu.

2.1 Veřejný sektor

Jako občané České republiky ţijme v suverénním státě s demokratickým systémem, který je zřízen Ústavou ČR. Z ústavních zásad vyplývá činnost veřejné správy, která je vykonávána ve veřejném zájmu. V právním řádu České republiky spadá veřejná správa pod právo veřejné, kde je stát v postavení reprezentanta veřejných zájmů vůči občanům a jiným právním subjektům (Spirit, 2014).

Existence veřejného sektoru je spojena s existencí smíšené ekonomiky, která se ve své podstatě vyskytuje ve všech zemích. Je to dané rozdílností liberalisticky řízených a centrálně plánovaných ekonomik daných zemí, kde působí soukromý a veřejný sektor současně, avšak s různou aproximací jejich vlivů. Příčinou smíšené ekonomiky jsou trţní selhání, která ekonomika vytváří v případě existence nedokonalé konkurence (monopol, kartel), externalit a veřejných statků tím, ţe brání efektivní alokaci zdrojů. A právě v tento okamţik vstupuje do fungování ekonomiky stát, který reguluje trţní selhání, např. antimonopolním politikou, sankcemi ukládající subjektům způsobujícím negativní externality nebo opravnými daněmi (Jurečka, 2018). Veřejný sektor by měl zajistit sociálně-ekonomickou udrţitelnost společnosti a předcházet tak vlivům selhání trhu, a zároveň vytvářet podmínky pro fungování soukromého sektoru, které jsou v rukou státní správy. Jedná tak cíleně k uspokojování veřejného zájmu, který odpovídá potřebám celé společnosti (Maaytová et al., 2015).

Na rozdíl od soukromého sektoru, jehoţ hlavním cílem je maximalizace zisku, je veřejný sektor netrţní a neprodukuje zisk. Ve veřejném sektoru z hlediska financí dochází k rozmístění prostředků daňových poplatníků, které jsou vyprodukovány jinde, neţ kde jsou později alokovány a spotřebovány. Stát se tak snaţí co nejefektivněji soustředit finanční prostředky tam, kde to dané oblasti veřejného sektoru vyţadují, zejména v oblastech, kde je malá aktivita soukromých organizací, např. zdravotnictví, školství, údrţba dopravní infrastruktury či bezpečnost (Černohorský a Teplý, 2011).

Veřejný sektor zpravidla uspokojuje naplňování společenských cílů ve formě sluţeb.

Poskytuje je ve formě veřejných statků, které jsou ekonomicky neefektivní, financovány z veřejných zdrojů a přístupné všem, aby nemohl být nikdo ze spotřeby vyloučen. Nejsou poskytovány za účelem zisku a spotřeba mnoţství veřejného statku se nesniţuje jedním spotřebitelem před druhým. Tyto sluţby jsou poskytovány pro zajištění základních ţivotních a sociálních potřeb, pro moţnosti vzdělávání, kultury, sportu, pro budování infrastruktury, zajištění bezpečnosti apod. (Ponikelský et al., 2011). V České republice je financováno z veřejných zdrojů nejvíce školství, zdravotnictví a sociální zabezpečení, v ostatních oblastech, např. ţivotního prostředí nebo dopravě stát nebrání soukromému sektoru v podnikání, jehoţ činnost je vymezena zákony.

Projekt ve veřejném sektoru vytváří aktéři veřejné správy, jejichţ posláním je naplňování veřejného zájmu, Projektové řízení se řídí stejnými principy, jako tvorba projektů pro privátní účely. Projekty se zadávají formou veřejné soutěţe a jsou financovány z veřejných rozpočtů. Řízení projektu je v souladu zákona o veřejných zakázkách (Ochrana et al., 2010). Záměrem veřejného projektu je vytvoření veřejného statku, který bude přínosný pro společnost a uspokojí veřejné potřeby. Plánování veřejného projektu se nesmí podcenit zejména z hlediska dostupných finančních zdrojů, neboť právě veřejné zdroje bývají často problematickou stránkou celého projektu, s čímţ můţe neblahodárně souviset i kvalita odvedené práce. Hodnocení efektivnosti vloţených zdrojů do projektu hraje klíčovou roli v tom, jaký projekt realizovat. Při rozhodování je dobré vyhodnotit, zda jsou naplněna tři základní kritéria:

- Kritérium účinnosti, které posuzuje, zda veřejný projekt a s tím související výdaj nejlépe splňuje stanovení cíl.

- Kritérium účelnosti, které stanovuje, jaký z veřejných projektů je reálné zavést.

- Kritérium hospodárnosti, které se snaţí o zavedení veřejného projektu v poţadované kvalitě co nejlevněji (Hamerníková a Maaytová, 2010).

Soukopová (2006) charakterizuje veřejný projekt na základě splnění minimálně jedné ze tří uvedených podmínek:

- většinový tok financí pro realizaci pochází z veřejného zdroje;

- vyuţívá se nástrojů hospodářské politiky;

- projekt je spojen se vznikem externalit.

Veřejné zakázky v sobě přináší mnoho úskalí, mezi které patří zejména problém transparentnosti, nediskriminace a sjednávání zvýhodněných podmínek. V případě hodnocení takovýchto projektů není účelné posuzovat pouze ekonomický přínos, ale důleţitou roli hrají sociální přínosy mající vliv na rozvoj společnosti a zvýšení

Veřejné zakázky v sobě přináší mnoho úskalí, mezi které patří zejména problém transparentnosti, nediskriminace a sjednávání zvýhodněných podmínek. V případě hodnocení takovýchto projektů není účelné posuzovat pouze ekonomický přínos, ale důleţitou roli hrají sociální přínosy mající vliv na rozvoj společnosti a zvýšení