Företagets planeringsrelevanta komponenter

Studeras ett företag utifrån den systemiskhet som organisationen uppvisar blir studiesyftet avgörande för systemkomponenternas innehåll, systemstrukturen i

stort samt systemets funktionssätt. Står planering och planeringsbeteende i fokus för forskningsinsatserna skall detta forma systembegreppens definitioner. I ett företag finns det alltid en mental bas som är en förutsättning för hand­ lande överhuvudtaget. Den för planering relevanta mentala basen har här be­ nämnts koncept och finns i mer eller mindre explicit form hos en organisations samtliga medlemmar. Genom olika processer utkristalliseras ett eller flera konceptuella system vilka ligger till grund för företagets planering. Förutom de mer mentala underliggande dimensionerna som konceptet ger uttryck för er­ fordrar planering både materiella och immateriella resurser. Här avses såväl fysiska och administrativa system för företagsstyrning som kunskap, förtrogen­ het och utbildning som har anknytning till planering. Slutligen ses planeringens organisation som det sätt varpå det, genom individerna formade konceptet och genomförda investeringar i planeringsresurser, slutliga systemet för framför-hållning formas.

Nedan visas de tre aktuella komponenterna som återger företaget betraktat som ett planerande system.

Figur 6.1 Företaget som ett planerande system.

Koncept

Resurser Organisation

Alla de tre komponenterna som bygger upp modellen av företaget betraktat som ett planerande system kan vara av direkt respektive indirekt natur visavi plane­ ring. En direkt planeringskomponent kännetecknas av att den antingen har till­ skapats exklusivt för planeringsändamål eller att det yttersta syftet med denna är planering men att det även finns alternativa användningsområden. Exempel på direkta komponenter för planering kan vara ett företags affärsidé, utbild­ ningsinsatser i strategisk planering och investeringar i teknikbaserade plane­ ringsinstrument. A andra sidan kan allmänna administrativa rutiner, organisato­ riska principer och ledningsstil utgöra egenskaper hos ett företag som indirekt är relaterade till planering.

Vidare har varje företag en unik kombination av de tre komponenterna. Ett visst företag kan inneha en välutvecklad konceptkomponent i form av artikulerade tankar och värderingar om planering medan en motsvarande "kapacitet" vad gäller organisation och resurser inte återfinns. Planering av typen "i huvudet på en företagsledare" är exempel på en sådan konceptuell planeringsstil. A andra sidan kan en planering finnas som förlitar sig på organisationens och/eller resur­ sernas inneboende automatik. Med angivande av fasta administrativa rutiner, tekniska hjälpmedel, metodiska procedurer o dyl produceras planer utan löpande inblandning av konceptkomponenten.

Förhållandet att ett företag har vad som i exemplet ovan angavs som konceptu-ell planeringsstil behöver inte nödvändigtvis innebära att de andra komponen­ terna saknas. Snarare bör det tolkas så att samtliga tre komponenter inte be­ höver ha lika stor betydelse. En organisation kan, givet situationen, ha sin tyngdpunkt mot någon av komponenterna koncept, resurs eller organisation.

6.3.3 Planeringsprocessen

Inom ramen för organisationen betraktad som planerande system utförs den planering som skall utgöra svaret på miljöns krav. För att en sådan meningsfull planering skall kunna ske krävs att ett antal medvetna processer äger rum i organisationen. Vi har i föreliggande arbete valt att sammanföra dessa under tre huvudförlopp.

Det första förloppet har sin huvudsakliga inriktning mot informationsbearbe-tande processer vilka syftar till att klarlägga handlingsmiljöns och organisatio­ nens nuvarande position och framtida utveckling. Detta skapar grunden för verksamhetens fortsatta inriktning i termer av olika strategier och dessa pro­ cesser innefattas här i planeringens orienteringsförlopp.

En organisation kan alltid sägas ha mål för sin verksamhet. I de fall då dessa är explicita får de inverkan på den planering som skall exekveras. Mål föregår i detta fall handling. I andra situationer existerar inget explicit mål utan en framväxt av måluppsättningar sker parallellt och inom ramen för planeringspro­ cessen. Handling kan här sägas föregå mål. Hur mål och planering förhåller sig till varandra innehålls i processen planeringens målförlopp.

Slutligen pågår en mer direkt "produktionsprocess" som tar fasta på att ut­ veckla ett program som skall uppfylla de slutliga krav som organisationen ställer. Vilka strukturer som planeringsmässigt utvecklas, vilka processer som uppmuntras, vilka allmänna egenskaper som handlingsprogrammen uppvisar återspeglar organisationens exekverande svar för att uppfylla planeringens am­ bitioner. Dessa processer benämnes här planeringens handlingsförlopp.

En förenklad figur över planeringens olika förlopp och dess inbördes relation kan ta följande form.

Figur 6.2 Planeringens interrelaterade förlopp.

Orienterings-förlopp Handlings­ förlopp Mål­ förlopp

Någon sekventiell ordning mellan förloppen existerar inte nödvändigtvis, även om det i vissa fall kan urskiljas. Mera får de olika förloppen ses som interrela­ terade vilket innebär att en ömsesidig påverkan hela tiden sker. Vidare är det inte nödvändigt att alla förlopp är lika explicita inom ramen för en total plane­ ring utan ett enskilt förlopp kan ensam dominera planeringsprocessen.

6.3,4 Sammanfattning av referensramen

Föreliggande kapitel har behandlat planering i termer av en sammanfattande referensram. Organisationens förhållande till sin miljö, de komponenter i orga­ nisationen som har grundläggande betydelse för planering samt de förlopp som sammantaget bygger upp planeringsprocessen har varit huvudteman i framställ­ ningen. I nedanstående figur sammanförs alla dessa aspekter vilka tillsammans

Figur 6.3 Planering i företag - en föreställningsram. Handlingsmiljö Företags­ struktur Koncept Organisa­ tion Resurser Planerings­ process Orienterings-förlopp Handlings­ förlopp Mål-förlopp

y ^

En organisation kan alltid sägas vara förbunden med en viss handlingsmiljö. Denna relation ger upphov till olika beroendeförhållanden. Under vissa betingel­ ser kan organisationen vara beroende och under påverkan av sin omgivning, medan det motsatta, dvs att organisationen påverkar sin handlingsmiljö, kan vara fallet i andra situationer. Således kan miljön betraktas både som "skapare" och "skapelse" sett ur organistionens synvinkel. Någon enkelriktad stabil rela­ tion kan därmed inte sägas existera, åtminstone inte i det längre perspektivet, utan företaget står snarare i ett interaktivt förhållande till sin miljö genom olika utbytesprocesser av fysiska och finansiella resurser samt information. Utifrån miljöns och företagets allmänna karaktäristika formas det koncept, de resurser och den organisation som utgör den kontext som ligger till grund för ett företags planeringsprocess. Blandningen av de tre komponenterna återger den företagskaraktär som varje enskilt företag vid ett visst tillfälle utmärkes av. Tröghetsfaktorer i teknisk, organisatorisk och kulturell bemärkelse utgör också bestämmande inslag för i vilken takt ett företag kan gå från en stil till en annan. Förhållandet att konceptet, resurserna och organisationen i varierande grad kan ses som direkta respektive indirekta i relation till planering utgör ytterligare aspekter som kommer till uttryck i de olika företagsbetingade ka­ raktärerna.

Inom denna ram av yttre och inre miljöförhållanden utförs explicita planerings-aktiviteter. Dessa processer kan sammanföras i tre olika typer av förlopp, vilka vart och ett betonar orientering, mål respektive handling. Hur dessa förlopp genomlöpes i ett företag ger i sig en viss planeringsstil och paras denna med den yttre och inre kontexten skapas möjlighet till ökad insikt och förståelse för planeringsprocessen.

Genom den interaktion som sker mellan och inom de båda systemen växer de slutliga "planerna" fram. Dessa konkretiseras i olika handlingsprogram eller strategier som syfter till att vidmakthålla eller förbättra den relation som före­ taget har till sin handlingsmiljö. Genom ingrepp som riktar sig mot både företa­ get självt och handlingsmiljön uppnås detta planeringens huvudsyfte. Därmed kan denna implementering sägas utgöra planeringsprocessens slutfas till­

sammans med uppföljning och kontroll. Emellertid ägnas inte något särskilt intresse ät implementeringen i föreliggande arbete.

Vad gäller föreställningsramens koppling till studieobjekten småföretag kan sägas att vi funnit det nödvändigt att utveckla en referensram som tar hänsyn till helheten. Detta mot bakgrund av att en stor andel av de mindre och medel­ stora företagen inte har planeringsprocesser som är exklusiva med egen lys-kraft. Mycket av deras planering sker i det fördolda utan att särskilda oriente-rings-, mål- och handlingsförlopp kan urskiljas. Någon enstaka person utgör det "planeringssystem" vari dessa processer utförs. En studie som då enbart förlitar sig på identifikation av exklusiva planeringsprocesser riskerar därmed att inte finna det som faktiskt ändock finns. Detta föranleder oss att hävda nödvändig­ heten av en ansats liknande vår om strategisk planering i mindre och medelstora företag studeras.

I stora företag däremot har planeringsprocessen vanligen lyfts fram som en egen fristående och uttalad aktivitet vilket gör det lättare att studera plane­ ringsföreteelsen utan att för den skull samtidigt beakta dess kontext. Dock torde det ändå vara nödvändigt att ta hänsyn till organisatoriska och miljö­ mässiga förhållanden om man har ambitionen att söka förstå planeringens pro­ cesser. Det gör att den av oss utvecklade föreställningsramen också kan vara lämpad vid studium av strategisk planering i stora företag.

7 INSTÄLLNING TILL OCH EMPIRISK BEHANDLING AV