Om planeringens värden och syften

Planering som ensam generator till framgång för ett företag får inte övervärde-ras. Snarare måste företeelsen planering ses som en faktor som tillsammans med andra, t ex resursuppsättning i stort, produktidéer, produkter, bra medar­ betare och tur, skapar en gynnsam bas för företagets utveckling. Dock får det inte vara så att aktiviteten planering tillåts undandra sig en bevisbörda som syftar till att rättfärdiga dess egen existens. Många studier har också tagit fasta på denna uppgift och utvärderingen av planeringens nytta har vanligen tagit sin utgångspunkt i ekonomiskt anknutna storheter. Att i ekonomiska ter­

mer påvisa värdet av planering ter sig också naturligt mot bakgrund av före­ tagsekonomins fokusering till ekonomisk effektivitet och rationalitet.

Utan att ge en fullständig inteckning av de studier som haft en sådan inriktning där resultaten byggt på jämförelser mellan företag som bedrivit formell plane­ ring med sådana som ej gjort så, kan följande exempel ges. Ansoff et al (1970) studerade organisationers beteende inför tillväxt genom förvärv av andra före­ tag och fann att mer ekonomiskt lyckade förvärv fanns bland de köparföretag som formaliserat sina planeringsaktiviteter. Kriterierna byggde på finansiella och ekonomiska nyckeltal som mått på förvärvens framgång. Vidare framkom att de som planerade i högre utsträckning än icke-planerande också kunde för­ utse effekterna av sitt handlande.

Kargar och Malik (1975) byggde sin framställning kring företagens ordinära verksamhet och utvärderade denna i traditionella lönsamhetsmått och fann att företag med formella system för planering var mer framgångsrika därvidlag än "icke-planerande" organisationer. Förhållandet att ekonomisk framgång och användandet av långsiktig planering är korrelerade till varandra framgår även av Thune och House (1970). Det tydligaste sambandet återfanns bland företag verksamma i branscher som kännetecknas av kraftig föränderlighet och bland medelstora företag. Planeringsinstrumentet som en betydelsefull faktor för företags framgång har även funnit stöd i en studie av Herold (1972).

Lindsay och Rue (1980) hävdar med stöd av egna undersökningar att företag i mer komplexa omgivningar och miljöer som ändras snabbt är mer benägna att använda formaliserade planeringsrutiner. Dessa författare har emellertid inte behandlat planering i ekonomiska nyttotermer. Av intresse kan dock här noteras att Lindsay och Rue refererar till en annan undersökning^) som har inventerat litteratur över temat "organization-environment relations" tidsperioden 1965-74. Enligt denna framkom att endast nio empiriska studier hade relaterat planering till miljömässiga faktorer.

Förutom att söka stöd i olika ekonomiska framgångsmått finns företrädare som menar att planeringen rättfärdigas genom det förhållandet att den handlings­

miljö som företag verkar i uppvisar sådan grad av föränderlighet att planering utgör det enda alternativet för att underlätta hanterandet av "den ständigt förändrade världen". Genom planering är det möjligt att åstadkomma de nöd­ vändiga processerna som syftar till förändring.^)

Rhenman (1974 b) tar fasta på detta och menar att just planering som drivkraf­ ten till förändringar är dess främsta adelsmärke. I samband härmed pekar författaren på de riskmoment som en formell planeringsorganisation med dess koncentration på planeringens slutprodukt kan innebära.^)

"Planeringsprocessen är viktigare än den föreliggande planen. För det första så har jag blivit övertygad om att i det har arbetet är det inte planen som är det viktiga, det är inte ens viktigt att en plan kommer fram. De mest framgångsrika fallen har inte nödvän­ digtvis inneburit den snyggaste, mest sammanhängande och mest genomarbetade långsiktsplanen. Tvärtom så har jag sett flera exempel på företag där man har mycket eleganta och mycket genomarbetade långsiktsplaner, där planerna har varit precis motsatsen till vad de skulle vara - den har inte varit ett instrument för att förändra utan ett instrument för att konserve­ ra. Det viktigaste är alltså planeringsprocessen, om planeringspro­ cessen innebär att man rullar upp någonting av det bestående, att man får en förändring." (Rhenman 1974 b, s 58)

Andra författare har studerat planeringens värde utifrån andra, icke direkt ekonomiskt relaterade, nyttoaspekter. Carson (1972) menar att planeringens främsta värde ligger i att den kan underlätta kommunikation mellan befatt­ ningshavare samt att den kan ge upphov till ökad motivation med en förhöjd beslutskvalitet i slutändan. Glueck anger just detta förhållande som ett av tre huvudskäl till att planera, nämligen det att:

"Strategic planning provides all the employees with clear goals and directions to the future of the enterprise." (Glueck 1980, s 16) Trots att empiriskt stöd för en positiv relation mellan planering och ett förbätt­ rat ekonomiskt utfall i företag har ett flertal undersökningar visat på motsatsen samt att företeelsen planering bör "utvärderas" betydligt mer nyanserat än vad som i allmänhet skett. Till exempel Leontiades och Tezel (1980) hävdar att,

trots att flertalet av genomförda studier använder en ensartad indelning i for­ mell versus informell planering som kriterium för "mätning" av planeringsbe­ teende, så är en sådan indelningsgrund i sig godtycklig och författare har många gånger utan mer ingående kunskap om undersökta företag dragit alltför långt­ gående slutsatser. I en egen undersökning fann Leontiades och Tezel inget sam­ band mellan företagspersonalens egna värderingar av planering och dessa före­ tags beteende. Inte heller Kudla (1980) erhöll resultat som tyder på högre lön­ samhet i planerande företag jämfört med icke-planerande.

Wood och LaForge (1979) studerade ett antal organisationer vilket inte utvisade någon konsistent relation mellan ekonomisk framgång och planeringssystemens utvecklingsgrad. Deras slutsats blev att...

"it is time... to abandon the smorgasbord use of financial measu­ res... and try to match up the appropriate performance criteria with the primary objective of the organization being studied." (Wood och LaForge 1979, s 526)

Det finns således skäl som talar för behovet och nödvändigheten av att bedriva planering i företag. För det första ses det som nödvändigt med hänsyn till de ständiga miljöförändringarna. För det andra skapas förutsättningar till högre effektivitet som kommer till uttryck i olika ekonomiska och finansiella plusfak-torer. Slutligen menas att klimatet och motivationen inne i organisationen för­ bättras, vilket underlättar erforderliga förändringar, dvs minskar den admini­ strativa trögheten. Emellertid framkommer andra resultat som bidrar till att nyansera den ensidigt goda bilden som ovan refererade studier ger av vad plane­ ring innebär för en organisation. Man ifrågasätter dock inte i första hand plane­ ringens värde i sig utan mera det sätt varpå olika mätningar skett samt hur

slutsatser dragits och förespråkar en närmare anknytning till de värden och syften planeringen har för det enskilda företaget.