Många som arbetar med stadsutveckling känner säkert igen sig eller har likan- de erfarenheter. Men varför är det då så svårt att skapa långsiktig samverkan om alla tycker att det behövs? Jag kommer att avsluta med några teoretiska reflektioner som förhoppningsvis kan ge några nya infallsvinklar på välkända problem och öppna upp för nya diskussioner.
Titeln på vårt delprojekt; Omvandlingens praktiker indikerar att vi för- söker förstå hur praktiker förändras. Man kan definiera en praktik som en uppsättning handlingar som utförs inom en institutionell ram. Praktiker växer fram genom att individer upprepande gånger handlar på liknade sätt när man försöka lösa sina arbetsuppgifter. När man ställs inför nya problem använder man sig i först hand av de arbetssätt och lösningar som visat sig fungera vid likande tillfälle eller som ens kollegor använder sig av. Inom organisationer upprepar man ofta beprövade lösningar – “Who cares if this is the best way. It works” – vilket innebär att anställda gärna vill tolka om nya problem så att man kan tillämpa etablerade lösningar (Czarniawska, 2002).
Men vi kan också konstatera att organisationer hela tiden förändras, bland annat som ett resultat av att enskilda individer utvecklar nya kunskaper, förmå- gor och inte minst nya sätt att förstå sina arbetsuppgifter och organisationers mål (Sandberg & Targama, 2007). Hur dessa förändringsprocesser utvecklas påverkas av det organisatoriska sammanhang där de sker. Organisatoriska praktiker förändras bland annat genom olika former av förhandlingar mellan de som verkar i praktiken. I dessa förhandlingar spelar etablerade strukturer en viktig roll för vilka nya idéer som tillåts prövas och vilka som avfärdas (Wenger, 1998). Inte sällan sker därför organisatoriska förändringar i små steg, ibland genom att vitt skilda faktorer råkar sammanfalla och förstärka varandra. Detta kan beskrivas som att nya idéer ”kryper in” i etablerad prak- tiker och börjar tillämpas av allt fler. I många fall sker förändring så långsamt att de som berörs inte alltid är medvetna om att man faktiskt börjar arbeta på nya sätt (Weiss, 1980).
Organisatoriska praktiker uppstår och förändras i ett spänningsfält mellan fyra påverkansfaktorer. Den första faktorn är alla de händelser och skeenden som ligger bortom individers möjligheter att påverka, till exempel budget- poster och redan fattade politiska beslut, som i sin tur styr vad organisationen förväntas åstadkomma. Hur anställda utför sina arbetsuppgifter och hur de agerar i sin yrkesvardag är den andra påverkansfaktorn. Det är dock viktigt att komma ihåg att alla handlingar alltid ger upphov till oväntade konsekvenser. Den tredje faktorn är slumpartade och oplanerad händelser som kan skapa nya möjligheter eller sätta krokben för goda intentioner. Den sista påverkansfak- torn är olika former av kollektivt meningsskapande. Denna påverkasfaktor är den svagaste och samtidigt den starkaste (Czarniawska, 2002).
Meningsskapande processer är svåra att fånga och beskriva, men de har stor inverkan på hur organisationer utvecklas och arbetar. Meningsskapande kan inte förändra det som hänt och dess materiella konsekvenser. Rosengård är byggt och har en viss arkitektonisk utformning. I Rosengård bor stora grup- per som är arbetslösa, som har större andel hälsoproblem och lägre medel-
inkomst jämfört med andra grupper i Malmö. De olika förvaltningarna har skilda uppdrag, vilket försvårar samverkan. Detta måste man förhålla sig till och hantera.
Men samtidigt rymmer vår förmåga att skapa mening en oändlig potential till förändring av existerande materiella villkor. Vi kan välja att se potentialen hos Rosengårds innevånare, istället för fokusera på problemen. Företrädare för olika förvaltningar kan välja att fokusera på de områden där man kan samver- ka, trots att man har skilda verksamheter. Möjligheterna till förändring ligger i skärningspunkten mellan det som är, till exempel etablerade organisatoriska strukturer och det som kan bli och som börjar i det kollektiva meningsskapan- det som öppnar upp för nya sätt att se på det som finns.
Utvecklingen av modellen kan ses som ett sätt att strukturera det menings- skapande som skedde inom Fokus Rosengård. Modellen finns beskriven i en publikation från Miljöförvaltningen med titeln: En modell för fysisk stads-
förnyelse i samverkan och kan ses som ett försök att i text och bild beskriva
och sammanfatta projektledarnas erfarenheter av att arbeta med samverkan. Modellen är tänkt att tillämpas på likande stadsutvecklingsprojekt, dvs. pro- jekt där en aktör, till exempel en kommunal förvaltning, vill använda fysik förnyelse av ett befintligt område som en utgångspunkt för att initiera och genomföra olika sociala förändringsprocesser. Modellen kan därmed ses som en artefakt som kan användas för att förmedla erfarenheter mellan olika or- ganisatoriska praktiker. Nya idéer svävar aldrig fritt, utan kan bara förmedlas med hjälp av människor eller artefakter, till exempel modeller. En modell kan också fungera som stöd för att översätta idéer från en praktik till en annan (Czarniawska & Sevón, 2005).
Men det räcker inte alltid med nya synsätt, man måste också ges möjlighe- ten att handla. Dagens offentliga verksamhet är ofta hårt styrd och ska utföra en mängd uppgifter med en begränsad budget. I detta fall kan vi se hur externa projektmedel i form av Fokus Rosengård, skapade utrymme för tjänstemän att pröva nya arbetsformer. Projekt kan bidra till att bryta invanda mönster och skapa möjligheter för samverkan. Men projekt, inte minst EU-projekt, styrs i sin tur av fasta institutionella strukturer. I Fokus Rosengård kunde vi se att detta skapade en krock som i sin tur ledde till att en av förvaltningarna, Fastighetskontoret, valde att lämna projektet och samverka direkt med Ro- sengårds Stadsdelsförvaltning. Här ser vi hur två skilda etablerade strukturer var svåra att kombinera och därmed blev ett hinder för samverkan, trots att de inblandade förvaltningarna i grunden var eniga om nyttan med projektet och behovet av att utveckla nya samverkansformer.
Hos de förvaltningar som fortsätter att delta i projektet beskriver man att det utvecklas en ny samverkanskultur. I de olika intervjuerna har det varit
svårt för tjänstemännen att precisera vad som egentligen förändrats. Man talar om en ”ökad förståelse” för varandras villkor och ”gemensamma perspektiv” på hur man ska arbeta med stadsutveckling. Detta kan ses som ett exempel på kollektivt meningsskapande där nya idéer ”kryper in” i en etablerad orga- nisatorisk praktik. För att detta ska kunna ske måste man arbeta tillsammans, till exempel inom ett projekt. Den stora utmaningen är att skapa nya former av samverkan som består efter att projektet avslutas. Det är inte ovanligt att samverkan upphör eller faller tillbaka i gamla hjulspår när projektet slutar. En viktig faktor för att motverka detta är se till att de tjänstemän som medverkat i projektet finns kvar i organisationen och att kan fortsätta att arbeta med sam- verkan inom ramen för sina ordinarie arbetsuppgifter. Då kan nya arbetssätt på sikt institutionaliseras och bidra till en långsiktig förändring av organisa- tionen. Ett sätt att institutionalisera erfarenheterna kan vara att tillämpa den modell som utvecklades inom delprojektet.