Att förbättra informationsläget

Det är viktigt att fråga sig om informationsläget förbättrades, det vill säga gav testorganisationen (helhetsrollen) bättre möjligheter att samla kunskap och begränsa informationsförlusten i olika arbetssituationer. Det finns signaler som pekar på att det fanns vissa brister i kommunikationen mellan huvudkontoret (ledning/chefer) och de olika bostadsområdena. Följande citat åskådliggör front- personalens avsaknad av stöd och tydlighet från ledningens sida under själva test- organisationen.

Jag tycker ledningen borde stötta oss mer. Vi utstår jättemycket stress i våra nya roller, dels genom att vi har nya krav på oss och dels genom att anställda utanför testorganisa- tionen ser oss som fjäskare för ledningen. Det är dålig stämning och många ser oss som ett hot. Ledningen borde vara mer aktiv och prata om utvecklingen med husvärdar så att alla vet vad som gäller. (Kundvärd, MKB, 2005.)

Det fanns kundansvariga som ansåg att ledningen borde bli tydligare i sina led- ningsdirektiv.

Jag tycker att informationen är ok men kanske skulle kunna bli tydligare. Vi har ju intranätet men vi borde bli ännu tydligare i vår information och framförallt i vilka ledningsdirektiv som gäller. (Kundansvarig, MKB, 2004.)

Ledningen upplevdes ofta som osynlig i arbetet med att sälja in den nya kundnära organisationen bland frontpersonal som inte var delaktig i testorganisationen vilket resulterade i en del avundsjuka och dålig stämning mellan frontpersonal i och utanför testorganisationen. Samtidigt blev den interna utvärderingsgruppen till viss del isolerad från övriga MKB. Resultatet blev att den interna utvärderings- gruppen försökte utveckla en ny roll utan någon ordentlig uppbackning från övriga delar av MKB. Forskningen visar på vilka positiva effekter intern mark- nadsföring och en välfungerande kommunikation kan få för frontpersonalens arbetsmoral (Malhotra 2003) En del kundansvariga saknade ledningens närvaro i det dagliga arbetet vilket följande citat understryker.

Ett problem är att chefer inte är med i det dagliga arbetet, jag menar det hade varit mycket bättre om chefer oftare tagit sig tid att träffa oss ute på bostadsområdet för att ge oss stöd i det dagliga arbetet och veta vad som händer. (Kundansvarig, MKB, 2005.)

Andra kundansvariga uppfattade att ledningen involverade sig för mycket i det dagliga arbetet och det belastade tidsmässigt. Följande citat berättar om denna skillnad vilket kan bero på skillnader i rutiner och ledarskap i olika bostadsområden.

Jag upplever det som svårt att göra små förändringar eftersom chefen måste vara in- blandad och säga sitt hela tiden vilket gör förändringar till tidsmässigt jobbiga projekt. (Kundansvarig, MKB, 2004.)

Det fanns signaler om att det fanns en otydlighet i kundansvarigas arbete gent- emot lokalhyresgäster. Inom MKB sköter lokalgruppen avtal/kontraktsskrivning med lokalhyresgäster samtidigt som den kundnära frontpersonalen sköter för- valtningen. Det fanns en klar risk att dålig kommunikation mellan frontpersona- len och lokalgruppen skulle kunna resultera i att kundansvariga gör mer eller mindre än vad som är befogat vilket inte är kostnadsineffektivt och kan påverka kundrelationen negativt. Ska kundkontakten fungera optimalt kräver det att den kundnära frontpersonalen i förvaltningen är insatt i hyreskontraktet/avtalet för att kundbemötandet ska bli riktigt. I testorganisationen hade den interna utvär- deringsgruppen lite fokus på hur frontpersonalen skulle kunna utveckla kontak- ten med lokalhyresgäster. Det verkar som om ledningen avsiktligt fokuserade på bostadshyresgäster framför lokalhyresgäster. Glappet mellan uthyraren/säljare som skriver hyreskontrakt och den som förvaltar försvinner i och med helhetsrollen när det gäller bostadshyresgäster. Glappet mellan frontpersonal och uthyrare ligger dock kvar när det gäller lokalhyresgäster eftersom lokalgruppen centralt tar hand om avtal/kontraktsskrivningar i samarbete med de kundansvariga som ansvarar för förvaltningen (service för avhjälpning av felanmälan och reparationer).

Det är viktigt att vi inte glömmer bort att satsa på lokalhyresgästen. Vem har ansvaret och vad står i lokalhyreskontraktet? Vi måste vara tydliga och lova rätt saker, helt enkelt bli mer proffsiga. (Kundansvarig, MKB, 2005.)

Målsättningen med kundansvarigrollen var att frontpersonalen skulle komma närmare kunderna för att öka kunskapen och förbättra relationen till kunderna. Utvecklas kunskapen om kunderna ger det MKB möjlighet att utveckla och an- passa serviceerbjudandet.

En viktig strategi är att den kundansvariga personalen måste umgås med kunden, det vill säga ha en säljarattityd för att få tag på kundkänslan. (Kundansvarig MKB 2004.)

Kundkontakten får aldrig bli artificiell vilket innebär att kontakten måste vara direkt. Det handlar om att personalen samlar kunskap genom att umgås med kunden. (Led- ning, MKB, 2004.)

En avgörande framgång är hur ledningen lyckas fördela arbetsbelastningen. Det innebär att frontpersonalen har ett behov av att sköta förvaltningen långsiktigt och kostnadseffektivt samtidigt som kundmöten prioriteras. Följande citat under- stryker vikten av rätt arbetsbelastning för att kunna prioritera tid med kunderna framför andra sysslor.

Det är svårt när vi får mycket administrativt arbete eftersom tiden inte räcker till för kunden. Jag måste ju jobba nära kunderna för att kunna förstå deras behov och för- väntningar. (Kundansvarig, MKB, 2004.)

I en del bostadsområden började den kundansvarige arbeta förebyggande genom att göra hembesök eller ringa till kunder för att samla kunskap om kunderna och dess lägenhet.

Vi har börjat göra hembesök för att kolla statusen på lägenheterna och fråga kunden om allt är ok. Kunderna uppskattar det samtidigt som vi får kunskap som kan hjälpa oss att förebygga framtida problem. (Kundansvarig, MKB, 2005.)

För att utvecklas måste vi snappa upp kundernas åsikter och vad kunden vill ha. Exem- pelvis kan man ju ringa upp kunder och fråga om allt är ok, trivs ni här, funkar allt, behöver ni någonting? (Kundansvarig, MKB, 2005.)

Målsättningen med testorganisationen var primärt att frontpersonalen i högre grad skulle arbeta förebyggande och ta ansvar för kunderna.

Det är viktigt att aktivt söka hyresgästens åsikter. Förståelsen för kunden är nödvändig. (Ledning, MKB 2005.)

MKB är en beställareorganisation som använder sig av olika entreprenörer för att hjälpa till i den lokala förvaltningen. Det innebär att entreprenörer står för en hel del av MKBs kundmöten. Entreprenörerna har mycket kunskap, dels via sin spets- kunskap och dels via alla kundmöten. Det betyder att MKB måste satsa på ett utvecklat samarbete för att kunna ta till sig kunskap (samverkan). Kontakten med entreprenörer är väldigt varierande ute på de olika bostadsområdena, och MKB har uppvisat brister i rutiner (otydlighet) som rör uppföljning av entreprenörernas arbetsinsatser.

Vi är dåliga på att följa upp konkurrenter och kolla så att entreprenörer sköter sig. (Kundansvarig, MKB, 2004.)

Dialogen med entreprenörer är inte bra. Vi har inget nära samarbete, dessutom under- söker vi inte om de har gjort ett bra jobb. Det är klart att vi kollar upp dem när kunder klagar men inte annars. (Kundansvarig, MKB, 2005.)