Nya förutsättningar i organisationen

Sammanfattningsvis är signalerna kring hur MKB utvecklar den nya kundnära organisationen positiva. Det fanns en del oro och misstro inom MKBs organisa- tion. En del misstro verkar ha bottnat i frontpersonalens rädsla för att förlora sina jobb, samt fackföreträdares misstro mot att utvecklingsarbetet i den kundnära organisationen är ett sätt för MKBs ledning att minska ner på personalstyrkan. De flesta i frontpersonalen tyckte att det inte finns något utrymme för personal- minskningar.

Det är viktigt att vi inte tar bort personal på områdena. Belastningen är redan stor och som jag ser det så verkar den nya organisationen vara ett sätt för ledningen att spara pengar eftersom områdespersonal har minskats på testområdena. (Frontpersonal, MKB, 2005.)

Testorganisationen visade på brister i MKBs organisation vad gäller organisations- förståelse, arbetsbelastning, ledning, styrning och resursfördelning. Teamorgani- sationen kan om möjligt tydliggöra resurser, roller och stödjande processer så att MKB formar sin verksamhet efter kundens behov och situation. En tydlig kund- nära organisation med genomförbara områdesmål kopplade till de mål företaget vill uppnå kan förenkla arbetet med att utveckla serviceerbjudandet och skapa förutsättningar för uppföljning och kvalitetssäkring (jfr Sharp et al. 2004).

Jag är övertygad om att vissa saker måste vara policy även om man ska kunna anpassa sin arbetssituation efter området. (Frontpersonal, MKB, 2005.)

I teamorganisationen är det tänkt att vi ska arbeta mer uttalat med områdesstrategier, det vill säga individuella bostadsområdesmål med utgångspunkt i kultur, historia och kunskap från bostadsområdet. Det är även viktigt att kundrekryteringen blir mer ny- anserad för att man ska kunna hjälpa kunder till rätt område samtidigt som informa- tion ger ny kunskap som kan utveckla företaget. (Ledning, MKB, 2005.)

Behovet av att tydliggöra roller, rutiner och resurser upplevs vara nödvändigt inom MKB. MKBs ledning kommer att få svårt att strukturera upp den kundnära orga- nisationen med supportfunktion på rätt sätt utan att det går ut över individuella och skilda behov i olika områden. Till exempel upplevs det vara stora skillnader i hur mycket kunderna vill se bostadsområdespersonal vilket innebär att det finns en varierande acceptansnivå och uppfattning bland kunderna för frontpersona- lens agerande och vilken servicenivå kunder förväntar sig (se t.ex. Feurs 2002; Grönroos 2002). Några av MKBs bostadsområden har dåligt rykte med en svag identitet vilket ställer stora krav på frontpersonalen. MKB behöver inrikta sina krafter på kommunikation, vilket innebär att chefer och ledning behöver bli mer delaktiga och synliga i den kundnära organisationens arbete.

Inom MKB har det funnits en tendens till att många olika viljor dragit företaget åt olika håll vilket lett till en fragmentering av bostadsområdenas resurser och stödfunktioner. Det har lett till att en del personal inom MKB uppfattar bostads- företaget som ostrukturerat och för individanpassat. Förutsättningen för att få teamorganisationen att fungera är samarbete över de interna funktionsgränserna, det vill säga att stödprocesser och andra supportresurser avlastar och arbetar i enighet med de delar av MKB som har hand om kundkontakter (jfr Sharp et al. 2004). Det är även viktigt att MKBs frontpersonal blir införstådd och delaktig i ledningens målsättning med att kundorientera verksamheten. Ofta kan mentala föreställningar om att någonting är på ett visst sätt som gör att kunder inte för- står, får en positiv inställning eller uppfattar vad som ingår i serviceerbjudandet/ hyran (jfr Blomé, 2004). Citatet nedan visar att ledningen vill förändra kunders och anställdas mentala inställning kring hyresrätten genom att utveckla den kund- nära organisationen.

Vår uppgift blir framöver att försöka förändra kundens inställning till hyresrätten som någonting dåligt. Vi måste bli bättre på att berätta om vilken service som ingår i hyran. Det innebär att frontpersonalen arbetar med ett brett förvaltningsperspektiv och inte enbart riktar in sig på att göra det nödvändigaste. MKB är inte medveten om att man säljer lyxkoncept för kunderna. Ledning och andra medarbetare måste ändra perspek- tivet bort från att tro att man är i någon sorts social housing bransch. Vi vill erbjuda hög kvalitet med boende för alla kundgrupper. (Ledning, MKB, 2005.)

Det är viktigt att ta till sig att frontpersonalen i testorganisationen upplevde posi- tiva signaler från kunder om att servicenivån i serviceerbjudandet utvecklades vid införandet av helhetskonceptet för kundprocessansvar på bostadsområdet. Flera intervjuade kundansvariga vittnade om kundernas positiva inställning.

Vi har fått en positiv respons från kunder kring de förändringar som gjorts med ett helhetskoncept på bostadsområdet, det känns jätteviktigt. (Frontpersonal, MKB, 2005.)

Samtidigt är det viktigt att MKB inte slår sig till ro utan inser värdet av att kund- orientera organisationen genom att fortsätta utveckla serviceerbjudandet. För- ändringar som görs behöver alltid utvecklas och följa med kundernas krav och förväntningar. Även om servicestruktur och resursfördelning optimeras behöver det inte leda till en utveckling. En organisationsförändring kan bli pappersmässig och behöver inte leda till någon större förändring, speciellt inte när man som i MKBs fall valt att använda befintlig personal i nya frontroller. Ska förändringen verkligen bli tydlig måste MKB fördjupa sig i de olika förvaltningsprocesserna och tillsammans med berörda parter utvärdera och fundera över förbättringar. Det är även nödvändigt för MKB att arbeta vidare med att kommunicera ut led- ningens budskap om framtiden och ta fasta på kundernas uppfattningar i besluts- underlag. Hickman & Reid (2002) är överens om hur viktigt det är för offentliga bostadsföretag att utgå från det sammanhang man befinner sig i genom att ta reda på hyresgästers uppfattningar. Ett viktigt kriterium för förvaltare är medvetenhet om sociala, ekonomiska och kulturella skillnader mellan olika platser och hur man tar hänsyn till dessa i föreslagna åtgärder. MKBs frontpersonal behöver bli bättre på att lyssna av nya och avflyttande kunder för att öka möjligheterna till att utveckla serviceerbjudandet och det förebyggande förvaltningsarbetet.

Vi får aldrig stagnera eller slå oss till ro utan måste ständigt utveckla oss och våra tjäns- ter. Det handlar om att lyssna av sin omgivning och vidta åtgärder som passar in i sitt sammanhang. (Ledning, MKB, 2005.)