Frontpersonalens drivkraft

Det är viktigt att fundera över om frontpersonalens drivkraft (incitament) för- bättras i teamorganisationen. Serviceerbjudandet påverkas till stor del av front- personalens agerande. Forskning visar tydligt på hur viktig frontpersonalens ar- betsglädje, trivsel och identifiering med serviceerbjudandet är för agerandet i kund- möten (se t.ex. Plakoyiannaki 2005; Tzokas 2001). Tabellen nedan visar hur front- personalen upplever att deras arbetssituation utvecklas (incitament).

SVARSALTERNATIV Instämmer Instämmer Varken Instämmer Instämmer Ingen åsikt helt delvis bättre eller inte inte alls

Se bilaga 1 för hela sämre

frågeställningar (cirka) (cirka) (cirka) (cirka) (cirka) (cirka) 29. Ökat förtroende att a 16 % (13) a 34 % (27) a 22 % (17) a 1 % (1) a 8 % (6) a 19 % (15)

självständigt lösa b 26 % (5) b 42 % (8) b 16 % (3) b 0 % (0) b 0 % (0) b 16 % (3) problem

30. Större möjlighet att a 12 % (10) a 34 % (27) a 28 % (22) a 8 % (6) a 8 % (6) a 10 % (8) lära och få kunskap b 21 % (4) b 42 % (8) b 21 % (4) b 0 % (0) b 5 % (1) b 11 % (2) av kollegor

31. Personlig utveckling a 18 % (14) a 33 % (26) a 24 % (19) a 10 % (8) a 2 % (2) a 13 % (10) för ökad trivsel och b 31 % (6) b 37 % (7) b 16 % (3) b 5 % (1) b 0 % (0) b 11 % (2) engagemang

32. Rätt stöd av närmste a 23 % (18) a 19 % (15) a 23 % (18) a 6 % (5) a 4 % (3) a 25 % (20) chef för självständiga b 31 % (6) b 16 % (3) b 11 % (2) b 11 % (2) b 5 % (1) b 26 % (5) beslut

33. Rätt kompetens för a 34 % (27) a 33 % (26) a 17 % (13) a 5 % (4) a 1 % (1) a 10 % (8) att klara av de nya b 32 % (6) b 32 % (6) b 20 % (4) b 5 % (1) b 0 % (0) b 11 % (2) arbetsuppgifterna

34. Förbättrad planering a 29 % (23) a 26 % (20) a 19 % (15) a 11 % (9) a 6 % (5) a 9 % (7) och kontroll över b 32 % (6) b 42 % (8) b 16 % (3) b 5 % (1) b 0 % (0) b 5 % (1) arbetsdagen

35. MKBs utveckling är lika a 33 % (26) a 25 % (20) a 18 % (14) a 1 % (1) a 9 % (7) a 14 % (11) viktig för motivationen b 31 % (6) b 37 % (7) b 16 % (3) b 5 % (1) b 0 % (0) b 11 % (2) som MKBs satsning på

den individuella lönen

Tabell 8. Frontpersonalens uppfattning om den egna drivkraften i den kundnära organisationen.

De flesta av frontpersonalen tycker över lag att drivkraften förbättras i arbetet i teamorganisationen. Deltagarna i testorganisationen är som i tidigare presentera- de tabeller mer positivt inställda. Cirka 50 % (40) av frontpersonalen känner ökat förtroende att självständigt lösa problem vilket är positivt när endast 9 % (7) känner ett försämrat förtroende. De flesta av frontpersonalen känner ett stort förtroende, men många ser klara begränsningar med att frontpersonalen har en begränsad beslutsmöjlighet i frågor som rör mer omfattande insatser.

Jag tycker det är lite löjligt att man måste fråga sin chef om lov att göra vissa insatser som man vet är befogade. Är jag osäker frågar jag naturligtvis alltid men i och med att man satt en begränsning på oss känns det som ledningen inte har fullt förtroende för oss. Vid avflyttad kund får vi inte göra mer insatser i lägenheten än 10 000 kronor. Det är lite pengar om lägenheten är sliten. I en del fall får man hyra ut lägenheten i befint- ligt skick och får en massa klagomål från kunden. Ibland blir det att vi lägger kostnaden för renovering på kunden i kundens VLU. Man kan fråga sig vilken standard som är acceptabel och vilken nivå MKB vill stå för? (Frontpersonal, MKB, 2006.)

Anmärkningsvärt är att inte fler än 46 % (37) anser att möjligheten att lära och få kunskap av kollegor förbättras. Även om deltagarna i testorganisationen är mer positivt inställda, 63 % (12), borde man förvänta sig ett mer positivt resultat. Grundtanken med teamorganisationen är att frontpersonalen ska samverka i team vilket innebär större möjlighet till erfarenhetsutbyte och samarbete inom bostads- området. En möjlig förklaring till svarsresultatet är att många ser likheter med husvärdsorganisationen.

Skillnaderna i förvaltningsarbetet är små jämfört med före omorganisationen. Man pratar mycket om teamet men egentligen jobbade vi lite som ett team före omorganisa- tionen också. Vi var ju ett antal husvärdar som delade på ett gemensamt områdeskon- tor med eget områdesansvar. Man hjälpte varandra vid problem och arbetstoppar (Front- personal, MKB, 2006.)

51 % (40) av frontpersonalen anser att teamorganisationen bidrar till en person- lig utveckling för ökad trivsel och engagemang. Det är värt att notera att 12 % (10) inte håller med om detta. En intressant siffra är att hela 25 % (20) av front- personalen valt alternativet ingen åsikt på frågan om den närmste chefen ger rätt stöd för självständiga beslut. Inom MKB noterades det en viss distans mellan led- ning och frontpersonal i observationer och intervjuer i testorganisationen (se av- snitt 4.1). Det innebar att en del negativa kommentarer om MKBs utveckling, känsliga ledningsfrågor och frågor om individuell kompensation diskuterades flitigt av frontpersonalen vid tillfällen då ledningen inte var representerad. Erfa- renheterna vittnar om att det har blivit för stor distans mellan olika delar av MKBs funktioner (frontpersonal, support och ledning). I teamorganisationen kommer förvaltaren att bli frontpersonalens närmste chef vilket innebär att det synliga le- darskapet utvecklas. MKB kommer att behöva arbeta mycket med kommunikation och intern marknadsföring för att minska distansproblem och öka vi-känslan inom företaget (se t.ex. Malhotra 2003; Kelman 2004). Forskning visar tydligt på vilka vinster bostadsföretaget kan göra när hela organisationens resurser tillsammans med ledningsfunktion lyckas arbeta som en enhet mot ett tydligt gemensamt mål (White & Sheffield 2004).

Vi har ett visst distansproblem mellan ledning och operativ personal. Förhoppningen är att det ska bli bättre när förvaltarna får ett personalansvar. (Ledning, MKB, 2006.) Det finns en tydlig distans mellan ledningen och andra anställda ute i den operativa förvaltningen. Problemet är att vi aldrig ser ledningen ute på områdena. Då undrar man om de vet så mycket om vad som egentligen händer? Högsta ledningen har aldrig satt sin fot på vårt område och vår fastighetschef ser man kanske en till två gånger om året. Det är faktiskt en förbättring för tidigare var inte ens fastighetschefen ute på om- rådet. (Frontpersonal, MKB, 2006.)

Hela 67 % (53) av frontpersonalen anser att man har rätt kompetens för arbets- uppgifterna. Svarsresultatet ska tolkas positivt med tanke på att personal i test- organisationen i ett initialt skede upplevde stora problem med att hantera helhetsrollen (se avsnitt 4.2). I teamorganisationen fördelas förvaltningsansvaret på fler frontpersonal i teamet vilket innebär ett mer avgränsat personligt ansvar. De flesta i organisationen uppfattar detta som positiv, men det verkar som vissa områden har problem med att några av frontpersonalen har svårt att lämna ifrån sig arbetsuppgifter som man tidigare ansvarat för i den före detta kundnära orga- nisationen.

Vi har fått lite problem med att medarbetarna inte vill släppa arbetsuppgifter som de haft tidigare. (Ledning, MKB, 2006.)

Cirka 17 % (14) av frontpersonalen tycker inte att de får en förbättrad planering och kontroll över arbetsdagen. Svarsresultatet är negativt eftersom det ger signaler om att en del av personalen känner stress och oro. Eftersom fler ur frontpersonalen tycker att den nya kundnära organisationen medför en förbättrad planering och kontroll, beror det negativa resultatet antagligen på att några av medarbetarna hamnat fel i organisationen. Det lokala förvaltningsarbetet i MKB har i husvärds- organisationen varit inriktat på ett mer självständigt arbete. I teamorganisationen samarbetar frontpersonalen i team. Det betyder att det blir betydelsefullt att arbets- teamet fungerar, samverkar och har en gemensam ambitionsnivå för optimerad planering och kontroll över själva arbetsdagen. Det är intressant att notera att 58 % (46) av frontpersonalen tycker det är inspirerande att MKB satsar på förändring och utveckling samt på individuell kompensation.

Det är stimulerande när det händer saker. Alla tycker inte det är kul och en del har svårare för att anpassa sig vid omställningar. Framförallt har jag märkt ett större mot- stånd till nya saker från både äldre personal och de som varit anställda länge i MKB. (Frontpersonal, MKB, 2006.)