Slutsatser för kapitel fyra

Det kan konstateras att MKB Fastighets ABs test, utvärdering och omorganisa- tion har bidragit till en utveckling av verksamheten. Frontpersonalen har blivit mer reflekterande över kundernas servicekvalitet och att ledningen involveras i högre grad i frontpersonalens operativa arbete. Ledningen har framförallt fått en ökad förståelse för vilka aktiviteter i förvaltningen som fungerar och inte funge- rar optimalt. Det betyder att MKBs ledning kan agera och förbättra de delar av förvaltningen som behöver utvecklas vidare. Nedan sammanfattas slutsatserna av MKBs omorganisation i avsnitten Orsaker till organisiationsförändringen, Hur påverkades företaget och Viktiga erfarenheter.

Orsaker till organisationsförändringen

Vilka faktorer låg bakom MKBs omorganisation? En förklaring kan vara MKBs företagstradition. MKB kar kontinuerligt med cirka 10 års mellanrum genomfört omorganisationer. Omorganisationerna har skett när utvecklingen stannat av, av ekonomiska skäl eller vid tillfällen när en ny ledare (vd) tillträtt. Den nuvarande organisationsförändringen blev ett led i MKBs strävan mot att minska kundernas kontaktvägar, undvika revirtänkande och utveckla företaget som ett led i att upp- nå långsiktiga interna målsättningar. Framförallt bör MKBs mål att dubbla vin- sten lyftas fram som en pådrivande faktor. Erfarenheter från husvärdsorganisa- tionen visade att husvärdarna arbetade väldigt självständigt i sina områden. Sam- arbetet med andra medarbetare i området och andra delar av MKB var begränsat vilket bidrog till ett tydligt revirtänkande. Kundkontaktsystemet var till viss del splittrat mellan olika typer av personal och nivåer i företaget. Resultatet blev att kunderna glömdes bort och att personal lovade kunder olika saker. Det blev på- tagligt att MKB saknade ansvarstagande i olika delar av förvaltningen och att bristen på information påverkade frontpersonalens agerande gentemot kunderna. Led- ningens svar för att komma tillrätta med problemen blev ett helhetstänkande med ett organiserat kundprocessansvar inom bostadsområdet. Det innebar att samtliga kundkontakter med totalansvar för kundservice, uthyrning och lokal förvaltning områdesbaserades.

Varför omorganisation?

a) omorganisation som företagstradition

b) uppnå interna målsättningar (dubbla vinsten) c) minska kontaktvägarna för kunden

d) undvika revirtänkande. Hur påverkades företaget?

MKB inledde sin försöksorganisation under våren 2004 och lät försöket fortsätta till årsskiftet 2005–2006. Testorganisationens helhetsroll innebar att MKB skapa- de en arbetsroll (kundansvarig) med ett ansvar för hela kundprocessen inom bostadsområdet, det vill säga alla kundkontakter innefattade uthyrning, lokal förvaltning och kundservice. Den breda frontrollen betydde utökade arbetsupp- gifter och större områdesansvar. MKB upprättade en intern utvärderingsgrupp som involverade frontpersonalen i testområdena. Den interna utvärderingsgrup- pen blev för isolerad och fick inte någon större uppbackning av övriga MKB. Det resulterade i gruppbildningar och ett visst internt motstånd mot MKBs utveck- ling. Testorganisationen fortsatte sitt arbete och uppmärksammade inom kort klara fördelar med att man fick ett kundprocessansvar inom bostadsområdet. Framför- allt såg MKB klara fördelar med den nya organisationsformen för uthyrning (sälj- process) som decentraliserats ut på områdena. Det innebär ett totalansvar för uthyrningsprocessen (ej första urvalet) och nästkommande led, det vill säga att kundprocessens aktiviteter organiseras inom det kundnära kontoret ute på bo- stadsområdet. En tydlig utveckling vid uthyrning var frontpersonalens närkun- skap och helhetsansvar som underlättade en tidig dialog och kundkontakt. Kund- servicen utvecklades genom ett tydligare kund- och områdesansvar (kundkon- taktsystem). Kundprocessansvaret och det utökade områdesansvaret ledde till att frontpersonalen fick svårt för att hinna med den lokala förvaltningen.

Resultatet blev att frontpersonalen i större utsträckning än tidigare tog hjälp av entreprenörer vilket bidrog till högre förvaltningskostnader. En anledning till det var att entreprenörer även användes vid smärre fel i lägenheter där den egna per- sonalen hade kunnat avhjälpa felen själv. Försöken med helhetsansvar visade sig vara beroende av tre faktorer: frontpersonalens kompetens, områdets socioeko- nomiska status och storleken på området. Det innebär att helhetsansvaret för kund- processen med rätt personalkompetens har en potential att fungera i alla områ- den under förutsättning att områdesstorleken begränsas. Administrativa sysslor får därför inte ta över och påverka personalens synlighet negativt. Det framgår av forskningen att alla kunder oavsett kundsegment uppskattar ett personligt ansvar med personal som har möjlighet att hjälpa till i flera frågor. Det är viktigt att tillägga att bostadsområdens individuella behov är högst varierande vilket inne-

bär att resursanpassning är en förutsättning för att man ska kunna uppnå hög servicegrad. Nedan sammanfattas orsakerna till att helhetsrollen övergavs. a) För dyrt. Helhetsrollen resulterade i att bostadsområdespersonal beställde in

fler externa tjänster än tidigare vilket gav upphov till skenande förvaltnings- kostnader och att kundkontakt i högre grad lades ut på entreprenörer. b) Svårt för ledningen att rekrytera. Det var svårt att avgöra vilken kompetens

som behövdes. Dessutom tyckte ledningen det var svårt att rekrytera från de egna leden på grund av den nya breda rollen.

c) Mer administrativt arbete med utökat områdesansvar resulterade i att per- sonalen blev mindre tillgänglig och synlig för kunderna (MKB 2005). Erfarenheterna från testorganisationen ledde in MKB på en ny alternativ organi- sation som kallades för teamorganisationen. Vid slutet av år 2005 genomförde MKB en total omorganisation av hela den kundnära organisationen till den så kallade teamorganisationen. Utvecklingen av MKBs kundnära organisation har gått från centrala åtgärdsenheter, till husvärdsorganisation, till försök med test- organisation och slutligen den idag gällande teamorganisationen. I teamorga- nisationen har MKB valt att behålla modellen för områdesbaserat ansvar för kund- processen med skillnaden att ansvarsområdena fördelas på fler personal med specifika uppgifter.

I teamorganisationen har frontpersonalen behållit ett kundansvar med en inrikt- ning på vissa arbetsprocesser samtidigt som områdesansvaret delas med övrig frontpersonal i teamet. Kundvärden koncentrerar sig på uthyrning och bostads- socialt arbete och husvärden koncentrerar sig på den lokala förvaltningen med service för åtgärdande av fel och reparationer med stöd av medhjälpare. Områdena har även stöd av en förvaltare som har ett övergripande områdesansvar och personalansvar. Uppdelningen skapar förutsättningar för initiativ och samverkan eftersom frontpersonalen har ett eget kund- och aktivitetsansvar, samtidigt som man delar på områdesansvaret och ger varandra uppbackning. Målsättningen för MKB är att utöka egna regilösningar för den lokala förvaltningen med en begrän- sad användning av entreprenörer för att minska förvaltningskostnaderna. Front- personalens initiala motstånd har idag förändrats och blivit mer positiv. Ett kon- staterande är att nuvarande organisationen stärker områdesförvaltningen, för- bättrar samarbetet mellan personal inom området och förtydligar ansvarsom- rådena. Omorganisationen ger förutsättningar för MKB att fortsätta utvecklas eftersom frontpersonalen i högre grad kan fokusera på specifika arbetsprocesser och inte behöver splittras mellan olika aktiviteter. MKBs nästa steg blir att utvär-

dera varje enskild förvaltningsprocess för att den kundnära organisationen ska fortsätta att utvecklas. Nedan sammanfattas observerade fördelar med teamorga- nisationen.

a) Kundprocessansvar inom bostadsområdet (helhet för kunden). b) Förbättrad samverkan och uppbackning mellan frontpersonalen. c) Tydligare ansvarsområden.

d) Förutsättningar för bättre arbetsledning.

e) Minskade förvaltningskostnader (mer förvaltning i egen regi). Viktiga erfarenheter

Det är många inom MKB som hävdar att genomförandet av omorganisationen tog för lång tid. Detta behöver nödvändigtvis inte vara fallet. Om MKB inte gett testorganisationen tid hade teamorganisationen antagligen aldrig kommit till och ledningen hade antingen behållit husvärdsorganisationen med sina fel och bris- ter, alternativt etablerat testorganisationen i hela MKB med dyra förvaltnings- kostnader, brist på kompetens och med en mindre synlig operativ förvaltning. Utvecklingsprojektet av MKBs kundnära organisation tog nästan två år och gav MKBs ledning nödvändiga erfarenheter för framtida strategiska beslut. Utveck- lingsprojektet väckte känslor bland MKBs personal och det var en del som mådde dåligt av att inte veta hur företaget skulle komma att förändras. Tyvärr resulterade det i gruppbildningar och en del interna motsättningar. Under denna tid saknade MKB en enad ledning med gemensamma tydliga signaler till personalen om före- tagets framtid. Detta berodde på att ledningen var osäker på hur förändringarna skulle komma att påverka MKB. Teamorganisationen har efterhand mer och mer accepterats av personal och de flesta i frontpersonalen tycker de nya rollerna, arbetssättet och områdesfördelningen bidragit till utveckling. Omorganisationen blev sammanfattningsvis ett sätt för MKB att omfördela resurser, tydliggöra ansvarsområden, utveckla personalens samverkan inom området och utveckla uthyrningsprocessen.

Utvecklingsprojektet av MKBs kundnära organisation gav ledningen nödvändig information om vilka resurser och arbetsroller som behövde skapas. Det blev tyd- ligt att MKB inte enbart med strukturella omfördelningar av personal, arbetsrol- ler och resurser kan utveckla den kundnära organisationen. Studien visade att MKB har några grundläggande förvaltningsfrågor som inte fungerar effektivt. Dessa frågor är viktiga att lösa för att MKB ska kunna fungera enhetligt, effektivt och skapa optimalt kundvärde. Empiri bekräftar att MKB behöver arbeta fram grundläggande rutiner och riktlinjer i syfte att minska sårbarhet, risker för kvali- tetsvariationer i organisationen, förbättra igenkännandet och målarbetet samt öka

möjligheterna för uppföljning. Till exempel varierar standarden i MKBs lägenhe- ter och ledningens direktiv för vad som är acceptabel standard. Frontpersonalen behöver vid sidan av grundläggande rutiner och riktlinjer fortsatt ha individuell möjlighet att påverka, besluta och agera i kundmöten. Till exempel ska MKB inte låsa sig vid en standardisering utan istället utveckla en hög gemensam norm som alla aktiviteter kan utgå ifrån. Det har visat sig att MKB har vissa problem med besiktningar. Problemen bör kunna lösas med tydliga riktlinjer och gemensam besiktningsutbildning. Besiktningar är av stor betydelse eftersom de både ger kun- skap om lägenheten och är ett ypperligt tillfälle för kundmöte.

Ledarskapet bör synliggöras ute i områdena för att förbättra styrning, arbetsled- ning och stöd. Detta kommer antagligen utvecklas i MKB när förvaltare arbetar områdesbaserat med personalansvar. Vad MKB eventuellt behöver vidareutveck- la är ett samlat ledarskap som representerar och ansvarar för MKBs samtliga områden och har en tydlig närhet till den operativa verksamheten. Idag är det övergripande ledarskapet i den kundnära organisationen uppdelat på fyra fastig- hetschefer som utöver uppdelat övergripande områdesansvar är involverade i andra aktiviteter och projekt. Ett samlat övergripande ledarskap (en förvaltnings- chef) med delegerat områdesansvar (förvaltarna) kan eventuellt förbättra styr- ningen i MKBs bostadsområden och utveckla kommunikationen mellan den högsta ledningen och den operativa kundnära nivån. Om ledarskapet för den kund- nära organisationen koncentreras till förvaltarna med ett gemensamt övergripande ledarskap får MKB en tydligare fokusering på kärnverksamheten med en möjlig minskad risk för kvalitetsvariationer.

MKB har även ett stort behov av att tillvarata information om kunderna och kontinuerligt arbeta med boinformation till kunderna. Särskilt viktig är kommu- nikationen med hyresgäster, entreprenörer och viktiga aktörer i anslutning till hyresgästernas boende i syfte att tydliggöra regler, samla in information och utvärdera erfarenheter. Servicestrukturen och serviceerbjudandet ska alltid anpassas efter kundernas krav, behov och förväntningar. Det innebär att MKB måste vara lyhörd för kundernas förändrade krav och omvärldens växlingar. Till exempel finns det fakta som talar om att MKB behöver se över det valfria lägen- hetsunderhållet (VLU) och olika tillval som i dagsläget inte verkar motsvara kun- dernas förväntningar eller frontpersonalens syn på service. Andra saker som kan lyftas fram är lägenhetsbesiktningar, som håller en ojämn nivå, och det bostads- sociala arbetet, som ute på områdena har en för stark fokusering på akuta insat- ser. Bostadssociala projekt har bedrivits från central nivå. I teamorganisationen är det tänkt att detta arbete i större utsträckning ska skötas av frontpersonalen. Ska detta bli verklighet behöver ledningen ge tydliga riktlinjer och utbilda front- personal i avsikt att detta arbete ska ske självständigt.

MKBs ledning har ett stort behov av att ge frontpersonal uppskattning, belöna insatser och ge klara direktiv för att undvika ofördelaktiga beteenden och låg ambitionsnivå. Till exempel kan det betyda en satsning på intern marknadsföring och kommunikation mellan ledning och frontpersonal och mellan olika bostads- områden i syfte att hålla ihop MKB och undvika gruppbildning. Helhetsperspek- tivet är inte enbart beroende av hur frontpersonalen i teamorganisationen funge- rar ute på respektive bostadsområde utan av hur hela MKB kan fungera som ett enhetligt bostadsföretag. Stödprocesser (intern och extern support) bör ge front- personalen möjlighet att i högre utsträckning fokusera på själva kundmötet. Det handlar om att administrativa aktiviteter begränsas för frontpersonalen och att arbetstiden istället koncentreras kring kundprocessens direkta kundaktiviteter. Ska MKBs nya kundnära organisation bli ett framgångskoncept krävs det att MKBs ledning är tydlig med viktiga kriterier och direktiv för serviceutveckling, satsar på målstyrt arbete, utbildar frontpersonalen och med jämna mellanrum följer upp den kundnära organisationen. Det är framförallt viktigt att MKB kontinuerligt undersöker kundernas syn på bostadsföretagets service. Det kan bli ett naturligt sätt för MKB att garantera kvalitet i service och få kunskap om vilka områden som behöver utvecklas mer. Nedan sammanfattas några förvaltningsområden som MKB behöver satsa på för att fortsätta utveckla den kundnära organisationen. a) Mer enhetliga grundläggande riktlinjer för personalen i MKBs områden med

en tydlig gemensam kvalitetsnorm.

b) Ett mer närvarande ledarskap med förbättrad kommunikation och en tydlig gemensam styrning.

c) Utveckling av supportfunktionerna för effektivt stöd till den kundnära orga- nisationen.

d) Förbättra det Valfria LägenhetsUnderhållet (VLU) och tillval med enklare regler och direktiv.

e) Utveckling av gemensam norm och arbetsprocess för besiktningar.

f) Förbättra det kundnära bostadssociala arbetet med riktlinjer och utbildning av frontpersonalen.

KAPITEL 5: HUR GÖR ANDRA