Att organisera rätt resurser

Inom MKB finns det bostadsområden och fastigheter som ligger i olika delar av Malmö med helt olika förutsättningar. Det innebär att resursbehovet varierar kraf- tigt mellan bostadsområden beroende på områdets sociala situation. Detta ställer stora krav på att MKBs ledning är väl insatt i den lokala förvaltningen och kan styra resurserna efter behov. Frontpersonalen har uppfattat att MKBs ledning haft vissa svårigheter med att finna rätt resursfördelning/bemanning ute på bostads- områdena. Det är delvis ett resultat av att MKB inte i någon större omfattning tydliggjort krav, regler och rutiner för den kundnära organisationen i bostadsom- rådena. Det har visserligen sina historiska förklaringar som bottnar i en reaktion på MKBs tidigare starkt hierarkiska funktionsorganisation. MKBs ledning är idag väldigt mån om att inte lägga sig i den operativa dagliga förvaltningen i syfte att värna om den individuella friheten i beslutsfattandet i den lokala förvaltningen. Ett problem som kan uppstå när ledningen inte definierat och tydliggjort grund- läggande kravnivå/rutiner är att det blir svårt att avgöra vilka resurser som ska avsättas för att uppnå effektivitet och bra service samtidigt som utvärdering och

uppföljning försvåras. Till exempel upplever några av de socioekonomiskt svaga bostadsområdena med stora sociala problem att frontpersonalen oftare bytts ut och att de inte får mer resurser trots att man i högre grad är i behov av det. Detta beskrivs i följande två citat.

Jag tycker att vi som jobbar i utsatta bostadsområden behöver mer resurser, till exem- pel boinformatörer som kan hjälpa till med det förebyggande arbetet. (Kundansvarig, MKB, 2004.)

I svårförvaltade bostadsområden har vi i MKB störst personalomflyttningar. Det inne- bär att personalen byts ut i de delar av företaget som behöver mest kontinuitet. Jag tycker man borde få mer resurser och bättre betalt i svårförvaltade områden, i MKB är det tvärtom. (Kundansvarig, MKB, 2004.)

Forskning visar tydligt på betydelsen av en områdesbaserad förvaltning med kon- tinuitet i svårförvaltade socioekonomiskt svaga områden (Brattbakk & Hansen 2004; Flint 2002; Liedholm & Lindberg 1998). En allmän uppfattning är att MKB behöver en gemensam standard som alla kan arbeta efter samtidigt som det i själva arbetssättet fortfarande ska finnas ett stort utrymme för anpassning till bostads- områdets unika behov och förutsättning. Andra resurser, som till exempel bostads- sociala enheten och övrig kompetens inom MKB (intern och extern support), har ett behov av att bli tillgängliga så att bostadsområdespersonal alltid vet vem man ska vända sig till och få stöd av i det dagliga arbetet. Följande två citat visar på bris- ter i när det gäller att göra stödfunktioner tillgängliga i den lokala förvaltningen.

Mycket av det bostadssociala arbetet, som till exempel skadegörelse, tar så mycket tid i vårt bostadsområde att man inte har tid att kunna gå ut och träffa kunder. (Kundan- svarig, MKB, 2004.)

Stödfunktioner inom MKB måste synliggöras. Vem är till för vem? Vi måste jobba mer som en enhet i företaget. (Kundansvarig, MKB, 2004.)

Stödfunktioner som inryms under begreppet support behöver som nämnts ovan bli mer synliga och delaktiga i utvecklingsarbetet, samtidigt som supportfunktio- nen inser att man avlastar och ger frontpersonalen större möjlighet att fokusera på kunden i den lokala förvaltningen. Det innebär ett behov av att samordna både de interna och externa resurserna till att tjäna den kundnära organisationens behov och mål.

All annan personal i MKB borde ställa sig frågan: Vad kan vi göra för att stödja om- rådespersonalen? (Kundansvarig, MKB, 2004.)

Det har framkommit att MKB har ett behov av att tydliggöra roller och resurser för att bättre förstå behoven i lokal förvaltning. Frontpersonalen har och har tidi- gare haft stor frihet när det gäller att anpassa sin arbetssituation. Till exempel upplevs nivån på förvaltningen av frontpersonalen vara skiftande. Det betyder att servicenivån på förvaltningen varierar mellan olika bostadsområden och är bero- ende av olika resurser och de anställdas kompetens och ambitionsnivå. För att komma tillrätta med variationsproblematiken behövs tydliga och anpassade pro- cesser som frontpersonalen kan identifiera sig med och arbeta efter (Wilson et al. 2002). Följande två citat åskådliggör att förvaltningens kvalitet varierar och att lösningen möjligen inte är att öka antalet frontpersonal i den lokala förvaltningen. Det är många signaler som tyder på att MKB behöver tydliggöra resurser och roller för att verksamheten ska bli effektiv och kundmedveten.

Nivån är väldigt olika på olika områden. Kanske är det för individanpassat i MKB. (Kundansvarig, MKB, 2004.)

Det finns en risk att MKB inte utnyttjar de resurser som finns vilket innebär att man går på bredden istället för djupet. Följdeffekten blir att man bara anställer och anställer istället för att tydliggöra resurser och roller. (Kundansvarig, MKB, 2004.)

MKB har haft strävan att organisationen ska bli mer platt via en decentraliserad förvaltning. Resultatet av MKBs utvecklingssträvan är att styrningen och ledningen ute på bostadsområdena minskat vilket bidragit till att den lokala förvaltningens servicenivå varierar i organisationen. MKBs ledning hävdar att det är svårt att fördela resurser och arbeta på liknande sätt i olika bostadsområden eftersom bo- stadsområdenas behov är väldigt skiftande. Av den anledningen är det tänkt att varje bostadsområde själv organiserar sig på ett sätt som motsvarar kundernas förväntningar. Teamorganisationen som MKB valde som modell efter utvärder- ing av testorganisationen är ett försök att styra upp verksamheten till att bli mer kostnadseffektiv, självständig, kundfokuserad utan problem med revirtänkande vilket även betonas i citatet nedan (se avsnitt 4.3).

Revir mellan olika yrkesgrupper har gjort att MKB inte kunnat utnyttja sina samlade resurser i den mån man skulle ha kunnat. Tanken är att vi ska komma från problemen i den nya organisationen med ett ansikte för kunden, så att kunden inte riskerar komma i kläm i fortsättningen. (Ledning, MKB, 2004.)

En gemensam MKB-standard eller norm skulle kunna hjälpa till att definiera ar- betsuppgifter och rutiner för att kunna komma ifrån problemen med variationer i kvalitet i förvaltningen mellan olika bostadsområden. Den individuella friheten

bland frontpersonalen är nödvändig i en servicemedveten organisation. Samti- digt behövs regler och rutiner som inte är i vägen för den individuella friheten i beslutsfattandet. Tvärtom kan en tydlighet i MKB bidra till att frontpersonalen i högre utsträckning vågar ta initiativ som utvecklar kundrelationen. I diskussioner med kundansvariga har det visat sig att många inom MKB saknar tydlighet i arbets- rutiner och riktlinjer.

MKBs bostadsområdespersonal måste börja jobba mer lika för att företaget ska utveck- las. Det blir eller kommer aldrig att bli bra när vi agerar på olika sätt mot kunder. Vi borde verkligen börja prata om en gemensam MKB-standard som inte styr oss så kun- den blir lidande utan som får oss till att hålla en gemensam hög nivå på servicen. (Kund- ansvarig, MKB, 2005.)