Kompetens och utbildningsbehov

Kompetensfrågan blev en viktig fråga i testorganisationen. Vad var det för kom- petens som skulle behövas för att axla helhetsrollen i den lokala förvaltningen? Avgörande för att organisationsförändringar ska bli effektiva är att ledningen ut- går från personalens förutsättningar och behov (Plakoyiannaki 2005; Tzokas 2001). Att förändra anställdas invanda arbetsroller kan skapa stress och medföra vissa risker för personalens hälsa vilket gör bostadsföretaget sårbart med tanke på ökade risker med sjukfrånvaro och sjukskrivningar. Till exempel visade det sig att kund- ansvariga som tidigare hade haft mer praktiska arbetsuppgifter kände sig osäkra i säljprocessen.

Jag skulle behöva en säljutbildning. Som det är nu känner jag mig stressad och osäker. Det är ju jätteviktigt att jag vet hur jag ska agera och lyckas hitta rätt kund som passar in och vill bo kvar. (Kundansvarig, MKB, 2004.)

En del kundansvariga menade att det fanns ett behov av att höja kompetensen omkring vilka arbetssätt som resulterar i mest kundvärde, det vill säga hur man ska planera sin arbetstid för att uppnå bäst kundnytta. Detta åskådliggörs i citatet nedan.

Utbildning behövs i besiktningar, säljutbildning, tidsplanering och vad som ger bäst kundnytta i alla situationer. Vi diskuterar i princip aldrig hur vi ska prioritera vår dag. Det gör att vi alla agerar olika i våra roller. Ibland kan det få negativa konsekvenser för kunden. (Kundansvarig, MKB, 2005.)

Det framfördes även uppfattningar om behov av administrativ utbildning, fastig- hetsteknikutbildning och om hur anställda kan lägga upp underhållsplaner. Det framkom även att det fanns ett utbildningsbehov inom juridik, bostadssocialt arbete, social kompetens samt beställarekompetens. Följande två citat visar på en stor variation i vad frontpersonal ansåg sig behöva för utbildning från praktisk erfarenhet till ämnesspecifik kunskap.

Vi behöver mer utbildning kring det praktiska. (Kundansvarig, MKB 2004.)

Jag tycker följande skulle vara viktigt att satsa på i utbildningssyfte: social kompetens, stresshantering, bostadssocial kompetens, historia kring sitt område, hyreslagstiftning- en med praktiska fall, ekonomi för att förstå och kunna planera budget, administration och teknisk systemkännedom. (Kundansvarig, MKB, 2005.)

MKB valde av strategiska skäl att rekrytera personal med olika kompetensbak- grund eftersom det speglade behovet av utbildning i testorganisationen samtidigt som ledningen var intresserad av att se hur personal med olika bakgrund lyckades axla helhetsrollen. Man kan dock konstatera att kompetensbakgrunden bland de kundansvariga var närmast identisk med husvärdsrollen eftersom ledningen valt att rekrytera från de egna leden. Efterfrågan och diskussionerna om utbildning i syfte att höja kompetensnivån påverkades av MKBs utvecklingsprojekt som ökade medvetandet kring vad som var viktigt för kund, frontpersonal och MKB som bostadsföretag. Samtidigt kan det konstaterats att den förhållandevis låga utbild- ningsnivån bland stora delar av frontpersonalen blev ett litet hinder på vägen för en fungerande helhetsroll. Kompetensbehovet i helhetsrollen kan likställas med en miniförvaltare med praktisk tillämpning vilket gav MKB svårigheter med att internrekrytera från den egna personalstyrkan (omfattande kompetenskrav). Lied- holm och Lindberg (1998) såg en stor svaghet i husvärdsmodellen genom att den låga utbildningsnivån hindrade husvärdarna från att ges ett långtgående ansvar för administration med ekonomi. Att MKBs testorganisation misslyckades kan till viss del förklaras av ovanstående resonemang, men man ska inte förbise att både roll och områdesansvar utökades vilket kanske inte gav frontpersonalen en rimlig chans att nå effektivitet och bra service. Följande två citat visar att front- personalen är väl insatt i hur viktigt det är att lyssna och förstå kunden med avsikt att uppfylla kundernas förväntningar.

Jag tycker vi skulle behöva en beteendevetarutbildning som handlar om kundpsyko- logi, det skulle även vara bra med utbildning i juridik och kundbemötande. (Kund- ansvarig, MKB, 2004.)

Det skulle vara jättebra med konflikthantering för att klara av situationer med arga hyresgäster. (Kundansvarig, MKB 2004.)

Det framkom att det fanns en del problem inom MKB med att utnyttja den interna kompetensen. En anledning till det var att bostadsområdena fungerar som själv- ständiga enheter i företaget. Metoder för att utnyttja den egna kompetensen efter- frågades eftersom ledningen insåg värdet av att använda sig av intern kompetens för att utveckla MKBs verksamhet. Grönroos (1998) anser att ett företag har stora vinster att hämta genom att tillvarata och utnyttja den interna kundkunskapen som förvärvats i tjänsteföretagens oändliga kundmöten. MKB har i en del fall använt sig av ett traineeprogram för nyanställda i syfte att lära upp personal och utnyttja företagets kompetens. Husvärdstraineeprogram har använts i MKB för att ge nyrekryterade en chans att arbeta sig in och lära känna MKBs organisation. Tanken är att husvärdstraneeierna har arbetat med olika handledare ute i olika

bostadsområden och att de allt eftersom fått mer ansvar för att till slut bli an- svariga för ett mindre eget område. MKB har även använt sig av ledningstrainee- program som gått ut på att nyanställda med tilltänkta ledningspositioner fått ar- beta i olika delar av företaget. Det finns ett behov av att frontpersonal inom MKB i större utsträckning får ta del av varandras erfarenheter oavsett om man är nyan- ställd eller inte. Erfarenheterna från bostadsområdena kan användas i hela företaget vilket gör metodfrågan till en viktig diskussion. Följande två citat markerar vikten av att MKB utnyttjar sitt erfarenhetskapital och fungerar som ett enhetligt företag.

Jag tycker det är viktigt att föra upp diskussionen om hur vi ska ta tillvara och använda oss av varandras kompetens i MKB. Idag är det ingen som prioriterar frågor som rör internutbildning och erfarenhetsutbyte. Kanske beror det på att ingen fått ansvar för att arbeta med dessa frågor. (Kundansvarig, MKB, 2004.)

Vi har inte så mycket utbyte av varandra i MKB. Personalen ute på bostadsområdena och huvudkontoret arbetar självständigt och jag vet inte hur vi skulle kunna träffas mer. Helt klart finns det mycket kompetens bland de anställda i företaget som vi borde kunna utnyttja bättre. (Kundansvarig, MKB 2005.)

Testorganisationen med fokus på kunden bidrog till en diskussion inom MKB som handlade om hur man kan ta vara på kundernas erfarenheter. Det handlar om att skapa rutiner i olika arbetssituationer för att samla in kunderfarenheter. En del av de kundansvariga uppfattade att de fick mer tid till att lära känna kun- den i testorganisationen jämfört med tidigare:

Idag tar jag mig mer tid för kunden, snackar och tar en kopp kaffe. Det är viktigt och jag får alltid veta mycket om allt möjligt. Ja, både bra och dåliga saker, jag lär mig hela tiden. (Kundansvarig, MKB, 2004.)

Det visade sig att MKB saknade tydliga rutiner och instruktioner som har att göra med kontinuerlig uppföljning och kvalitetssäkring av kundrelationen inom den kundnära organisationen (kundmätning). En del uppföljning görs i de olika bo- stadsområdena, men den är ofta kopplad till drift- och energiuppföljning och eko- nomiska nyckeltal, som supportfunktionen i stort ansvarar för, samt uthyrning och omflyttningsstatistik. Det finns även en del mer ingående social statistik som beskriver MKBs bostadsområden. Den sociala statistiken har Malmö stadskontor sammanställt (se t.ex. Malmö stadskontor 2002). Malmö stadskontors samman- ställning beskriver åldersammansättning, sysselsättning, familjestorlek, antal per- soner med försörjningsstöd och hur många personer som har utländsk bakgrund i MKBs bostadsområden. En del statistik är gammal men ger en övergripande bild av det sociala tillståndet i MKBs bostadsområden.

Vid ett flertal tillfällen har MKB anlitat ett externt marketingföretag för att få kunskap om hur de anställda uppfattar sin roll, MKB och hur kunderna upplever nivån på servicen. Det kan tilläggas att undersökningarna är högst begränsade. MKB saknar en övergripande undersökning som tar vara på kundernas åsikter i alla MKBs områden. Begränsade undersökningar ger viktig information och ska i viss utsträckning användas vid sidan av mer övergripande undersökningar. MKB har till exempel inte valt att ansluta sig till Nöjd Kund Index (NKI) eftersom man anser att den typen av undersökningar inte ger värdefull information om orsakerna till de problem som finns. Vad som kan konstateras är att MKB behöver bli bättre på att återföra värdefull kundkunskap från de olika bostadsområdena samt bättre ta tillvara entreprenörers värdefulla kundkunskap och erfarenheter i organisatio- nen. Forskning visar hur en processbaserad förvaltning ger förutsättningar för uppföljning (se t.ex. Sharp et al. 2004). Citatet som följer markerar problem med samverkan och återföring av kunskap från samarbetspartners.

Vi är dåliga på att använda oss av våra entreprenörers erfarenheter. Jag använder mig ofta av förvaltningsservice och det fungerar väl ok. Jag tycker dock att vi borde kom- municera mer med varandra. Till exempel har jag länge tyckt att förvaltningsservice enbart släcker eld, de borde bli mer förebyggande och jobba närmare oss. Det gäller även andra entreprenörer och inte bara förvaltningsservice. (Kundansvarig, MKB 2004.)