Kunden i centrum

Kunden i centrum i det dagliga förvaltningsarbetet handlar om hur serviceerbju- dandet utvecklas och hur hyresgästernas intressen sätts i centrum i beslutsfattan- det. Många forskare påtalar betydelsen av att frontpersonalen identifierar sig med företagets serviceerbjudande och att företagsledningen satsar på en kontinuerlig utveckling av serviceerbjudandet. Nöjda kunder har i flera studier påvisats vara ett viktigt incitament för frontpersonal (Feurst 2002; Gummesson; 2002; Grönroos 2002). Tabellen nedan visar svarsresultatet från ett antal frågor som beskriver front- personalens åsikter om kundens ställning i den nya kundnära organisationen.

SVARSALTERNATIV Instämmer Instämmer Varken Instämmer Instämmer Ingen åsikt helt delvis bättre eller inte inte alls

Se bilaga 1 för hela sämre

frågeställningar (cirka) (cirka) (cirka) (cirka) (cirka) (cirka) 22. Serviceerbjudandet a 9 % (7) a 34 % (27) a 25 % (20) a 13 % (10) a 2 % (2) a 17 % (13)

utvecklas b 26 % (5) b 37 % (7) b 5 % (1) b 16 % (3) b 0 % (0) b 16 % (3) 23. Mer tid frigörs för a 3 % (3) a 23 % (18) a 19 % (15) a 18 % (14) a 20 % (16) a 17 % (13)

hyresgästen b 10 % (2) b 31 % (6) b 21 % (4) b 16 % (3) b 11 % (2) b 11 % (2) 24. Mer tid kommer att a 28 % (22) a 28 % (22) a 14 % (11) a 7 % (6) a 6 % (5) a 17 % (13)

läggas på ett trevligt b 31 % (6) b 42 % (8) b 11 % (2) b 0 % (0) b 0 % (0) b 16 % (3) kundbemötande

25. Hyresgästernas fel- a 21 % (17) a 34 % (27) a 16 % (13) a 8 % (6) a 8 % (6) a 13 % (10) anmälan kommer att b 32 % (6) b 47 % (8) b 5 % (2) b 0 % (0) b 0 % (0) b 16 % (3) lösas snabbare

26. Hyresgäster kommer a 18 % (14) a 20 % (16) a 32 % (25) a 7 % (6) a 5 % (4) a 18 % (14) mer uppmuntras till b 26 % (5) b 26 % (5) b 26 % (5) b 6 % (1) b 0 % (0) b 16 % (3) soc. aktiviteter

27. Hyresgästerna kom- a 19 % (15) a 28 % (22) a 29 % (23) a 5 % (4) a 2 % (2) a 17 % (13) mer mer kunna på- b 32 % (6) b 32 % (6) b 26 % (5) b 0 % (0) b 0 % (0) b 10 % (2) verka sin boendemiljö

28. Risken ökar att per- a 7 % (5) a 8 % (6) a 18 % (15) a 18 % (15) a 31 % (24) a 18 % (14) sonal får svårare att b 5 % (1) b 0 % (0) b 32 % (6) b 15 % (3) b 32 % (6) b 16 % (3) säga nej till kunders

förfrågningar utanför MKBs ansvarsområde

En jämförelse med deltagarna i testorganisationen och övriga deltagare visar på en stor skillnad i svarsresultatet. Deltagarna i testorganisationen är överlag mer positiva till att kunden i högre utsträckning sätts i centrum i beslutsfattandet. Totalt anser 43 % (34) av frontpersonalen att serviceerbjudandet utvecklas men deltagarna i testorganisationen är mer positiva 63 % (12). Intervjuer med front- personal har visat att flera anser att omorganisationen inte medfört några större förändringar mer än att uthyrningsprocessen påtagligt utvecklats.

På pappret ser det annorlunda ut jämfört med innan men i praktiken är det inte så stora förändringar. Uthyrningen har blivit bättre. Ska man utveckla andra delar i för- valtningen måste man koncentrera sig på varje förvaltningsaktivitet. Det blir ingen för- ändring om man inte fördjupar sig i problematiken och samlar alla berörda parter. Utveckling måste få ta tid och kan inte vila på en generell central nivå. (Ledning, MKB, 2006.)

Så mycket som 38 % (30) av frontpersonalen menar att teamorganisationen ger mindre tid för kunden. Man kan tolka svaren som att frontpersonalen har mindre tid för informella samtal eller mindre tid för direkt avhjälpning av felanmälningar och reparationer. Om risken finns att tiden inte räcker till för att hjälpa kunderna med deras olika förfrågningar kan det bli förödande för MKB. Det är även viktigt att det finns ett visst utrymme för informella samtal eftersom det stärker kundre- lationen och bygger förtroenden. (Gummesson 2002; Normann & Ramirez 1995.)

Det är tänkt att vi ska göra mer nu. Det är svårt att få tid över för kunden när arbets- uppgifterna utökats. Samtidigt minskar man på medarbetarna som ska göra reparatio- nerna. (Frontpersonal, MKB, 2006.)

Av samtliga frontpersonal anser (54 % (44) att man i högre utsträckning kommer att prioritera mer tid för ett trevligt kundbemötande. Frontpersonalens bemötan- de har avgörande betydelse för hur kundrelationen och serviceerbjudandet upp- fattas. Både Grönroos (1998) och Normann (1998) med flera visar i sin forskning hur betydelsefullt kundmötet är för kundernas kvalitetsbedömning av serviceer- bjudandet.

Jag har alltid prioriterat kundmöten och haft ett trevligt kundbemötande. Det är inget nytt för mig att sätta kunden i centrum. Jag kan förstå att detta är något nytt för vissa av medarbetarna. Det handlar mycket om sunt förnuft och att känna av kunden. Alla våra kunder är olika och ska vi klara av förvaltningen måste vi kunna anpassa förvaltningen efter den efterfrågan som finns. (Frontpersonal, MKB, 2006.)

Ett viktigt positivt resultat är att 55 % (44) av frontpersonalen tror att kundernas felanmälningar i högre utsträckning kommer att avhjälpas snabbare. Troligtvis känner frontpersonalen en trygghet i att vara i ett team som kan backa upp var- andra vid arbetstoppar.

När jag har mer att göra än jag kan klara av på mitt område är det inga problem. Då hjälper man varandra inom teamet. Det fungerar jättebra och man behöver inte vara rädd för att inte räcka till längre. (Frontpersonal, MKB, 2006.)

Enbart 38 % (30) anser att frontpersonalen kommer att ägna mer arbete åt att uppmuntra hyresgäster till sociala aktiviteter. Det är en något anmärkningsvärd siffra eftersom MKB satsar på att utveckla det bostadssociala arbetet genom att kundvärdarna får ett tydligare ansvar i dessa frågor. Problemet bottnar i att MKB haft svårt för att definiera det bostadssociala arbetet, som allt som oftast handlat om utredningar, störningar och vräkningar. Sociala arrangemang och projekt har en tendens att inom MKB drivas centralt. Kanske kan en samordning med front- personalen och framförallt kundvärdarna förbättra den kundnära fokuseringen i det bostadssociala arbetet till att inkludera mer förebyggande insatser. Högberg & Högberg (2000) och Wikström (1996) visar på hur viktig möjligheten till sociala aktiviteter är och vilka positiva effekter det har på själva värdet av serviceerbju- dandet. Särskilt i socioekonomiskt svaga områden betonas vikten av sociala aktivi- teter och boendeinflytande (jfr Adriaanse 2004; Ouweland 2004; Saville-Smith 2004). Skillnaderna mellan MKBs områden är så pass stora att det inte är relevant att prata om behov av sociala aktiviteter i alla områden. Det handlar till stor del om att ta vara på existerande intresse från hyresgästerna och där det finns behov stöd- ja och hjälpa till att skapa engagemang. I speciellt utsatta och socioekonomiskt svaga områden är sociala aktiviteter avgörande för att bryta utanförskapet och komma åt bostadsområdenas rådande segregationsproblematik (Martinson 2005).

I våra mest utsatta områden krävs det en väldigt engagerad personal. Det är mycket svårt att arbeta i dessa områden där det finns tydliga kommunikationsproblem. I de utsatta områdena behövs kontinuitet. Man måste bygga upp ett förtroende på längre sikt. Det är olyckligt att det är mest personalomflyttningar i dessa områden. (Frontper- sonal, MKB, 2006.)

Av frontpersonalen tycker 47 % (37) att hyresgästerna får större möjlighet att påverka boendemiljön i teamorganisationen. Det är positiva siffror när man be- tänker att endast 7 % (6) är negativt inställda till detta, varav inga negativa svar kom från deltagarna i testorganisationen. Enbart 15 % (11) anser att det finns en ökad risk för att frontpersonalen påverkas av påtryckningar från hyresgäster i det operativa förvaltningsarbetet. Det är betydligt färre i frontpersonalen som ser ris- ker med påtryckningar i lokal förvaltning jämfört med uthyrning där hela 25 % (20) av frontpersonalen uppmärksammat risker.

Jag ser inga problem när det gäller förvaltningen. Vi lyssnar alltid på kunderna men låter inte deras åsikter styra alla våra val. En del kunder pratar man mer med än andra, det beror helt på vilken kundrelation man har. Det är klart att man är lite snällare om kunden varit lönsam vid besiktningar. (Frontpersonal, MKB, 2006.)