Lokal förvaltning

Grundtanken med Helsingborgshems lokala förvaltning är att frontpersonalen gemensamt ska ansvara för ett och samma område. Det innebär att kunderna kan göra felanmälan till kundvärden och fastighetsvärden som stödjer varandra. Kund- värden koncentrerar sig framförallt på störningar, administration, tillval, besikt-

MODELL 2

Central nivå Områdesnivå

Egen regi

UTHYRNING

KUNDSERVICE

ningar och uthyrning. Fastighetsvärden avhjälper fel i lägenhet och ser till att det är rent och snyggt i området. Frontpersonalen menar att samhörigheten mellan personalen och kontakten med hyresgästerna förbättras med ett gemensamt om- rådeskontor. Besöksmöjligheterna är visserligen begränsade, men frontpersona- len finns tillgänglig via telefon.

Det är en stor styrka i vår organisation att ha samma personal som ansvarar för ett område. Svagheten är att det finns risk för att personalen blir hemmablind och inte ser fel i vardagen. Lösningen skulle kunna vara personalförändringar, men det är svårt och våra hyresgäster gillar inte att personal har bytts ut. (Frontpersonal, Helsingborgshem, 2006.)

Det är tydligt att det finns klara fördelar med att arbeta nära hyresgästerna, och ha en daglig kontakt. Grönroos (1998, 2000) och Lindberg (1984) visar i flera studier vilka fördelar en nära kundrelation kan ge. I bostadsförvaltningssammanhang kan det handla om att kunden är mer benägen att uppfylla sina skyldigheter, ta hand om sin närmiljö och bo kvar i sin lägenhet. Flera intervjuer har dock vittnat om problem när frontpersonalen blir för mycket kompis med hyresgästen.

Om man inte markerar från början finns det stor risk att man blir uppäten av vissa hyresgäster. Många är ensamma och vill bara snacka lite men korta samtal kan bli långa och ta mycket tid från annat som ska göras. En del personal undviker att röra sig på vissa gårdar eftersom de vet att de blir fångade. Det är tråkigt att det blir på det sättet men personalen kan inte alltid vara en social ersättning för enskilda hyresgäster. Det är viktigt att hitta en balans och markera från början vad som gäller. (Frontpersonal, Helsingborgshem, 2006.)

Helsingborgshems frontpersonal har börjat arbeta med ett system som kallas för costumer relationship management. Systemet handlar om att viktiga saker anteck- nas och syftar till att minimera risken att kunder glöms bort. Både Gummesson (2002) och Normann & Ramirez (1995) framhåller i sin forskning betydelsen av att kunden kan lita på företagets tjänster. Bostadsföretaget behöver bevisa för kun- den att man kan lita på de tjänster som erbjuds. Om kunden litar på företagets tjänster skapas förtroende och det är en grundläggande förutsättning för att kund- relationen ska utvecklas vidare.

I Helsingborgshem begränsas frontpersonalens ansvar till en mindre ekonomisk summa. Detta är inget unikt för Helsingborgshem utan det ser i princip likadant ut i andra kommunala bostadsföretag. Till exempel har kundvärden i Helsing- borgshem frihet att fatta beslut upp till 10 000 kr medan fastighetsvärden är be- gränsad till 3 000 kr. I sammanhanget är detta väldigt lite pengar och räcker bara

till mindre insatser i nergångna lägenheter. Johansson (1998) och Franklin (2000) visar i sina studier vilken potential personalansvar har för den egna identiteten och det dagliga handlandet. Det innebär att bostadsföretagen bör våga delegera ansvar för att skapa förutsättning för tänkande medarbetare med drivkraft att ta egna initiativ. Resultatet kan både ge självförtroende, arbetsstimulans och arbets- glädje för frontpersonalen vilket borde bidra till att förbättra bostadsföretagets service. Det kan finnas problem med att ge frontpersonalen ansvar för större be- lopp eftersom det blir svårare för ledningen att styra budgeten. Frontpersonalen måste dock ha så pass stor befogenhet att de har möjlighet att göra skillnad i insat- ser för kunden. Helsingborgshem använder sig av flera olika entreprenörer och operativt centralt stöd från trädgård och service i den lokala förvaltningen. Empiri tyder på att Helsingborgshem behöver förbättra kontrollen av olika stödjande funk- tioner.

Vi avstämmer två gånger om året på chefsnivå med våra entreprenörer. Vi gör enbart en städbesiktning efter våra entreprenörers arbetsinsatser. Det finns mycket att förbätt- ra. De senaste åren har vi sålt ut många olika tjänster och kontrollfunktionen har inte riktigt hängt med. (Frontpersonal, Helsingborgshem, 2006.)

Helsingborgshem har satsat på att formulera gemensamma mål som alla bostads- områden ska arbeta efter och prioritera efter behov. Arbetet har mynnat ut i sex fokusområden: nyproduktion, integration och mångfald, kvarboende, trygg- het och säkerhet, barn och ungdomsverksamhet samt långsiktig underhålls- planering. Områdena stämmer väl in i det offentliga åtagandet, men det finns inget som styrker om arbetet har varit effektivt ur ett kund- och serviceperspektiv. Ge- mensamma mål förbättrar möjligheterna att skapa enhetlighet men kräver också uppföljning, erfarenhetsutbyte och koppling till områdesnivån.

Vi behöver bli betydligt bättre på att koppla vår övergripande strategi till bostadsområ- desnivå. Det finns en klar risk att målarbetet inte konkretiseras om vi inte bryter ner, förverkligar eller följer upp målen inom området. (Ledning, Helsingborgshem, 2006.)

Helsingborgshem arbetar med Nöjd Kund Index (NKI) på halva fastighetsbestån- det vart annat år och medarbetarenkät för att fånga upp personalens åsikter. Kontinuiteten i Helsingborgshem skapar arbetsro och ökar möjligheterna för över- gripande kontroll. Helsingborgshem verkar för att personal och ledning ska ha möjlighet till erfarenhetsutbyte mellan olika avdelningar och områden även om detta arbete verkar ske i begränsad omfattning.

Vi besöker varandra ibland. Man kan kalla det för ett internt studiebesök. Det är i begrän- sad omfattning men ändå viktigt. Jag hoppas att vi kan arbeta vidare med detta och göra fler besök eller utbyten mellan olika delar av företaget. Det finns mycket kompetens och erfarenheter som vi kan använda oss av. (Frontpersonal, Helsingborgshem, 2006.)