Den nya servicestrukturen

Kommer den nya servicestrukturen att utveckla och underlätta informationsläget och det interna arbetet för frontpersonalen i MKB? Helhetsperspektivet innebär i teorin att själva arbetsteamet ute på bostadsområdet ska ha större ansvarstagande och mer kontroll över samtliga aktiviteter i kundprocessen. Tabellen nedan redo- visar frontpersonalens åsikt om hur de uppfattar att servicestrukturen utvecklas. Först en kort beskrivning av hur läsaren ska läsa kommande tabeller.

Följande sex tabeller (4, 5, 6, 7, 8, 9) är indelade i två nivåer, a och b, och redogör för frontpersonalens uppfattningar om teamorganisationen. Nivå a (79/106 p) innehåller samtliga svarande i teamorganisationen. Nivå b (19 p) innehåller samt- liga svarande som varit med i utvecklingen av testorganisationen. Svaren är av- rundade i procent (cirka).

SVARSALTERNATIV Instämmer Instämmer Varken Instämmer Instämmer Ingen åsikt helt delvis bättre eller inte inte alls

Se bilaga 1 för hela sämre

frågeställningar (cirka) (cirka) (cirka) (cirka) (cirka) (cirka) 1. Tydliggörande a 18 % (14) a 35 % (28) a 29 % (23) a 8 % (6) a 2 % (4) a 8 % (6) av roller b 42 % (8) b 32 % (6) b 16 % (3) b 0 % (0) b 0 % (0) b 10 % (2) 2. Frontpersonalens a 19 % (15) a 32 % (25) a 29 % (23) a 7 % (6) a 5 % (4) a 8 % (6) samarbete utvecklas b 37 % (7) b 32 % (6) b 21 % (4) b 0 % (0) b 0 % (0) b 10 % (2) 3. Samtlig personals a 13 % (10) a 20 % (16) a 29 % (23) a 19 % (15) a 8 % (6) a 11 % (9) samarbete utvecklas b 26 % (5) b 21 % (4) b 16 % (3) b 21 % (4) b 6 % (1) b 10 % (2) 4. Uppföljning a 24 % (19) a 24 % (19) a 28 % (22) a 12% (10) a 4% (3) a 8 % (6) förenklas b 53 % (10) b 21 % (4) b 11 % (2) b 5 % (1) b 0% (0) b 10 % (2) 5. Informations- a 8 % (6) a 22 % (17) a 35 % (28) a 9 % (7) a 7 % (6) a 19 % (15) spridning förbättras b 0 % (2) b 37 % (7) b 27 % (5) b 5 % (1) b 0 % (0) b 21 % (4) 6. Hyresgästen förstår a 16 % (13) a 16 % (13) a 28 % (22) a 18 % (14) a 16 % (13) a 5 % (4)

bättre vem som ska b 32 % (6) b 11 % (2) b 42 % (8) b 5 % (1) b 5 % (1) b 5 % (1) kontaktas

7. Frontpersonalen a 18 % (14) a 21 % (17) a 29 % (23) a 14 % (11) a 9 % (7) a 9 % (7) förstår support- b 26 % (5) b 27 % (5) b 21 % (4) b 5% (1) b 11 % (2) b 10 % (2) funktionen bättre

Tabell 4. Frontpersonalens uppfattning om hur servicestrukturen utvecklas i den nya kundnära organisationen.

Tabellen visar att svarsfördelningen är ganska splittrad vilket tyder på att det finns olika uppfattningar om hur servicestrukturen utvecklas. En majoritet, 53 % (42) anser att frontpersonalens arbetsroller förtydligas vilket är positivt när man be- tänker att få är direkt negativa, 10 % (10). Det är även en majoritet, 51 % (40) som tycker frontpersonalens samarbete utvecklas.

Personalen har tillsammans en mer bred roll än tidigare. Det underlättar att vi har bestämda ansvarsområden eftersom det minskar risken för att kunden glöms bort. Fungerar teamet på ett bra sätt så samarbetar alla oavsett det egna ansvarsområdet. Det betyder mycket och man känner sig inte lika stressad när krissituationer inträffar. (Front- personal, MKB, 2006.)

Ett negativt svarsresultat som är värt att notera är att många ur frontpersonalen 27 % (21) inte anser att samarbetet med andra delar av MKBs personal utvecklas. Bland frontpersonalen upplevs supportfunktion vara ostrukturerad och osynlig vilket tyder på att något måste förändras.

Andra delar av MKB backar inte upp utvecklingsarbetet i den lokala förvaltningen. Se på den interna utvärderingsgruppen som själv fick utveckla en roll utan involvering av andra delar av MKB. Det funkar helt enkelt inte. Vi måste börja jobba mer som en enhet mot samma mål. Utvecklingsarbete ska synliggöras och involvera alla berörda parter. Inte minst för ökad trovärdighet och möjligheten att lyckas. (Ledning, MKB, 2006.)

Svarsresultatet visar att fler ur frontpersonalen, 39 % (31) bättre förstår support- funktionen. Siffrorna är något motsägelsefulla men det framstår klart och tydligt att det finns en stor osäkerhet i dessa frågor. Det viktiga är att samtliga interna resurser utvecklas och fungerar i samverkan med MKBs frontpersonal. Ett tydlig- görande av resurser och ansvarsområden inom både supportfunktionen och den kundnära organisationen kan effektivisera frontpersonalens arbetsprocess vilket frigör mer tid för direkt kundrelaterade arbetsuppgifter (jfr Gummesson 2002; Gottridsson & Edvardsson 1999).

En stor del av frontpersonalen anser att uppföljningsarbetet förbättras, 48 % (38), men det finns en stor skillnad i hur frontpersonal från testorganisationen och övrig personal svarat. Uppföljningsarbete har en tydlig koppling till kontinuerligt utvecklingsarbete. Även om MKB arbetar med ambitionen att förbättra uppfölj- ningen med individuellt anpassade områdesmål saknas en tydlig plan för hur detta arbete ska gå till.

Vi har ett stort fokus på vår ekonomiska plan i bostadsområdet med både veckomöten och månadsmöten med vår ekonomiavdelning. Då får man reda på hur man ligger till och kan prioritera insatser. Det finns ingen annan kontinuerlig uppföljning än ekono- min. Det finns en del att göra på detta område och mycket hänger samman med vilka rutiner ledningen kan komma överens om och områdenas ambition att göra det. (Front- personal, MKB, 2006.)

MKB arbetar fortlöpande med ekonomiska, tekniska och sociala nyckeltal (det sistnämnda i samarbete med kommunen). Arbetet omfattar ingen kontinuerlig kundundersökning som till exempel Nöjd Kund Index (NKI). Kundmätningar görs dock från och till i anslutning till utvecklingsprojekt eller när ledningen upp- lever stora problem inom ett specifikt bostadsområde. En tydligare plan för kund- uppföljning kopplad till ett tidsmässigt bestämt intervall anpassat efter olika bostadsområdens förutsättning skulle kunna utveckla en kontinuitet i MKBs kva- litetsarbete (se t.ex. Sörqvist 2000). Om MKBs ledning får tydliga indikationer och jämförelsetal mellan olika områden ökar möjligheterna att åtgärda problemen på rätt sätt (tillsätta rätt resurser och direktiv) samtidigt som risken för kvalitets- variationer mellan olika områden minskar. Det handlar om att förstå hela förvalt- ningen och prioritera rätt insatser.

Det stora problemet inom MKB är bristen på uppföljning. Nu fokuserar man på att sänka reparationskostnaden. Det är naturligtvis viktigt, men hur mycket är egentligen reparationskostnaden i driftnettot? Man måste förstå hela ledet och vad saker kostar i förhållande till annat. Det finns andra saker som vi kan spara mer pengar på, till exem- pel sänkningar av energikostnader (Ledning, MKB, 2006.)

En stor andel av frontpersonalen har ingen uppfattning om huruvida informa- tionsspridningen förbättras, 54 % (43). Svarsresultatet kan tolkas som att front- personalen i likhet med den osynliga supportfunktionen tycker att kunskap och erfarenheter mellan olika områden inte görs tillgängliga. Svarsresultatet kan även tyda på att frågan har uppfattats som otydlig. Det är ett uppenbart problem inom MKB att många bostadsområden blir så pass självständiga att frontpersonalen inte är intresserade av andra områden eller väljer att strunta i direktiv från led- ningen. Det innebär att det finns ett stort behov bland samtliga personal att för- bättra kunskapen om olika delar av MKBs verksamhet.

Frontpersonalen jobbar väldigt olika i sina områden. Det är ett fortsatt problem inom MKB att hela organisationen är för individanpassad. Kunder som flyttar mellan olika områden berättar om upplevda skillnader. Det kan var både nivån på servicen och skillnader i frontpersonalens tillgänglighet. Det leder till missförstånd och ibland kon- flikter. Områdena får inte fortsätta vara självständiga enheter i företaget utan måste bli mer enhetliga kvalitetsmässigt. Det känns som ingen tar denna fråga på allvar och det är synd för nu har ledningen chansen i och med omorganisationen. (Frontpersonal, MKB, 2006.)

Istället för att ha en kundkontakt inom bostadsområdet kommer kunderna i team- organisationen att få två kundkontakter exklusive centralt guidecenter med syfte att hänvisa kunder rätt. Detta upplever många i frontpersonalen som direkt nega- tivt, 34 % (27). Avgörande för kundernas bedömning av MKBs kundservice är beroende av förståelsen för vem som ska kontaktas i olika frågor. Det är intressant att dra en parallell till Grönroos (2002) idéer om fördelar med en tydlig kontakt- och servicestruktur. För att undvika kundirritation och kvalitetsförsämringar be- höver kunder alltid få reda på vem som är ansvarig kontaktperson.

Vi gick ut med ett centralt brev till alla våra kunder med information om våra nya personalroller. Kanske skulle detta behöva göras en gång till. Egentligen spelar det ing- en större roll eftersom vårt arbetsteam hjälps åt med kundernas samtal. Vi säger till kunderna vem som är ansvarig för vad och informerar i trappuppgångar. Det är därför kommunikationen är så viktig och att teamet hjälps åt på området. (Frontpersonal, MKB, 2006.)

När teamorganisationen satt sig i kundernas medvetande och frontpersonalen jobbat efter tydliga riktlinjer med ansvar för kundernas förfrågningar bör kun- derna i högre grad förstå kundkontakten. MKB behöver i ett inledningsskede satsa mycket resurser på att informera kunder om ansvar och kontaktytor samt kontinu- erligt följa upp kundernas uppfattning om servicenivån.