Kundrelationen

En viktig del av MKBs utvecklingsarbete har varit att utveckla kundrelationen. Det finns en hel del forskning som pekar på vinsterna med en långvarig kund- relation (se t.ex Högberg & Högberg 2000, Wikström 1996; Gummesson 2002). Tabellen nedan redovisar frontpersonalens åsikt om de uppfattar att kundrelatio- nen och informationsläget utvecklas i teamorganisationen.

SVARSALTERNATIV Instämmer Instämmer Varken Instämmer Instämmer Ingen åsikt helt delvis bättre eller inte inte alls

Se bilaga 1 för hela sämre

frågeställningar (cirka) (cirka) (cirka) (cirka) (cirka) (cirka) 8. Förbättrad närhet a 15 % (12) a 37 % (29) a 24 % (19) a 9 % (7) a 6 % (5) a 9 % (7) till hyresgästerna b 53 % (10) b 21 % (4) b 21 % (4) b 0 % (0) b 0 % (0) b 5 % (1) 9. Större möjlighet till a 8 % (6) a 20 % (16) a 31 % (25) a 13 % (10) a 9 % (7) a 19 % (15) hyresgästinflytande b 21 % (4) b 42 % (8) b 16 % (3) b 5 % (1) b 0 % (0) b 16 % (3) 10. Hyresgästerna har a 29 % (23) a 2 3% (18) a 26 % (21) a 3 % (2) a 6 % (5) a 13 % (10)

större möjlighet till b 47 % (9) b 21 % (4) b 21 % ((4) b 0 % (0) b 0 % (0) b 11 % (2) dialog vid uthyrning

11. Hyresgästernas önske- a 14 % (11) a 23 % (18) a 27 % (22) a 9 % (7) a 9 % (6) a 18 % (14) mål är mer i centrum b 21 % (4) b 16 % (3) b 47 % (9) b 0 % (0) b 5 % (1) b 11 % (2) vid budgetering

12. Hyresgästerna kom- a 19 % (15) a 29 % (23) a 25 % (20) a 13 % (10) a 1 % (1) a 13 % (10) mer att mer förstå b 26 % (5) b 16 % (3) b 48 % (9) b 5 % (0) b 0 % (1) b 5 % (1) innehållet i tjänsterna

13. Hyresgästens kunskap a 23 % (18) a 34 % (27) a 28 % (22) a 6 % (5) a 1 % (1) a 8 % (6) tas mer tillvara vid b 37 % (7) b 26 % (5) b 32 % (6) b 0 % (0) b 0 % (0) b 5 % (1) avflyttning

14. Det blir svårare att a 6 % (5) a 19 % (15) a 23 % (18) a 20 % (16) a 15 % (12) a 17 % (13) fatta rätt beslut vid ut- b 5 % (1) b 5 % (1) b 27 % (5) b 21 % (4) b 21 % (4) b 21 % (4) hyrning (påtryckningar)

Svarsresultatet visar att det är många i frontpersonalen som tycker att kundrela- tionen utvecklas i positiv riktning. En stor andel av frontpersonalen upplever inte att det har blivit någon större skillnad jämfört med tidigare. Det finns en signifi- kant skillnad i åsikterna mellan deltagarna i testorganisationen och övriga delta- gare. Deltagarna i testorganisationen ser generellt klara fördelar med en potentiell möjlighet för kundrelationen att utvecklas medan övriga deltagare generellt inte ser samma möjlighet till förbättring i teamorganisationen.

En hel del av det som ledningen säger att vi ska göra har vi ju gjort förut. MKB har en tradition av att göra omorganisationer med jämna mellanrum. Omorganisationen be- höver ju inte innebära att allt fungerat jättedåligt tidigare. På mitt förra område har vi alltid prioriterat kunden. Den stora skillnaden i det nya är framförallt kostnadsfoku- seringen i det dagliga arbetet och att uthyrningen blivit utlagd på områdena. Vi får hela tiden tänka över våra val i förvaltningen. Det gäller att hålla budgeten. (Frontpersonal, MKB, 2006.)

I den nya organisationen har vi en möjlighet att bygga en relation med kunden från kundens initiala kontakt vid bostadssökning till kundens tilldelade lägenhet, inflytt- ning och utflyttning. Nu har vi hela kedjan inom bostadsområdet och det bör ge en god förutsättning för en förbättrad kundrelation. (Frontpersonal, MKB, 2006.)

Frontpersonalen verkar osäker inför framtiden och vilka konsekvenser den nya organisationen får. Även en del av ledningen är osäker om organisationsföränd- ringen ger de positiva effekter som man hoppas på.

Det nya innebär i praktiken ingen större förändring och den gamla organisationen skulle kunna fungera bättre om man fördjupat utvecklingsarbetet i förvaltningen. Vad som framförallt har förbättrats är uthyrningen. Det viktiga i det här skedet är att vi inte tappar fokus i den operativa förvaltningen. Det innebär att vi inte ger efter för någon slags minimumnivå. (Ledning, MKB, 2006.)

Av frontpersonalen anser 52 % (41) att närheten till hyresgästerna förbättras vilket är positivt när man betänker att endast ett fåtal är negativa, 15 % (12), och ingen från testorganisationen. Forskning visar på att närhet och decentraliserade beslut är viktiga kriterier för utveckling av kundrelationen (jfr Brattback & Hansen 2004; Flint 2004; Walker 2001; Grönroos 2002). Andra kriterier i forskning som MKB behöver ta till sig för att utveckla kundrelationen är att frontpersonalen i den kundnära organisationen får möjlighet att arbeta med områdesträffar och hem- besök för att få information och skapa goda relationer till hyresgästerna. Cirka 50 % (40) har valt alternativet ingen åsikt eller anser att hyresgästerna varken får bättre

eller sämre möjlighet till inflytande och 22 % (17) tycker till och med att det för- sämras. Cirka 45 % (36) varken vet eller tror att hyresgästernas åsikter mer tas tillvara i själva budgetarbetet och 18 % (13) är negativt inställda vilket är anmärk- ningsvärt eftersom detta arbete är så viktigt för att hyresgästernas upplevelse av ömsesidighet (Lim 1998).

Nu när vi arbetat in oss i våra nya roller har vi inte fokuserat på boendeinflytande. Vi har prioriterat organisationsförändringen. När organisationen mer och mer satt sig kan all personal mer och mer fördjupa sig i specifika förvaltningsfrågor för att utveckla andra delar av förvaltningen. Det behövs, men man måste ta ett steg i taget. (Front- personal, MKB, 2006.)

MKB har i varje område kontakt med en lokal hyresgästförening och i de områ- den som MKB har självförvaltning finns det en kontinuerlig hyresgästdialog. Det ser väldigt olika ut och vissa områden har begränsad kontakt med hyresgästrepre- sentanter. Man kan konstatera att MKBs utveckling av hyresgästinflytande i för- valtningen saknar kontinuitet och kan utvecklas i många avseenden. Forskningen framhåller betydelsen av hyresgästinflytande i beslutsprocesser och dess positiva effekter på effektivisering av förvaltning och utveckling av det sociala kapitalet (se t.ex. Hickman & Reid 2002; Yip 2001; Martinson 2005). Både frontpersonal och en del av ledningen tycker att MKB behöver höja standarden i lägenheter, tillvals- system och serviceutbud för att ha en chans att tillmötesgå framtidens hyresgäs- ter. Det innebär en i högre grad fokusering på vad kunderna tycker och vilka krav som kommer att ställas i framtidens boende.

Allt i våra lägenheter är för mycket standard. Vi har badrum från femtiotalet, kök från femtiotalet och vårt tillvalssystem är alldeles för begränsat. Vi debiterar kunder för stan- dardförbättringar som redan borde vara standard i lägenheterna. Vi måste flytta vår mentala blockering och fundera över vad vi vill åstadkomma? Det är andra krav än för 10 år sen och vi måste hänga med i utvecklingen. (Ledning, MKB 2006.)

Frontpersonalen ser tydliga positiva signaler på att hyresgästen får större möjlig- het till dialog vid uthyrning, 52 % (41). Det innebär att frontpersonalen har en förbättrad möjlighet att utveckla en god start på kundrelationen när sökande kund blir tilldelad en lägenhet. Samtidigt tycker 57 % (45) att kundernas kunskap i högre grad kommer att tillvaratas vid avflyttning. Frontpersonalen uppfattar att en områdesbaserad uthyrning med ansvarig personal som tar hand om kunderna från inflyttning till utflyttning leder till en utveckling av säljprocessen och kund- relationen.

Det är tydligt att kunderna uppskattar det nya uthyrningssystemet. Kundvärdarna har en närkunskap som säljpersonal på Bogalleriet förut saknade vid uthyrning. Det bety- der att vi kan svara på alla frågor som rör bostadens skick, grannar, området och närlig- gande serviceutbud. Kunderna får både en högre service och en uppriktig bild av vad de kan förvänta sig av sitt boende. (Frontpersonal, MKB, 2006.)

Frontpersonalen är ganska positiv, 48 % (38), till att kunderna ges en större möj- lighet till att bli införstådda i MKBs serviceerbjudande. Närheten till kunderna är en viktig strategi för MKB. Närheten kan även försvåra beslutsfattandet när det gäller känsliga frågor som rör uthyrning där det finns en stor potentiell möjlighet för kunden att utöva påtryckningar på frontpersonal. MKB kommer i ett inled- ningsskede ha ett stort behov av att kommunicera ut tydliga riktlinjer för uthyr- ning/urvalskriterier och fortlöpande utbilda och diskutera erfarenheter. Det finns en viss risk att kundvärdar kan styra uthyrningen till att gynna bekanta, vänner och andra grupper som på olika sätt utövar påtryckningar. Detta problem gäller även för Bogalleriet som har möjligheten att avgöra vilka sökande som får komma på visning (det första urvalet). Detta har ledningen tagit fasta på och under hösten 2006 kommer man att kommunicera ut en ny uthyrningspolicy med tydligare policy och direktiv för uthyrning. Cirka 25 % (20) av frontpersonalen anser att det finns en ökad risk för att säljarna i säljprocessen kan komma att påverkas av påtryckningar från hyresgäster. Det är siffror som är värda att notera. Även om en kommunal bostadskö i framtiden införs behöver MKB bli extra tydlig med rikt- linjer och regler vid uthyrning. Det individuella beslutsfattandet i urvalsproces- sen vid uthyrning inom den kundnära organisationen medför en del risker och ställer stora krav på frontpersonalens ansvarsförmåga. Den nya uthyrningspoli- cyn som träder i kraft hösten 2006, ska i högre utsträckning ta hänsyn till den sökandes söktid. Det finns mycket som tyder på att det kan vara en åtgärd som ökar MKBs uthyrningssystems trovärdighet. Kötid vid sidan om andra krav (be- talningsanmärkningar, referenser) bör kunna underlätta för uthyrningspersona- len. De flesta av frontpersonalen ser inga större problem med uthyrningen. Det är dock tydligt att MKBs uthyrningssystem är beroende av hur samarbetet mellan Bogalleri och kundvärdar fungerar.

Samarbetet med Bogalleriet fungerar inte optimalt. Jag tror det beror på att Bogalleriet inte förstått sin nya roll. En del säljpersonal på Bogalleriet är besvikna att de blivit fråntagna arbetsuppgifter som lags på oss. I en del fall hänvisar Bogalleriets kunder direkt ut på områdena. Det är fel eftersom det är meningen att Bogalleriet ska göra ett första urval och sen skicka över till oss. Det är lite irriterat. Vi måste kunna samarbeta bättre framöver. (Frontpersonal, MKB, 2006.)