Organisationen Fair Trade Center ville 1998 starta en svensk motsvarighet till det holländska kampanjnätverket Clean Clothes Campaign. Clean Clothes Campaign hade verkat med huvudkontor i Amsterdam sedan 1993. Inspirerade av den amerikanska anti-sweatshoprörelsen riktade de nu kritik mot europeiska kläd-och skoföretag för att de inte tog tillräckligt ansvar för mänskliga rättigheter i leverantörskedjan. Clean Clothes Campaign hade redan varit i kontakt med H&M när de arrangerade en konferens i Holland om mänskliga rättigheter och arbetsrätt i leverantörskedjorna i klädindustrin. Under konferensen presente-rades en undersökning där det framkom att H&M hade leverantörer i Filippinerna som medgav att de lade ut 50–70 procent av produktionen för H&M till underleverantörer. Arbetarna till dessa underleverantörer jobbade på ackord och var tvungna att arbeta 19 timmar per dag för att tjäna ihop till en lön
KAPITEL 5 89
de kunde leva av. H&M lyssnade på informationen och bad om förståelse för att det tar tid att upprätta fungerande kontrollsystem.
Och det var just denna hjälp till H&M med att upprätta ett kontroll-system som Fair Trade Center nu skisserade på. Med assistans av Clean Clothes Campaign drogs riktlinjerna för verksamheten upp som fick namnet
Rena Kläder upp. Tillsammans med Clean Clothes Campaign hade Fair Trade
Center ett möte med Industrifacket (nuvarande IF Metall) och Handelsanställdas förbund, två fackliga förbund de ansåg borde vara intres-serade av att medverka. Båda de två fackliga organisationerna visade sig tycka projektet var intressant och bestämde sig för att delta. Facken hade tidigare haft globala samarbetsprojekt inom fackliga frågor men de hade aldrig tidigare samarbetat med människorättsorganisationer centralt.
Dessutom kontaktade Fair Trade Center andra människorättsorganisa-tioner i Sverige för att bjuda in till medverkan i projektet. Det blev Världs-butikerna för Rättvis Handel, SAC, ICDA, Stiftelsen Global Kunskap, Förbundet Vi Unga, Emmaus Stockholm och Utan Gränser som tillsam-mans med Fair Trade Center och de två fackliga organisationerna slutligen kom att utgöra medlemsorganisationerna i Rena Kläder. Organisationerna kom överens om att syftet med Rena Kläder skulle vara att sprida informa-tion till konsumenter, genomföra ett system för uppförandekod med oberoende kontroll och att stödja arbetet för bättre villkor för beklädnads-arbetare i utvecklingsländer.
Rena Kläders arbetsgrupp bestod av fyra personer; en representant från Fair Trade Center, en från vardera facklig organisation och en representant från någon av de övriga föreningarna som hade möjlighet att vara med på arbetsgruppens möten.
Rena Kläder skrev 1998 en rapport om uppförandekoder och oberoende kontroll. Rapporten konstaterade att det inte finns något fungerande system för oberoende kontroll av uppförandekoder. Antingen kontrollerade företag själva uppförandekoden eller så gjordes extern revision. Den externa revi-sionen som fanns på marknaden vid den tidpunkten bestod av revisions-byråer som meddelade företagen kontrollresultaten direkt utan insyn från människorättsorganisationer eller fack. En alternativ metod till revisionsbyrå-erna beskrevs (FTC, 1998). Inspiration hämtades från det amerikanska kläd-företaget GAP som fick fabriker oberoende kontrollerade. I rapporten
beskrevs även den nystartade certifieringsorganisationen SA8000 som gjorde oberoende kontroller av att de internationella riktlinjerna upprätthölls på fabriker. Kritiken mot detta initiativ var att varken människorättsorganisa-tioner eller fack hade insyn i kontrollerna. Rena Kläder kom med förslaget att ett kontrollsystem skulle kunna skapas av ett oberoende kontrollorgan bestående av fack och människorättsorganisationer, som skulle få insyn i kontrollprocessen. Företag skulle finansiera det oberoende kontrollorganet genom att köpa kontrolltjänster därifrån. Kontrollorganet utsåg inspektörer och meddelade såväl företag som fabrik om vilka förbättringar som skulle göras om brott mot uppförandekoden upptäcktes. Företaget såg sedan hur de kunde hjälpa fabriken att göra de nödvändiga omställningarna för att möta uppförandekodskraven:
Uppförandekoder som företagen själva antar har blivit kritiserade för att vara vaga och därmed svåra att kontrollera. Koderna har kritiserats för att fungera som PR-verktyg, mer än att verkligen leda till förbättring av arbetsvillkoren. Erfarenheten från företagens egna koder och branschkoder är att arbetarna (som koden ska verka för) inte känner till koden, att koden ger svag koppling till fackliga rättigheter och att man misslyckats med uppföljning och kontroll av kodens innehåll. Uppföljning och övervakning/kontroll är nyckelfrågan om uppförandekoder ska kunna bli ett verkligt verktyg för bättre arbetsvillkor. Konsumenternas och de anställdas förtroende för uppförandekoder riskeras annars att urholkas (Rena Kläder, 1998).
Rena Kläder-organisationerna var skeptiska till tanken på att uppförande-koderna skulle kontrolleras av företagen själva. De menade att detta inte skulle leda till reella förbättringar för textilarbetarna. De krävde större kontroll och transparens i hur företagen egentligen arbetade med att få till stånd bättre arbetsförhållanden och underströk att faran för att företagens egenskrivna uppförandekoder skulle bli liggande som skrivbordsprodukter som inte användes i praktiken. Därför skapades projektet DressCode. Dress-Code skulle vara ett flerpartssamarbete mellan Rena Kläder, fackliga orga-nisationer och svenska klädföretag med syfte att ta fram en gemensam upp-förandekod med oberoende kontroll av de medverkande svenska klädföre-tags produktionsfabriker.
KAPITEL 5 91
1998 kontaktades H&M, KappAhl, Lindex och Indiska av Rena Kläder. H&M, KappAhl och Lindex valdes ut för att de var de tre största klädföre-tagen och för att de hade de mest kända varumärkena som därför förhopp-ningsvis skulle påverka andra, mindre klädföretag, att bli mer ansvarsfulla i produktionen. Man bestämde sig för att även inkludera Indiska eftersom deras produktion specifikt var utlagd till Indien, där man visste att det förelåg stora problem med arbetsförhållandena.
Alla företagen var intresserade och man skrev under ett samarbetsavtal där man kom överens om att göra ett pilotprojekt med start 1999. Det var de fyra klädföretagen som finansierade DressCode.
Rena Kläder menade att man fått draghjälp i starten av den debatt om klädföretags sociala ansvar i leverantörskedjan som skapades av Cecilia Zadigs film om H&M. I många andra länder där Clean Clothes Campaign försökt starta upp nationella motsvarigheter till DressCode hade det gått betydligt trögare att få företag att medverka i projekt.
Rena Kläder formulerade ett förslag till oberoende kontroll som före-tagen var positiva till, förutom att de inte vill ha med punkten om att det skulle krävas att leverantörerna utbetalar en så kallad levnadslön till de anställ-da. En levnadslön innebar att lönen till textilarbetaren skulle räcka för att täcka de grundläggande behoven för mat, husrum och skolgång. Dessutom skulle det vara möjligt att spara en del av lönen till oförutsedda utgifter (Rena Kläder, 1998:6). Istället för att det skulle stå levnadslön i uppförandekoden ville företagen att det skulle stå minimilön som lönekrav.
DressCode och oberoende kontroll av uppförandekoden
Sedan började man i DressCode diskutera idén om ett oberoende kontroll-system som skulle stärka transparensen och trovärdigheten för att företagen verkligen jobbade utifrån uppförandekoden och att den skulle leda fram till förbättringar av arbetsförhållandena. Företagen var till en början skeptiska eftersom de ansåg att leverantörerna av konkurrensskäl behövde hållas hemliga. Dock retirerade företagen från denna åsikt när det bestämdes att leverantörernas namn skulle hållas konfidentiella och accepterade att göra en pilotstudie där det oberoende kontrollsystemet skulle testas. Syftet med
pilotstudien var att ta fram en specifik metod för kontrollsystem. Denna pilotstudie startade hösten 1999 och blev klar våren 2001.
Pilotstudien gick enligt plan. I maj 2001 skrevs en rapport och underlag för vidare konkretisering av uppförandekodens kontrollsystem.
Då backade plötsligt de fackliga representanterna ur projektet. Företagen ville fortsätta utan facket men organisationerna som tillhörde Rena Kläder ansåg då att projektets legitimitet försämrades kraftigt och de ville inte fortsätta utan de fackliga representanterna. I januari 2002 upplöstes därför DressCode.
Men interaktionen mellan människorättsorganisationer, fack och företag fortsatte i andra former. Rena Kläder och de fackliga organisationerna gick senare samman och samarbetade i kampanjen Play Fair at the Olympics som beskrevs tidigare i kapitlet. Gentemot klädföretagen fortsatte organisatio-nerna parallellt att bedriva påtryckningsarbete för att få till stånd förbättringar av arbetssituationen för textilarbetarna.
Facken och människorättsorganisationerna går skilda vägar
När facket gick ur DressCode blev det tydligt att människorättsorganisa-tioner och fackliga organisamänniskorättsorganisa-tioner förvisso hade samma mål om att arbets-förhållanden under produktion i utvecklingsländer borde förbättras, men att de hade olika arbetssätt och medel för att nå målet. Industrifacket och ITGLWF, till skillnad från människorättsorganisationerna, sökte inte offent-lig uppmärksamhet för frågorna på samma sätt som Fair Trade Center och Rena Kläder. De fackliga organisationerna arbetade långsiktigt för att få på plats konsensusbeslut och ville gärna samarbeta med H&M om fackliga frågor vid produktionen.
Enligt Rena Kläder hade processen i DressCode blivit allt för snabb för facken och när man kände att man inte längre hade kontrollen över vad som skulle komma ut av samarbetet beslöt man att lämna det. På Rena Kläder menade man att det var positivt att facken agerade för att få till stånd fackliga avtal för textilarbetarna, men att människorättsorganisationerna behövdes för att skapa medial uppmärksamhet runt frågorna.
Industrifacket sade i 2003 att de inte kunde vara kvar i DressCode när projektet inte utvecklade sig som facket önskade och att de, genom att stanna kvar, hade gett en legitimitet åt företagen de kanske inte kunde stå för.
KAPITEL 5 93
Industrifacket ville inte stå i beroendeställning till företagen eftersom själva idén med DressCode var att det skulle finansieras av deltagande företag. Den fackliga representanten i DressCode trodde dessutom att företagen skulle sluta köpa tjänsterna om granskningskraven blev för hårda. Åsikten att det hade varit fullständigt fel mot världens arbetare att ge företagen legitimitet genom att fackliga organisationer fortsatte att vara delaktiga i DressCode hade Industrifacket kommit fram till tillsammans med det internationella fackliga förbundet ITGLWF.
Industrifackets relation med ITGLWF angående företagsansvar i globala leverantörskedjor var en av anledningarna till att de fackliga organisationerna backade ur DressCode trots att man initialt varit positivt inställd till projektet: ITGLWF förespråkade att multinationella klädföretag skulle skriva på så kallade globala avtal för att få arbetsförhållanden att förbättras i låglöneländer. Globala avtal var fackliga avtal som slöts mellan det köpande företaget och internationella fackliga organisationen för att säkerställa att ILOs konven-tioner efterlevdes under det köpande företagets produktion. Globala avtal var, enligt Industrifacket den enda vägen att gå eftersom det då var arbetarna själva som, kontrollerade arbetsförhållandena.
Industrifacket tillsammans med ITGLWF försökte därefter istället att få H&M att underteckna ett globalt avtal. Enligt ITGLWF, kom H&M med undanflykter genom att säga att det inte var möjligt för dem att skriva under ett avtal om en tredje part, eftersom ITGLWF argumenterade för att det redan fanns samma typ av fungerande bindande fackliga avtal om en tredje part inom andra områden.
Industrifacket och ITGLWF träffade regelbundet H&M från det att DressCode avslutades i 2002 och fram till 2005. Därefter var kontakten inte lika tät eftersom ITGLWF hade hittat ett annat globalt klädföretag som var mer intresserat av att skriva under ett globalt avtal än H&M. Detta företag var Inditex, som år 2006 skrev under ett globalt avtal med ITGLWF.
ITGWFL gav H&M beröm för vad de gjorde för att ta ansvar i leve-rantörskedjan, men de såg det som inte tillräckligt. Enligt ITGLWF borde H&M skriva under globala avtal. H&M borde också se till att de som arbetar hos leverantörerna fick en levnadslön.
ITGLWF:s samtal med H&M om att få globala avtal till stånd hade skett utanför den offentliga sfären och utan några mediala påhopp på H&M angående frågan om de globala fackliga avtalen.
ITGLWF jobbade även med ett projekt som de kallade Urgent Action. När de fick information från lokala fackföreningar om brott mot arbetsrätten så kontaktade de företag som var kunder hos leverantören. För H&M var detta en god kanal för att få information om det uppstod oegentligheter mellan fackföreningarna och H&M:s leverantörer:
Det är ju svårt att verifiera rätten till organisering, säger Ingrid Schullström. Vi agerar i de fall där vi får indikationer på att så inte är fallet. Vi ställer naturligtvis frågan i våra intervjuer men får sällan några bra indikationer. Vi har ständig kontakt med både ITGLWF och de lokala fackföreningarna. När de försöker organisera arbetare och fabriksledningen motsätter sig det, då kontaktar de oss direkt (Rena Kläder, 2008:15).
Enligt ITGLWF svarade H&M alltid snabbt på dessa aktioner och var samarbetsvilliga för få situationen på fabriken löst: H&M:s dåvarande chef för miljö- och socialt ansvar, Ingrid Schullström, sa att företaget hade en god relation till facket och att man utvärderade olika former av samarbeten.
Sammanfattningsvis kan sägas att ansvarstagandet vid produktions-fabrikerna mer eller mindre varit ett icke-ämne för H&M fram till 1995, trots att det internationellt sett var omtalat och debatterat sedan början av 1990-talet. Visserligen hade H&M krävt att leverantörerna inte använde sig av barnarbetare, men någon formell uppförandekod hade inte funnits. Heller hade H&M inte genomfört kontroller hos leverantörerna. Men i efterdy-ningarna det stora mediala intresset som skapades av dokumentären H&M-Senaste mode till vilket pris? riktades offentlig kritik – genom aktivist-kampanjer och debattartiklar i media – mot H&M som ledde till att både en uppförandekod offentliggjordes och samarbete med de offentliga kritikerna inleddes.
I sista delen av detta kapitel kommer jag använda mig av det analytiska ramverket för att visa hur den utbredda kritiken mot företagets bristande ansvarstagande för mänskliga rättigheter i de globala leverantörskedjorna ska-pade ett motnarrativ som ifrågasatte det dominerande narrativets legitimitet.
KAPITEL 5 95