H&M:s initiala strategi för att få till stånd arbetsvillkor som inte bröt mot de mänskliga rättigheterna under produktionen var att utveckla ett kontroll-system för uppförandekoden. Tanken var att stimulera leverantörerna i rätt riktning genom löften om långsiktiga samarbeten med de leverantörer som uppvisade goda resultat under uppförandekodsinspektionerna. Pristillbudet till leverantörerna förblev det samma. H&M skulle kontrollera att leveran-törerna inte utsattes för tidspress genom sena order, order med allt för korta tidsmarginaler eller sistaminuten ändringar. Men trots att leverantörerna stimulerades att efterleva uppförandekoden genom H&M:s löften om för-längda kontrakt, upptäckte H&M:s uppförandekodsinspektörer snart att leverantörerna försökte fuska sig igenom kontrollerna. Redan i H&M:s första hållbarhetsrapport från 2002 nämndes att företaget kommit på leverantörer att uppge felaktiga uppgifter genom att exempelvis anställda hade falska
KAPITEL 6 103
kort som uppgav inkorrekt ålder; att fabriken opererade med dubbel bok-föring för att dölja olaglig övertid; eller att inte den korrekta övertids-kompensationen betalades ut till de anställda.
2003 uttalade sig Ingrid Schullström om att efterlevnaden av upp-förandekoden hos leverantörerna var skiftande. Ibland blev det bättre och ibland var det sämre förhållanden hos en leverantör man tidigare genomfört inspektion hos. Hon nämnde att H&M var tvungna att bli tuffa mot leveran-törer som i flera år inte genomförde de krävda förbättringarna och pekar på att värdet av inspektionerna var begränsad varför utbildningsinsatser var viktiga att satsa på.
2004 hade H&M genomfört uppförandekodskontroller ett antal år men insett att många problem dök upp på nytt gång på gång. Ingrid Schullström förklarade varför man därför behövde hitta en ny inspektionsrutin:
I en del av fabrikerna har det skett uppåt 20 kontrollbesök sedan 1998, men fortfarande finns samma problem kvar (men som inte varit så allvarliga att samarbetet brutits). En del av de förändringar som genomförts har varit kosmetiska, med syfte att tillfredsställa H&M’s kontrollanter och inte för att åstadkomma någon varaktig förändring av arbetsvillkoren. Erfarenheterna visar att kontroller i sig inte behöver leda till förbättringar. Inom H&M finns idag stor kunskap om vilka typer av brister som är vanliga. Däremot behöver instru-menten förbättras för att få igång förändringsprocesser. I en del fall har brister rättats till i fabriker, men sedan har samma problem kommit tillbaka efter något år. Inspektionerna har avslutats med en kravlista från H&M. När förändringar inte fungerat har leverantörerna kunnat skylla på H&M som formulerat kraven. Inspektionerna har varit jämnt fördelade mellan olika typer av leverantörer och inte främst skett där behoven varit störst. Tillverkning hos leverantörer har avbrutits på grund av missnöje med produktionsvillkoren för att sedan återupptas och ibland sedan avbrytas igen. Detta har skapat en ryckighet som inte gynnat någon (Rena Kläder, 2006:16).
På grund av misslyckandet att visa fram stabila förbättringar av arbets-förhållandena på fabrikerna bestämde sig H&M i 2004 för att ta fram ett nytt system för uppförandekodskontroller, det så kallade Full Audit Programme (FAP). FAP-kontrollerna, som startade i 2005, beskrevs som mer grundliga med frågeformulär än de som tidigare använts vid inspektionerna. En FAP-inspektion pågick i flera dagar. Skillnaden mellan FAP och de tidigare
inspektionerna var att H&M nu ville förstå varför leverantören inte levde upp till uppförandekoden.
Mellan 10 och 40 anställda intervjuades åt gången under FAP inspek-tionerna. Visserligen inne på fabriken men ingen chef fick närvara vid inter-vjuerna: Ibland hände att anställda i förväg blev instruerade av cheferna hur de ska svara på vissa frågor. För att undvika att de anställda bara repeterade det de lärt sig utantill användes en särskild metodik för att komma bort från att de anställda repeterade inlärda svar. Det nya frågeformuläret innehöll därför också frågor om exempelvis livssituationen; hur de reste till och från jobbet och hur de klarar sin försörjningsbörda. Ingrid Schullström berättade att det, trots den nya metoden, förekommer att de anställda inte vågade tala om de egentliga arbetsförhållandena under intervjun:
-Nyligen fick en av våra granskare ett SMS några timmar efter en intervju. Under intervjun hade arbetaren inte vågat berätta om missförhållandena. Men när hon väl kom ut från fabriken vågade hon skicka SMS, säger Ingrid Schullström (Rena Kläder, 2006: 17).
Tobias Fischer, som i 2006 var H&M:s regionale koordinator för CSR i Indien, Bangladesh och Pakistan och stationerad vid företagets produk-tionskontor i New Delhi, beskrev också hur FAP-kontrollerna syftade till att skapa förtroende med fabriksledningen och att man på så sätt kunde komma överens om vad som behövde rättas till:
Tobias Fischer återkommer till att det är avgörande att skapa ett förtroende mellan auditörerna och fabriksledningen. Genom ”transparens kan vi undvika nervositet”, säger han. Öppenhet och tydlighet är också, enligt Tobias Fischer, en nödvändighet för att skapa en attityd som kan leda till reella förbättringar, och inte bara löften för att tillfredsställa auditörerna. […] Under slutdiskus-sionerna med fabriksledningarna försöker man, enligt Tobias Fischer, att gemen-samt definiera områden där det finns problem. Diskussionen får karaktären av en ”process” där ”man går fram och tillbaka”. Tobias Fischer säger att dialogen ofta kommer att handla om leverantörernas policy kring olika områden. Men inte bara hur policyn ser ut, utan också om den är ”kommunicerad”. Ibland har en policy antagits för flera år sedan och fallit i glömska. Ibland är det en snäv grupp som är medvetna om policyn, men inte alla anställda som är berörda. Samma sak kan gälla företagens rutiner. Tobias Fischer betonar att en ”lyckad” FAP leder till en gemensam syn på brister och problem, inte att
KAPITEL 6 105 fabriksledningarna hamnar i försvarsställning. Ett väletablerat uttryck i samband
med FAP är ”agreed weakness”, det vill säga när samstämmighet uppnås om brister i fabrikens rutiner och system. […] Som tidigare nämnts menar Tobias Fischer att leverantörerna i allmänhet har förbättrat arbetsmiljö, säkerhet och rutiner på företagen. Erfarenheten av Full Audit Programme är att andra problem blir tydliga. Tobias Fischer nämner särskilt att de anställda ofta saknar kanaler för att kunna föra fram sina åsikter. I många av fabrikerna finns inte heller några fackliga organisationer som kan fungera (Rena Kläder, 2006:18).
Ingrid Schullström konstaterade att H&M har lärt sig mycket under de år man jobbat med uppförandekoden:
För tio år sedan visste vi knappt var fabrikerna låg eller vem som tillverkade vad. Det var en enorm kartläggningsprocess. Sedan fick vi försöka nå ut med vår uppförandekod och skapa ett kontrollsystem. Det första systemet innebar ett slags ”ögonblicksbild” av hur det såg ut på fabriken när vi var där. De kanske hade ändrat någonting för att vi hade sagt det, men inte ändrat rutinerna så att det görs även när vi inte är där. Vi visste inte bättre då, men gjorde så gott vi kunde (Rena Kläder, 2008:15).
Tidigare gick inspektionerna ut på att peka ut vad som var fel och kräva för-bättringar. H&M önskade nu, genom FAP systemet att leverantörerna själva ska ta större ansvar för att komma med förslag för att förbättra arbets-förhållandena på fabrikerna.
Vi försöker flytta ”ägandet” av frågorna till leverantörerna. Förut sa vi vad de skulle åtgärda och hur. Idag får de själva formulera hur de ska lösa problemen. Nästa gång vi kommer dit kan leverantörerna ha något positivt att visa som de själva har formulerat och genomfört. Det är bättre än den negativa kontroll-process som fanns tidigare. Vi försöker hitta mekanismer för att leverantören ska förstå att förändringarna är viktiga både för dem och för de anställda (Rena Kläder, 2008:14).
Trots att H&M i alla hållbarhetsrapporter var transparenta med att problem med att få leverantörerna att följa uppförandekoden existerade, lyftes också H&M fram som ett föredöme för att de genomförde oannonserade upp-förandekodsinspektioner:
In Factories B and C in Romania, the auditor of Swedish fashion giant H&M has the right to enter the premises at any time within the working day, without any prior notification. The H&M auditor, with an interpreter, is allowed to circulate un-accompanied inside the factory. Under these unannounced condi-tions, it is easy to see how an auditor has some chance of spotting problems and getting a sense of the real situation faced by workers. Indeed, in Romania, researchers found that in factories where one buyer was allowed to make unannounced visits, better labour conditions seemed to prevail (CCC, 2008:12).