Måhända att H&M:s oannonserade inspektionsbesök var ett av skälen till att inspektörerna ofta hittade brott mot uppförandekoden. Ett återkommande problem som upptäcktes var att många leverantörer hade satt i system att bli godkända vid uppförandekodskontrollerna trots att de bröt mot reglerna i uppförandekoden. Så här stod leverantörernas fuskande beskrivet i H&M:s hållbarhetsrapporter mellan 2002 och 2009:
2002: Double record keeping (pay-slips, salaryrecords, time-cards, log-books etc.). For example, through checking in detail that the information on the time-cards correspond with salary records and pay-slips, our inspectors often detect double record keeping. The records can also be validated through worker inter-views (s. 40).
2003: Double record keeping (pay-slips, salary-records, time-cards, logbooks etc.). By keeping double records, the intent by the factory management is to mislead the inspector. However, through checking in detail that the information on the time-cards correspond with salary records and pay-slips, our inspectors often detect double record keeping. The records can also be validated through worker interviews. (s. 45).
2004: Double record-keeping (pay slips, salary records, time cards, log books etc.) is a common violation. The intent is to mislead auditors and/or local authorities. The main reason for faking documents is to hide illegal overtime, and avoid paying correct compensation. By comparing production records, time cards, salary records, pay slips, and other documents, our auditors often detect double record-keeping. The records can also be validated through worker interviews. (s. 46).
KAPITEL 6 107 2005: Double record-keeping with the main purpose of hiding excessive working
hours is still a problem but we believe that improved audit methods together with a cooperative approach to solving the problems together with the suppliers is beginning to have positive effects. (s 31)
2008: We see that overtime remains an ongoing challenge. Greater focus on the issue, more transparency from our suppliers, more unannounced audits and better detection methods seem to bring us closer to the true picture. This has also led to the identification of a number of falsified documents especially in China during 2008. (s. 59).
2009: We are aware of the risk of documents being faked or correct documents being kept from our auditors. For several years we have focused on creating trustful partnerships with our suppliers. This remains to be a challenge, particularly in China. (s. 17).
Även om information om hur många procent av leverantörerna som efterlevde en viss punkt i uppförandekoden framkom i tidigare hållbarhetsrapporter, uppgav H&M att det endast är möjligt att göra jämförelser mellan 2008 och 2009. En svag positiv utveckling kan då skönjas. Samtidigt var denna utveckling osäker eftersom H&M påpekade att leverantörerna hade satt i system att förse H&M:s kontrollanter med falsifierande dokument. Mellan 2002 och 2009 återkom H&M i sina hållbarhetsrapporter till problemet med att leverantörer falsifierade dokument. Detta förde till trovärdighetskomplikationer för hela proceduren med uppförandekodskontrollerna.
Stickprovskontroller i Kina och Turkiet visar på många uppförandekodsbrott
2006 började Fair Labour Association (FLA) göra stickprovskontroller bland H&M:s leverantörer i Kina. FLA var ett flerpartssamarbete mellan företag, universitet och människorättsorganisationer med syfte att förbättra arbetsförhållanden i textilindustri, som la ut resultaten av inspektionerna på sin hemsida.
Mellan 2006 och 2008 kontrollerades H&M:s leverantörer i Kina av FLA genom stickprovsundersökningar. Gick man igenom inspektionsresultaten för H&M fabrikerna på FLA:s hemsida hittade man i stort sett inte några
leverantörer som följer hela uppförandekoden. Tvärtom är det svårt att hitta uppförandekodskrav som följs. FLA:s inspektionsrapporter var inte alltid kompletta. Ibland lämnade FLA-inspektören inspektionspunkter outfyllda. Därför gick det inte att göra en exakt uträkning av resultatet bland de FLA-inspekterade H&M leverantörerna.
Genom inspektionerna bekräftades beskrivning av Kina som ett land där falsifierandet av dokument har växt fram till bli en egen industri:
Chinese factories have turned the forgery of documents into an art form. Fake timecards, with carefully varied punch-in and punch-out times and worker signatures, are virtually indistinguishable from the genuine article. These techniques are honed by China’s ranks of “falsification engineers,” consultants who teach companies how to outsmart auditors. The nature of the work ensures that falsification engineers keep a low profile – after all, they are showing Chinese factories how to hide illegal overtime and underpayment of wages. But their presence is widely known among factory managers, labor advocates and auditors. In the game of cat and mouse that auditing has become in China, these engineers are mouse’s best friend (Harley, 2008:200).
Under FLA:s inspektioner framkom frekvent att leverantörerna använde sig av underleverantörer som inte var godkända av H&M. Vidare upptäcktes barnarbetare vid upprepade tillfällen i de fabriker där H&M producerade.
Att uppförandekodskontrollerna snarare verkade ha som effekt att pressa leverantörerna att klara sig igenom inspektionerna istället för att resultera i konkreta förbättringar belystes i en studie från 2010 där det visade sig att 48 procent av alla FLA-kontrollerade fabriker under året använde sig av dubbel bokföring för att dölja det korrekta antalet arbetstimmar. I Bangladesh var siffran 100 procent, d.v.s. alla bangladeshiska fabriker dolde det korrekta antalet arbetstimmar under kontrollen (Vaughan-Whitehead, 2011).
FLA:s slutsatser liknade H&M:s konklusioner om vilken arbetsmetod som skulle användas för att få leverantörerna att förbättra arbetsförhållan-dena: Att inspektioner inte verkade skapa förbättringar av arbetsförhål-landena och att därför var nödvändigt att fokusera på samarbete mellan köpande företag och leverantör.
Från att ha utfört enbart monitorering av medlemsföretagens leveran-törer utvecklade FLA systemet FLA 3.0. FLA 3.0 var, enligt FLA, ett skifte
KAPITEL 6 109
från att ha varit granskare till att ingå i partnerskap med leverantörerna. Skälet till denna förändring var att FLA inte såg några förbättringar av leverantö-rernas arbetsförhållanden genom att enbart utföra kontroller. I samband med detta togs också tidigare resultat från FLA inspektioner bort från FLA:s hemsida.
H&M reviderar Uppförandekoden då den inte längre framstår som trovärdig
För att få bukt med denna paradoxala situation som H&M nu befann sig i stärktes successivt avdelningen för miljö- och sociala ansvar på H&M. Paradoxen var följande: Utåt kommunicerade H&M att alla leverantörer till företaget skall – utan undantag – följa uppförandekoden, men i praktiken var det i stort sett ingen i H&Ms omfattande leverantörsregister som levde upp till de obligatoriska förväntningarna. Detta blev en potentiellt briserande bomb med tanke på att de offentliga kritikerna hårdgranskade H&M.
Genom de år av uppförandekodskontroller som resulterat i insikten att majoriteten av alla leverantörerna fuskar med uppförandekoden på ett eller annat vis, var det därför naturligt att H&Ms uppförandekod i 2010 korrigerades på en liten, men viktig punkt: Från att i 1997 ha uppgivit att alla leverantörer som inte efterlevde uppförandekoden skulle komma att få sina kontrakt avslutade (Zadig, 1997), ändrade H&M formuleringen för att i den första uppförandekoden från 1998 uttala att koden inte var förhandlingsbar och att deras förväntning var att alla leverantörer skulle följa den: ”För att klargöra våra åsikter för leverantörer, egen personal och andra intressenter, har vi upprättat en social uppförandekod. Det är ett icke förhandlingsbart krav från vår sida, att alla våra leverantörer och deras underleverantörer, utan undantag, ska följa denna kod.”
Eftersom det i slutet av 2000-talet var helt uppenbart att det nästan inte var någon leverantör som följde hela koden valde H&M att göra en omformulering: Istället för att säga att uppförandekoden är ”ett icke förhandlingsbart krav” går H&M istället över till att säga att det förväntas att alla leverantörer och underleverantörer skall ”göra sitt bästa” för att följa koden. I uppförandekodsversionen från 2010 står därför: ”H&M förväntar
sig att alla leverantörer och övriga affärspartner respekterar uppförande-koden och gör sitt allra bästa för att leva upp till dess krav.”
Ändringen i 2010 innebar i praktiken att leverantörer som inte lever upp till uppförandekoden, men ”gör sitt allra bästa”, fortfarande accepteras som leverantörer till H&M: Istället för att uppförandekoden sades vara
icke-förhandlingsbar, förväntade sig H&M nu endast att leverantörerna skulle göra
sitt bästa för att följa koden.
Leverantörernas produktionskapacitet
Att H&M jobbade för att öka snabbheten från idé till färdig produkt i butik och för att snabbt kunna ta in kompletterande utbud av produkter som sålde bra under säsong blev en utmaning. Detta betydde nämligen att leverantörerna samtidigt skulle klara att uppfylla uppförandekodens krav till att textilarbetarna inte fick jobba mer övertid än det som var innanför den lagliga gränsen.
We have high expectations of our suppliers – in terms of quality, prices, lead times and Code of Conduct compliance. But demanding progress and good performance is one thing – our own decision-making can have an impact on our suppliers’ ability to live up to these demands.
Late changes to a product’s design and poor communication with our suppliers can lead to tight production lead times and that way have an impact on the working conditions at our suppliers’ factories. In the same instance, this can also have an effect on quality and lead to inefficiencies.
H&M aims to ensure that our own purchasing practices do not conflict with the requirements of our Code of Conduct during design, product planning and purchasing processes. This can sometimes be difficult as we strive to meet the demands of our customers. Regular mutual feedback, open communications and clear expectations all play an important role in overcoming this challenge. (H&M, 2015c).
Att ta emot påfyllningsorder med korta tidsmarginaler kan snabbt resultera i press på textilarbetarna. Det innebar också ökad risk för att leverantörerna, utan att säga något till H&M, skulle lägga ut delar av produktionen på andra
KAPITEL 6 111
fabriker för att leverera i tid. Därför poängterade Ingrid Schullström att företaget har delansvar för att inte orsaka tidspress hos leverantörerna som i sin tur kunde få en rad negativa konsekvenser för textilarbetarna genom tidspress och okontrollerad produktion vid okända fabriker.
Även om H&M:s policy var att genomföra beställningar som leveran-törerna ska kunna klara av att producera inom den lagstadgade arbetstiden, blev det i slutänden omöjligt att veta om detta stämde med verkligheten:
Vi lägger aldrig en större order på en fabrik än vad vi vet att de klarar av med 8 timmars arbetsdag. Men vi kan inte kontrollera vad de tar in från andra köpare. De tar till och med på sig beställningar som inte lönar sig, eftersom de måste betala ut övertidsersättningar. Vi försöker diskutera problematiken med leverantörerna (Rena Kläder, 2008:15).
Det faktum att H&M bara var en av många köpare på en fabrik resulterade i en osäkerhet i att veta hur mycket textilarbetarna jobbade och om leveran-tören, på grund av att detta kunde ha tagit på sig för stora order och var tvungen att anlita andra fabriker för att få hjälp med att producera färdig beställningarna.
Summan av alla de osäkerhetsmoment runt informationen H&M:s leve-rantörer uppgav relaterat till hur väl de klarade att uppfylla kraven i uppförandekoden gjorde att det hela tiden fanns risker för att offentliga kritiker skulle upptäcka och rapportera om missförhållanden som inte H&M hade översikt av. För att behålla trovärdigheten hos sina intressenter blev det därför av avgörande betydelse att företaget hade en solid kommunika-tionsplan och tillräckligt god organisering runt hur man skulle presentera informationen som samlades in genom uppförandekodsinspektionerna samt vara förberedda på att svara på kritik i media. I nästa kapitel skildrar jag några exempel på hur H&M gör detta.