Nyckelfaktorer

Det som företag mest styrs av idag är marknaden, trender, konkurrenter och efterfrågan av olika tjänster och produkter, vilket även eskalerar. För att lättare kunna anpassa sig efter dessa krav och samtidigt växa på marknaden bör företag ha en effektiv och flexibel logistik, som är välplanerad och innehar en

välgenomtänkt kund- och konkurrensstrategi. ¹⁰¹

Företag kan aldrig säkerställa att deras nya produkter kommer att bli

framgångsrika, men genom att identifiera betydande faktorer och hur de kan påverka utfallet ökas möjligheten med att uppnå det. De aktiviteter som genomförs mellan ide och lansering har visat sig ha en betydande del för slutproduktens resultat. Företaget bör ha en bra marknadsorientering med hög input från marknadsföringen, vilken också spelar en viktig roll vid skapandet av design och koncept. Genom kontrollerad styrning och hög medvetenhet om företagets utvecklingsstrategi ökas även möjligheterna med att uppnå framgångar. Andra faktorer som företaget kan arbeta med är att skapa en medvetenhet om vilka svagheter och styrkor som finns i företaget.¹⁰² Till grund kan företaget använda sig av en logistisk plattform som kan stimulera företaget till en

marknadsutveckling.¹⁰³En disciplinerad produktprocess och en fördelning av rätt resurser på rätt aktiviteter har även det betydelse för resultatet. ¹⁰⁴

101 Abrahamson , M, et.al . (2003) 102 Cooper, R.G ,et.al. (1986 ) 103 Abrahamson , M, et al . (2003) 104 Cooper, R.G ,et.al. (1986 )

Det finns vissa faktorer som är grundläggande för att nya produkter ska bli framgångsrika, och dessa är främst¹⁰⁵:

1.) Unik produkt – vilken skiljer sig från konkurrenternas, uppfattas av kunderna som högklassig, innehar hög prestanda i förhållande till kostnaden och ger kunderna ekonomiska fördelar.

2.) Hög kundförståelse – företaget ska ha hög förståelse om kundernas krav och behov, samt vetskap om hur de ska utforma en produkt som kunden väljer som sitt första val.

3.) Mycket insatser – ska satsas på lansering, försäljning, promotion och distribuering av de nya produkterna.

4.) Teknologisk styrka och synergi - bra samspel mellan produkt teknologi, tekniska resurser och det tekniska kunnandet.

5.) Marknadsföringssynergi - bra samspel mellan marknadsföringen och distributionsbehovet av produkter och företagets marknadsförings- och kompetensresurser.

6.) Attraktiv och stor marknad – för de nya produkterna med möjligheter till hög tillväxt, hög långsiktig potential och en marknad med svag konkurrenskraft. 7.) Support – viktigt att ledningen alltid stödjer och tar sitt ansvar.

Om en ny produkt ska bli framgångsrik eller inte beror även på hur väl länkade och utförda de olika aktiviteterna är. Val av teknologi har även det betydelse, samt helheten av processen och synergin mellan företaget och projektet.

Projektmedlemmar och anställda har också en betydande funktion och ansvar för slutresultatet av projektet. ¹⁰⁶

105 Cooper, R.G ,et.al. (1986 ) 106 Ibid.

Standardiserad aktivitetsplan

För att lyckas bra med en ny produktprocess kan företag använda sig av en mera systematisk och standardiserad aktivitetsplan. Där kan de följa de olika

aktivitetsflödena i en tabell som ska genomföras mellan ide och lansering. Modellen kan skräddarsys enligt det behov som finns i företaget. ¹⁰⁷

Den kan även förbättras och anpassas genom att överlappa den med andra

aktiviteter, parallellt med NPD i samverkan med teknisk vetenskap. Modellen blir då mera översiktligt, får en bättre ordningsföljd och slutligen mera logisk. ¹⁰⁸ Genom att följa aktiviteterna så reduceras riskerna med kritiska aktiviteter,

otillräcklig tid och att resurser utelämnas. Detta kräver ofta mer tid och resurser av ett företag speciellt för de större aktiviteterna, men ger en mera positiv effekt långsiktigt.¹⁰⁹

Kunskapsöverföring

Vanligtvis kommer nya idéer till produkter från marknadens behov, eller ifrån utvecklingen av ny teknologi. Produkter blir oftast teknologiskt drivna i sin utveckling då marknadsfolk i allmänhet inte har någon teknisk kunskap. Det har medfört att företag stundvis gjort dyra kostnadsmisstag, då produkten inte matchat marknadens behov. Det kan vara ganska svårt att överföra den vetenskapliga kunskapen och de förbättrade tekniska egenskaperna till nya produkter. Då vetenskapsmän ofta underskattar arbetet med att rekonstruera teknologi till produkt, samt att de ofta har svårt att beskriva fördelarna som produkten kan få med de tekniska egenskaperna. Andra bekymmer som finns vid utvecklingen av nya innovationer är att det oftast finns ett gap mellan dem som arbetar tekniskt och kommersiellt. Teknikerna anser att de kommersiella personerna tittar för mycket på vad konkurrenterna gör och de kommersiella anser att teknikerna endast tittar på den tekniska lösningen, som oftast bara passar in på en specifik marknad. ¹¹⁰ 107 Cooper, R.G et.al. (1986 ) 108 Holgers, E. (2002) 109 Cooper, R.G et.al. (1986 ) 110 Stephen, K. et.al. (2004 )

Modell

Företag behöver dock tid på sig för att förstå de tekniska fördelarna som deras produkter kan få genom att använda ny eller förbättrad teknik. För att koppla samman det tekniska utförandet med kundernas behov kan företaget använda sig av en modell där teknologin har länkats samman med produkten och marknaden. Genom det finns det en möjlighet att välja den teknik som är mest lämpad för att skapa och identifiera multipla produktidéer och marknader. Utvalda specifika egenskaper hos produkter som är baserade på ny teknisk förmåga kan testas först hos potentiella kunder. ¹¹¹

Modellen innefattar en process med tre olika steg där syftet är att:¹¹²  hitta de tekniska fördelarna

 utveckla ett produktkoncept som nyttjar de tekniska fördelarna optimalt  skapa unika produktegenskaper och utveckla länken från produkt till

marknaden

Det finns tre typer av tekniska mervärden som produkten bör ge:¹¹³  prestanda

 lägre kostnader  ny efterfrågad teknik

Produktens utvecklingspotential kan identifieras i modell enligt dessa egenskaper:

114  framställningsförmåga  fördelar  nivå av utveckling 111 Stephen, K. et.al (2004 ) 112 Ibid. 113 „‟ 114 „‟

Projekt

Företag har idag blivit alltmera beroende av att använda projekt för att organisera produktionen av sina nya komplexa produkter och system. För att klara det behöver företaget inneha en organisation som har rätt kompetenser och resurser. Företagets förmåga att möta kunders nya krav är nära knutna till utvecklingen av tekniska funktioner inom den projektbaserade designen. Företag som är

verksamma i en dynamisk miljö med snabba förändringar i ekonomin och ett samhälle med högt ställda krav, har krav på förändringar i hela processkedjan. Företags affärsprocesser är oftast pågående och repetitiva, medan projektprocesser oftast är tillfälliga och unika. Flertal företag har utvecklat rutiner i sin verksamhet, vilket uppkommit genom repetitioner av sin verksamhet. Det finns fördelar med rutiner, de kan stimulera innovationen och möjliggöra för standardisering och till kontinuerliga processförbättringar. ¹¹⁵

Det finns även icke rutinmässiga funktioner i processen som inte är lämpliga av systematiska upprepningar, då dessa kan begränsa möjligheterna att hantera förbättringar, standardiseringar och skalekonomi. Inom projekt bildas ofta produktiva nätverk, kopplingar mellan företag och andra verksamheter, vilket skiljer sig från den traditionella tillverkningsindustrins tillvägagångssätt. Projekt är uppbyggda av sysselsättning, där leverans av produkter och tjänster kräver samarbete mellan företag. Det innebär att företag måste hantera nätverk med komplexa gränssnitt. Produktprocessen innebär oftast en överföring och

distribuering av kunskap inom komplexa nätverk av leverantörer, samt att olika specialister ska samspela med varandra. Effektiviteten och konkurrenskraften beror inte enbart på företaget, utan även på att det måste fungera bra i hela nätverket. De tekniska besluten som ska fattas är ömsesidigt beroende av komponenter och delsystem. Ett rykte om teknisk expertis är ofta en viktig del i bildandet av projektgrupper. Upprätthållande av ett rykte om teknisk expertis kan bli dyrt, men det är ofta nödvändigt att visa kunder och andra medlemmar i projektet att företaget har de resurser som finns för att hantera komplexa problem som kan uppstå hos kunder.¹¹⁶

115 Gann, D,M. et.al. (2000) 116 Ibid.

APD (Accelerated Product Development)

Företag har även krav på sig att vara flexibla, dynamiska, effektiva och de ska helst genomföra sina produktutvecklingar på väldigt kort tid, APD (Accelerated Product Development). Genom att lyckas få ut en ny produkt på marknaden före konkurrenterna kan företaget få försprång. APD kan även medföra ökade

kostnader i form av ”dolda kostnader” för företag, vilka kan delas in i fem olika typer: ¹¹⁷

 Lägre vinster - då oväsentliga innovationer har visat sig ha en benägenhet att driva bort mera vinstgivande genomslagskraftiga produkter.

 Vissa steg utelämnas - väsentlig information kan då glömmas bort. Det finns även en ökad risk att projektet får ta ett omtag från början.

 Mindre och mer ”destruktiva” team - kan skapa ett ökat elittänkande och att ledningen kan vilja försvinna. Kan ge ökade personalkostnader.

 Oväntade ineffektiva resultat - om innovationsprocessen brister under press. De olika stegen kan inte hålla jämna kostnader enligt satt budget.

 Resursstöd kan ätas upp – genom påtryckningar från aktörer och stressade team.

Interaktion

Ett välfungerande samarbete mellan marknadsansvariga och FoU (forskning och

utveckling) är en av förutsättningar för att uppnå framgångar i ett företag.

Förbättrad organisering av marknadsföringen och FoU kan ge ökade framgångar på marknaden. En högre nivå av informationsöverföring genom gemensamma gränssnitt och samverkan kan användas för att överkomma barriärer av fysisk separation. Dessa måste även analyseras tillsammans då de inte är statiska eller oberoende av varandra. Dessa två grupper har tillsammans ett ansvar för att ny produktmål sätts upp i företaget, som ska ge företaget en framtida ökad tillväxt. Dessvärre pratar dessa två grupper olika språk, om marknaden eller om den vetenskapliga lösningen och förstår därför inte alltid varandra. ¹¹⁸

117 Crawford C, M. (1992) 118 Griffin, A. (1997)

De befinner sig även ofta en bit ifrån varandra, vilket försvårar

kommunikationsvägarna dem emellan. Bristen på förståelse och olika tolkningar kan då leda till olika förslag på lösningar, vilka kan vara avgörande om projektet blir lönsamt eller inte. För att lyckas bättre med kommande projekt bör befintliga barriärer som existerar mellan dessa två grupper elimineras. Genom att samordna och förflytta dessa grupper tillsammans kan ”time to market” reduceras, vilket ger ökade möjligheter med att växa på marknaden. Missuppfattningar emellan

grupperna kan reduceras och barriärer brytas om företaget utvecklar informella krossfunktionella nätverk och team. Det möjliggör även till ökad integration, synkronisering och bättre beslutstagande. Det leder även till minskade projekt osäkerheter som leder till ökade framgångar i framtiden. Genom användning av t.ex. forum för informationsutbyte kan informationen nyttjas bättre, som medför att beslut kan fattas effektivare och konflikter kan lösa mera omgående eller helt elimineras.¹¹⁹

Integration

Genom att integrera leverantörer tidigt i NPD kan företag få vissa fördelar som:¹²⁰  förbättrad design och kvalitet.

 reducerade kostnader och förbättrad kvalitet på inköpt material.

 en öppnare och intimare relation.

 ökat tillträde till leverantörs kunskap och expertis som ger bättre tillverkning och design.

 tydligare fokus på vad som är viktigt för framgångar av gemensamma utvecklingsprojekt.

 förbättrad kommunikation.

 bättre access för applikation av teknologi.

 ökade möjligheter att påverka inriktningen av leverantörers teknologi.

 ökade utvecklingsinsatser i linje med köpares behov.

 ökade möjligheter att reducera utvecklingstiden.

119 Griffin, A. (1997) 120 Ragarts. R.L. (1997)

Relationsstruktur

De två största betydande skillnaderna mellan framgång eller icke framgång är strukturen på utformningen av relationen och fördelningen av tillgångarna. En relationsstruktur kan hjälpa företag att bryta ned befintliga barriärer och

expandera begränsningarna av relationen mellan köpare och leverantörer. Företag kan använda öppna kommunikationskanaler för att skapa förtroende och försöka identifiera förväntningar av båda sidorna. Relationsstrukturen omfattar bl.a. delad utbildning och utövande, formellt förtroende, en formad utvecklingsprocess, gemensam överenskommelse på utförda mätningar och tydligt åtagande från toppledningen hos båda företagen. Det finns dock vissa nackdelar för företag med att involvera leverantörer i NPD. Några betydande är:¹²¹

 delar värdefull information med konkurrenterna, som t.ex. design.  ökad risk när företagen i nätverket är konkurrenter.

 idéerna kommer främst från leverantörer och köpare, vilka kan skapa

motstånd från företagets designer och ingenjörer.

 leverantörsöverenskommelse med stark köpare kan skapa oro för andra

involverade angående hanteringen av material.

Innovation

Det är svårt att i förväg förutse om innovationer kommer att bli framgångsrika. Vid utvecklingen av nya produkter har både innovationen och kunskapsförvärvet en avgörande betydelse för hur slutresultatet kommer att bli. Företag som innehar högteknologisk innovationsförmåga, som kan relateras till kunskapsinhämtning har visat sig ha en positiv effekt för företagens långsiktiga tillväxt. För att förbli konkurrenskraftiga krävs det en konsekvens tillväxt i företaget som ger möjlighet till förnyelse och en grundstomme för att stödja tillväxten på lång sikt.

Innovationer som skapar tillväxt är strategiskt effektiva för ett företag.¹²²

121 Ragarts. R.L. (1997) 122 Yang, J. et.al. (2006)

Innovationsförmåga

Hög innovationsförmåga utgör en viktig grund i marknads- och affärssystemet, och ett värde för kunder och leverantörer. Innovationsförmågan är det som driver ett företags omsättningstillväxt och är grunden för den organisatoriska

överlevnaden idag. Innovationsförmågan utvecklas med ökad kunskap, olika verktyg, tekniker och processer i kombination med människor. Utvecklingen idag är att tillväxten blir alltmera kundstyrd för att kunna möta de nya kraven,

upprätthålla tillväxten och samtidigt skapa en hållbar utveckling. Allt detta kräver ett företag som har en hög innovationsförmåga, med hög flexibilitet. Det betyder att företaget ska kunna ge snabb respons till marknadens förändringar. Att nya produkter och tjänster utvecklas och lanseras inom en ganska snart tid till markanden. Det ger ökade möjligheter att uppnå konkurrensfördelar.¹²³

Kunskapsgenerering

Kunskapsgenerering handlar om förvärv, öronmärkning av resurser, anpassning och kunskap i ett nätverk. Detta är viktiga faktorer som företag bör kunna skapa, använda snabbt och effektivt, och helst snabbare och bättre än vad konkurrenterna gör. En hastig överföring av kunskap främjar det organisatoriska lärandet, som kan kopplas till företagets förmåga att ständigt förnya sig och samtidigt skapa konkurrensfördelar. Hög innovationsförmåga är att lyckas behålla sin position på marknaden som bygger på ny kunskap, vilken utgör grunden för organisatorisk förnyelse och hållbara konkurrenskraftiga fördelar. En organisation som ska utveckla nya produkter eller förändra någon produktegenskap måste ha rätt kunskaper för att lyckas. Via leveranskedjan kan kunskaper och lärandet spridas mellan medlemmarna och deras organisationer. För att lärandet ska kunna nyttjas fullt ut måste företag ha förmågan att kunna sprida ut det i de olika

organisationerna, samt att de använder sig av två viktiga komponenter som involverats i lärandet. Den första komponenten är kärnkompetens, vilken skiljer sig från andra. Den ska ge potentiella konkurrensfördelar för andra företag i leveranskedjan. Den andra väsentliga komponenten är att organisationen har förmågan att ta emot lärandet och att de kan föra in den i hela organisationen.¹²⁴

123 Yang, J. et.al. (2006) 124 Ibid.

SCL & SCC

När lärandet utvecklas via SCL, Supply Chain Learning går företagen genom flera steg i en process av interna förändringar, innan det kan spridas vidare till andra företag och organisationer. Förutsättningar för att lyckas med det är att det finns ett gott samarbete mellan företagen i SCL, att fördelningen och

mottagningen av lärandet fungerar på ett ypperligt sätt. Med hjälp av en

koordinator kan företaget få hjälp med att samordna och sprida ut lärandet i SCL. En SCC modell och en koordinator kan underlätta för företaget att få fram

nyckelpersonerna i vardera leveranskedja. Det finns dock en del risker för

företaget vid användningen av SCL, om de involverade inte har rätt kompetens för varandra, eller att de är för tidsbegränsade när de skall utveckla och utbyta lärande med varandra. ¹²⁵

Innovationsförmåga

Kommunikationsproblem kan även det uppstå om medlemmarna inte har förmågan att förstå varandra, som delvis kan bero på kulturella skillnader.

Förtroendet mellan medlemmarna bör inte vara för lågt då det ökar risken med att ett beroende skapas mellan leverantörer och kunder. De kan även bli problem om inte alla följer de restriktioner som angivits. Företags innovationsförmåga har kopplats till tyst kunskap som "learn-by-doing”, och som har betydelse för dess överlevnad. Kunskapen är svår för konkurrenterna att köpa på marknaden, vilken ger mervärde för företaget. Innovationsförmågan är avgörande för företag om de ska få konkurrensfördelar gentemot sina konkurrenter. Innovationer som är svåra att imitera ger företag konkurrensfördelar på marknaden. Företag kan inhämta kunskapskapacitet externt för att förbättra och förnya företagets

kunskapsförmåga.¹²⁶ Företaget har då möjlighet att bli innovativare än sina konkurrenter och samtidigt få ett bredare spektrum av kundinteraktioner. Kunskapsförvärv som kommer från den externa miljön ska översättas, tolkas, spridas ut genom hela företaget och anpassas för att användas i organisationen.¹²⁷

125 Bessant,J. et.al. (2003) 126 Ibid.

Det förutsätter att organisationen är välstrukturerad, att det går att överföra kunskap i företaget genom det formella och informella nätverket. Ledningen har en viktig del i företagets innovationsförmåga. De har ansvaret att investera och vårda denna kapacitet. Hög innovationsförmåga i ett företag tillåter en

organisation att växa och berika sin tillväxt. Genom kunskapsförvaltning kan företagets innovationsförmåga ökas. Ska företag skapa en dynamisk

konkurrenskraft behöver de befintliga kunskaperna först identifieras, som dess förmåga att ta till sig ny kunskap och förmågan att flytta sig framåt till en annan fas. Genom att identifiera existerande kunskap så går det att identifiera gapet mellan nuvarande kunskap och mål.¹²⁸

Ledarskapstrategi

För att behålla sin position på marknaden och helst ha tillväxt behöver företag ha någon som leder dem dit. En bra strategi och ett starkt ledarskap är två viktiga komponenter som företag bör ha för att klara av alla accelererande förändringar. Idag följer oftast ledare i företag en strategisk agenda som startar med vision, uppdrag och en urskiljande profil för att kunna ändra på eventuella aktiviteter och för att uppnå gott resultat. Visionen ska svara för den konkreta idén företaget ska uppfylla i framtiden för att vara konkurrenskraftiga. Missionen är vad företaget ska göra och varför. Den urskiljande profilen ska skilja sig ifrån konkurrenternas och ska svara på vad, hur och varför företaget ska genomföra vissa förändringar. Ledarskapsstrategins främsta uppgift är att flytta företaget in i framtiden, där fokus blir att utvidga ledarskapet utöver den mjuka strategin som innefattar att mobilisera människor och team tillsammans. Detta beskriver en bild ur en mera holistisk syn än bara människor i ledarskap. Det definierar även en strategi av sammanlänkade processer, där den kritiska punkten av strategin bygger på fyra huvudelement som mål, affärsdefinitioner, kostnadsuppskattning och

positionering. Det finns sex viktiga punkter inom det strategiska ledarskapet som företag kan prioritera för att lättare nå framgångar; ¹²⁹

128 Yang, J. et.al. (2006) 129 Abell, D F. (2005).

 leda med dubbla strategier - inneha en balans mellan ”today-for today” och ”today-for tomorrow”.

 sätta vision, uppdrag och en urskiljande profil - framför alla strategiska beslutstaganden.

 skapa en grundläggande strategi – vilken bygger på företags resurser och hur de kan nyttjas för framtida behov, som ”kan”, ”ska kunna”, ”vill” och ”borde” genomföras.

 fastställa strategins centrala punkt - som finns mellan den föränderliga externa världen och den interna organisationen, samt de funktionella aktiviteterna och affärssystemets levererade värde.

 utöka vetskapen om konkurrensen - om kunders uppmärksamhet som existerar mellan det vertikala affärssystemet.

 identifiera växande decentraliseringen - av strategi och ledarskap under nivån av samarbete, individuella produkter, marknadssegment och eller projekt.¹³⁰

Servicekoncept

Det finns vissa grundläggande delar som ett företag bör tillämpa för att lyckas marknadsföra en ny service. Speciellt om den är väldigt innovativ eller helt ny för marknaden. Företag kan få fördelar om de kan erbjuda innovativa och intensiva erbjudande med ny eller förändrad service. Vilket kräver snabb respons till kund och helst till en relativ låg kostnad. Företag måste betona vikten med att bistå kunderna med hjälp av att föreställa sig och utveckla ny servicelösningen

In document ”Vilka faktorer kan påverka försäljningsmålet inom kartong- och pappersindustrin” – En fallstudie på Korsnäs AB (Page 49-65)