INOM
EXAMENSARBETE BYGGTEKNIK OCH DESIGN,
GRUNDNIVÅ, 15 HP ,
STOCKHOLM SVERIGE 2020
Logistik i stomskedet
Ett effektiviserat materialflöde
AMANDA ANDERSSON
TRITA TRITA-ABE-MBT-2057
Uppdragsgivare: JM AB
Näringslivshandledare: Rebecca Kajfalk, JM AB
Akademisk handledare : Gunilla Teofilusson, KTH ABE
Examinator: Annika Gram, KTH ABE
Examensarbete: 15,0 Högskolepoäng inom Byggteknik och Design
Utbildningsenhet: KTH, ABE, Byggvetenskap, avd. för Byggteknik och Design
AMANDA ANDERSSON & MADELEINE CHEN
Logistik i stomskedet
Ett effektiviserat materialflöde
Sammanfattning
Logistik har de senaste åren blivit en viktig faktor när det kommer till att skapa konkurrenskraft och lönsamhet för byggföretagen i Sverige. De företag som tar sig an små logistiska frågor i större sammanhang och som får sina flöden att fungera på ett kundanpassat och kostnadseffektivt sätt har mycket att vinna. Vägen till framgång kan ses som utstakad, ändå brottas byggföretagen med merkostnader till följd av störningar i produktionen.
Något byggentreprenörerna kan göra är att börja ta ansvar för att utveckla bygglogistiken. Företag som planerar, samordnar och tar kontroll över sina inköp och materialleveranser samt låter logistikpersonal sköta materialhanteringen på byggarbetsplatserna kan göra stora vinster i form av ökad produktivitet, minskade störningar och kortare ledtider
I detta examensarbete redogörs vilka utvecklingsmöjligheter det finns kring logistiken i stomskedet. Ett flertal intervjuer samt en fallstudie har utförts för att åskådliggöra de störningar som upplevs i stomskedet. Dessa ligger, tillsammans med en omfattande litteraturstudie, till grund för de lösningsförslag och långsiktiga rekommendationer som tagits fram
Resultatet visar på att det finns stora möjligheter till att effektivisera materialflödet i stomskedet. Det finns potential till utveckling och förbättringar genom hela kedjan, från projektering till genomförande ute i produktion. Vidare visar resultaten och analysen på att det finns lösningar till majoriteten av störningarna, lösningar som förbättrar både arbetsmiljön, tidsaspekten, kvaliteten och ekonomin.
Målet med rapporten har varit att analysera och identifiera vilka moment som ger upphov till störningar i stomskedet och ta fram lösningar för att eliminera dessa. Uppdragsgivaren uppmanas att till en början vidareutveckla och implementera framtagna lösningsförslag, för att därefter ta sig an de långsiktiga rekommendationerna.
Abstract
Logistics have, over the last few years, become an important factor to create competitiveness for Swedish construction companies. The companies that use a system where small logistic issues are put in a bigger context and get their flows to work in a customer adapted and cost effective ways, has a lot to win from this. The road to success can be seen as clear, however construction companies are still struggling with additional cost due to disturbances in the production.
The building entrepreneurs can help the situation by taking their responsibility and start developing the building logistics. Companies that plan, coordinate and take control of their purchases and material deliveries, while also allowing logistics personnel handle the handling of materials at construction sites, may achieve major profits in the form of increased production, less disturbances and shorter lead times.
This thesis will show some opportunities of development for logistics during the framing phase. The thesis is based on several interviews and a case study to reveal the disturbances that are noticed in the framing phase. These are, along with a comprehensive literature study, the base for the suggestions and long term recommendations that are presented.
The results show that there are great opportunities to streamline the material flow during the design phase. There is potential for progress and improvement through the entire chain, from planning to implementation in the production. The result and analysis also shows that there are solutions to the majority of the disturbances. These solutions will enhance the working environment, the time aspect, quality and budget.
The goal of the thesis has been to analyze and identify which elements are the source of disturbances during the framing phase and find solutions to eliminate them. The employer is urged to implement and advance the found solutions, and also implement the long-term recommendations.
Förord
Detta examensarbete har utförts på Kungliga Tekniska Högskolan under institutionen för arkitektur och samhällsbyggnad. Examensarbetet omfattar 15 högskolepoäng och är det avslutande momentet på högskoleingenjörsprogrammet Byggteknik & Design. Arbetet har genomförts under vårterminen 2020 i samarbete med JM AB.
Vi vill börja med att rikta ett stort tack till David Baumann som gav oss möjligheten och förtroendet att skriva vårt examensarbete för JM ABs logistikavdelning.
Vidare vill tacka vår handledare Rebecca Kajfalk, Logistikutvecklare på JM, för den goda vägledning och stöttning vi fått under arbetets gång. Dessutom vill vi tacka de medarbetare på företaget som har visat intresse och hjälpt till. Ett extra tack vill vi rikta till medarbetarna på projekten Porten och Råsunda 101 samt de femton respondenter som ställt upp på intervjuer.
Slutligen vi vill vi tacka Gunilla Teofilusson, vår akademiska handledare på KTH, som väglett oss och visat på stort engagemang.
Stockholm, maj 2020
Nomenklatur
APD-plan Arbetsplatsdispositionsplan.
Avrop En skriftlig eller muntlig beställning av en tjänst inom ett ramavtal.
Dubb Används som förstärkning av väggmontage på bjälklag.
Flödeseffektivitet Summan av värdeskapande aktiviteter i relation till genomloppstiden.
Koppling Moment där last kopplas på i byggkran i samband med lyft.
Lagerhållning Att ha kapitalbindande artiklar på ett specifikt lagerställe.
Ledtid Tidsförloppet från orderläggning till mottagen leverans.
Merkostnad Tillkommande kostnad.
Mängdning Beräkning av materialmängder
Normalplan Plan ovan marknivå, mellan entréplan och vindsplan.
Prefab Förtillverkade och monteringsfärdiga produkter.
Provisorier Tillfällig anläggning. För exempelvis vatten, värme och el.
Ramavtal Avtal som fastställer villkor under en bestämd tidsperiod.
Stomskede Den del i byggskedet då byggnadens stomme upprättas.
Ställtid Tidsåtgång som överskrider avtalad tid
Uppbockning Samlingsnamn för uppstämpning och montage av bockryggar.
Vändvägg Väggar som på grund av sin höjd måste transporteras liggande, för att sedan
vändas till upprätt läge vid montage.
Förkortningar
AL ArbetsledareALL Arbetsledare Logistik
HV Hantverkare. JMs benämning av yrkesarbetare
UK Underkant
Innehållsförteckning
1 Inledning 1
1.1 Bakgrund 1
1.2 Problembeskrivning 2
1.3 JM AB 3
1.4 Syfte och frågeställning 5
1.5 Målformulering 5 1.6 Avgränsning 6 2 Metod 7 2.1 Litteraturstudie 7 2.2 Fallstudie 8 2.2.1 Referensobjekt 8 2.2.2 Kvalitativ metod 8 2.2.3 Intervjuer 8 2.2.4 Platsobservationer 9 3 Teoretisk referensram 10 3.1 Stomme 10 3.1.1 Komponenter i en stomme 10 3.2 Logistik 12 3.2.1 Bygglogistik 12 3.2.2 Bygglogistikens totalkostnad 13 3.2.3 Materialplanering 14 3.2.4 Materialhantering 18 3.3 Logistiklösningar 20 3.3.1 LEAN 20 3.3.2 Tredjepartslogistik 26
3.3.3 Supply Chain Management 26
4 Nulägesbeskrivning 28 4.1 Porten 28 4.1.1 Datainsamling 31 4.2 Råsunda 101 45 4.2.1 Datainsamling 48 5 Resultat 56 6 Analys 65 7 Rekommendationer 70
8 Slutsatser och diskussioner 77
8.1 Slutsatser 77
8.2 Diskussioner 78
8.3 Fortsatta studier 80
Referenser 81
1 Inledning
I introduktionskapitlet redovisas bakgrunden till examensarbetets frågeställning. Vidare beskrivs
problemen och dess sammanhang följt av syften och mål för studien. Avslutningsvis redovisas rapportens avgränsningar.
1.1 Bakgrund
Här beskrivs den allmänna miljö och de allmänna fakta som ligger till grund för studien.
Under de senaste 30 åren har logistik gått från att handla om transporter och lager till att bli en viktig faktor när det kommer till att skapa konkurrenskraft och lönsamhet för många företag. I grund och botten handlar det om att få företagens flöden att fungera på ett kundanpassat och kostnadseffektivt sätt. Logistik är något som berör hela företaget. Sett ur ett helhetsperspektiv startar logistiksystemet vid råvaran och slutar hos slutkunden. Det är de företag som tänker utifrån denna helhetsbild samt tar sig an små logistiska frågor i ett större sammanhang, som hittar de bästa lösningarna. Detta under förutsättning att företagen har förmåga att förstå, analysera och kunna anpassa sig efter samhällets förändringar (Oskarsson, Aronsson & Ekdahl, 2013).
Det finns idag företag som inte har klarat av att bygga upp en väl fungerande logistik. En bransch det syns extra tydligt i är byggbranschen. Där brottas företagen fortfarande med merkostnader till följd av
ineffektivitet, väntan, stillastående maskiner och materialspill (Josephson & Saukkoriipi, 2009).
Utöver detta är materialhantering och lagerplatser något många byggarbetsplatser har problem med. Trånga arbetsplatser medför omflyttningar, letande samt kassering av material. Dessutom får hantverkare ofta avbryta sina ordinarie uppgifter för att delta vid lossningar av material. I många fall underskattar produktionsledningen den tid som ägnas åt dessa moment. Kostnaden för att distribuera och hantera material blir i dessa fall ofta större än själva tillverkningskostnaden till följd av de merkostnader som uppstår (Josephson & Saukkoriipi, 2009).
Samtidigt höjs bostadspriserna till följd av den rådande kostnadsutvecklingen där byggpriserna stiger. Statistik från de senaste åren visar på en ökning de priser byggherrarna får betala för sina flerbostadshus. Det är framförallt byggmaterialpriserna som ökat bland entreprenörernas kostnader men även kostnader för maskiner, transporter och drivmedel (SCB, 2018). Produktionskostnaderna för flerbostadshus har ökat
med 173% per kvadratmeter under perioden 1998-2018, varav 82% av kostnadsökningen är byggkostnader. Den viktigaste förklaringen till byggkostnadernas ökning är just de stigande
materialpriserna. De bestäms till stor del av den internationella marknaden och det är därför svårt för det enskilda företaget att påverka dessa (Byggföretagen, 2020).
Något byggentreprenörerna däremot kan göra är att börja ta ansvar för att utveckla bygglogistiken. Företag som planerar, samordnar och tar kontroll över sina inköp och materialleveranser samt låter
logistikpersonal sköta materialhanteringen på byggarbetsplatserna kan göra stora vinster i form av ökad produktivitet och kortare ledtider. Det ökar den värdeskapande tiden på arbetsplatserna och yrkesarbetarna får ägna mer tid till det de är utbildade för vilket minskar störningar och väntetid. En ökad kontroll av materialleveranserna höjer kvaliteten och minskar risken för att känsligt material blir liggande på fel plats eller vid fel tidpunkt på arbetsplatsen, något som i sin tur minskar spill och svinn. Dessutom kan en ökad säkerhet uppnås för byggnadsarbetare genom en minskad mängd material på byggarbetsplatsen. Det finns med andra ord stor potential att utveckla logistiken inom byggbranschen. Företagen kan uppnå relativt stora förbättringar med små åtgärder och samtidigt öka sin konkurrenskraft på marknaden (Hellner & Modig, 2011).
1.2 Problembeskrivning
I problembeskrivningsavsnittet redovisas allmänna problem och hinder inom ämnesområdet.
Logistik och materialhantering är ett område där det finns stora utmaningar och stora möjligheter till förbättringar och effektiviseringar. Idag går en stor del utav hantverkarnas tid åt till materialhantering. Tid som skulle kunna läggas på de värdeskapande aktiviteter de är utbildade till.
Samtidigt ställs krav på ökad produktiviteten och byggföretagen förväntas bygga snabbare. Detta utan förbättrade förutsättningar och metoder för hantverkarna. I samband med detta finns även krav på bibehållen kvalité, sänkta kostnader och fortsatt bra arbetsmiljö. Trots det ökar pressen på de som arbetar ute i produktionen. Detta med risk för försämrad ergonomi och kvalitet som följd.
Logistik kan användas som ett verktyg för att avlasta produktionen. Genom att förflytta arbetsmoment kopplade till materialhantering från hantverkarna till annan yrkesgrupp, arbeta fram effektivare
arbetsmetoder för materialhantering och implementera dessa i byggprocessen, kan ledtiderna kortas utan bekostnad på kvalitet eller hantverkarnas arbetsmiljö.
1.3 JM AB
Här beskrivs företaget JM AB, logistikarbetet företaget bedriver samt viktiga roller i arbetet.
JM är en av Nordens ledande projektutvecklare av bostäder och bostadsområden. Verksamheten är fokuserad på nyproduktion av bostäder i expansiva storstadsområden. I JMs koncern pågår ett
utvecklingsarbete för att standardisera såväl processer som produkter. Detta har bland annat bidragit till kvalitetsförbättringar och enhetliga arbetsmetoder i produktion. Standardiseringen bygger på JMs
projektstyrande anvisningar vilka är fundamentala för företagets projektutveckling. Dessa innefattar bland annat ramavtal, monteringsanvisningar, metodbeskrivningar och logistikanvisningar (JM, 2020).
JM har idag fler än 600 leverantörer i form av tillverkare, grossister, entreprenörer och konsulter. Över 90% av materialinköpen i Sverige sker via ramavtal. Genom att involvera inköpsarbetet i hela processen samt sätta tydliga och väldefinierade krav redan vid upphandlingen, skapas en grund till goda samarbeten samtidigt som risken för fel och brister i leveranserna minskar (JM, 2019).
För att kraftsamla resurser, prioritera vad som ska göras och vad som bör läggas åt sidan har JM under 2019 antagit metoden som kallas Must Win Battles. Metoden gäller hela företaget och kommer pågå i cirka fyra år. Två Must Win Battles har startat där huvudmålet i den första är att JM ska vara kundens förstahandsval vid köp av en bostad. Den andra är inriktad mot effektivisering och syftar till att företaget ska öka sin lönsamhet genom kortare ledtider och sänkta kostnader. Målet med detta är att företagets kostnadskurva ska brytas och peka nedåt, se Figur 1.1. Vidare är att målet att projekten ska förbättras med avseende på arbetsmiljö, kvalité, tid och kostnad samtidigt som leverans till kund sker snabbare. Initiativ som stödjer detta är bland annat ledtidsförkortning med prefabricering, utveckling av logistik och materialhantering samt ökad takt i produktutvecklingen (JM, 2019).
Figur 1.1: Pris och kostnadskurvor (JM, 2019)
I dagsläget bygger JM upp en industrialiserad logistikfunktion som tar helhetsansvaret för
materialförsörjningen, hela vägen från leverantör till montageplats. Företagets logistikavdelning jobbar med att utveckla materialhanteringen på JMs byggarbetsplatser för att öka produktiviteten samt minska störningar i produktionen orsakade av materialförsörjningskedjan.
JM Supply
Som ett led i den industrialiserade logistikfunktionen etablerades år 2017 JM Supply. JM Supply är en avdelning inom JMs logistikavdelning som verkar för hela JM med uppdraget att ansvara för
materialhanteringen på företagets byggarbetsplatser. Leveranser av material tas emot av företagets logistikmedarbetare under eftermiddag och kvällstid. Därefter transporteras materialet in i till respektive lägenhet. På så sätt nyttjas fler av dygnets timmar och goda förutsättningar skapas för JMs hantverkare. JM Supply har hittills varit verksamma inom inrednings- och stomkompletteringsskedet och vill nu undersöka vilka möjligheter som finns i stomskedet (JM, 2020).
Arbetsledare Logistik
JMs logistikavdelning har under de senaste åren testat och standardiserat den nya rollen Arbetsledare Logistik. I rollen har arbetsledare logistik ett huvudansvar över logistiken på projektet och ansvarar bland annat för flödet av material på arbetsplatsen, hantering av returer och avfall, leveranssamordning,
APD-planen, förberedelser för JM Supply samt att agera knytpunkt för olika logistikfrågor avdelningar emellan (JM, 2020).
1.4 Syfte och frågeställning
Här framgår rapportens syfte och frågeställning.
Syftet är att analysera vilka moment i stomskedet som är logistikrelaterade och undersöka vilka av dessa moment som medför störningar i produktionen. Vidare syftar rapporten till att undersöka vilka
förändringar som kan genomföras i planerings- och produktionsskedet för att avlasta hantverkarna och platsledning i de specifika momenten. Slutligen ska långsiktiga rekommendationer för logistik och materialhantering i stomskedet tas fram med målet att effektivisera processen och korta ledtiden. Detta utan försämrad ergonomi, oförändrad eller bättre kvalitet samt till samma eller lägre kostnad som idag.
- Vilka logistiska störningar förekommer i stomskedet?
- Är det möjligt att effektivisera materialflödet i stomskedet?
- Vilka förändringar kan genomföras för att eliminera de logistiska störningarna och vilka för- och nackdelar kan olika förändringar medföra?
1.5 Målformulering
Här redovisas vad examensarbetet ska resultera i. Målen är hierarkiskt nedbrutna i delmål.
Målet är att undersöka hur logistiken kan användas som ett verktyg i stomskedet för att ta fram nya arbetsmetoder för de moment som innefattar materialhantering och förflytta dessa moment från
hantverkarna till annan yrkesgrupp. På så sätt frigörs tid som kan användas till värdeskapande aktiviteter för hantverkarna samtidigt som processen effektiviseras och ledtiden blir kortare. Vidare är målet att se över om tillvägagångssättet vid materialplaneringen ger upphov till störningar och hur dessa kan elimineras. För att uppnå detta har målet delats upp i mindre delmål:
Delmål 1: Analysera vilka moment i stomskedet som är logistikrelaterade och kopplade till materialhantering.
Delmål 2: Undersöka vilka logistikrelaterade störningar som upplevs i produktionen. Delmål 3: Fastställa vilka moment det vidare arbetet ska baseras på.
Delmål 4: Ta fram långsiktiga rekommendationer för logistik i stomskedet och arbeta fram nya arbetsmetoder för de valda momenten.
Delmål 5: Verifiera önskad effekt och beräkna den långsiktiga potentialen.
1.6 Avgränsning
Avsnittet redovisar var gränserna för studien går.
Examensarbetet är avgränsat till JMs standardiserade flerbostadshusprojekt och är därmed även avgränsat till nybyggnad av bostäder. Rapporten har använt sig av två av företagets pågående flerbostadshusprojekt, som referensobjekt för observationer.
Vidare är examensarbetet avgränsat till logistik och materialhantering under stomskedet. I arbetet har de aktiviteter som sker på normalplan analyserats. Aktiviteter som sker i samband med grundläggning samt arbete med garage- och källarplan är inte en del rapporten. Inte heller arbetsmoment gällande takarbeten har analyserats då JM kategoriserar dem som aktiviteter under yttre stomkomplettering.
Slutligen är rapporten avgränsad till delvis eller helt prefabricerade byggdelar i betong då plattbärlag, prefabricerade fasadelement och skalväggar är en del av JMs standardiserade arbetssätt.
2 Metod
I metodavsnittet redogörs och motiveras vald metodik, metoder och praktiska tillvägagångssätt för studien.
2.1 Litteraturstudie
Arbetsgången inleddes med en litteraturstudie där litteratur i form av böcker och rapporter kopplade till logistik och olika typer av logistiklösningar studerades. Sökord som; logistik, bygglogistik,
materialhantering, LEAN och tredjepartslogistik användes för att hitta litteraturen. Den information som insamlades från litteraturstudien är så kallad sekundärdata. Uppgifterna har med andra ord tagits fram i ett annat syfte än det som föreligger för den aktuella studien. Detta ger större anledning till att vara
källkritiskt då informationen kan vara vinklad. Litteraturen som användes i studien är av denna anledning kurslitteratur från tidigare lästa kurser samt litteratur skriven av professorer, docenter och forskare inom ämnet.
Utöver det ligger JMs årsredovisning samt dess uppsatta mål till viss del till grund för introduktionen av arbetet. Vidare ligger planeringsverktyg i form av tid- och APD-planer för de specifika projekten till grund för rapportens analyser och slutgiltiga resultat.
Fördelen med en litteraturstudie är att mycket information, som redan finns inom ämnet, kan samlas in under relativt kort tid. Litteraturstudier är också till hjälp för att kartlägga kunskap inom området i syfte att bygga upp en teoretisk referensram.
2.2 Fallstudie
I detta avsnitt redovisas tillvägagångssättet för genomförd fallstudie.
2.2.1 Referensobjekt
Fallstudien genomfördes på två olika projekt, som i rapporten benämns som referensobjekt, under tre veckors tid. Skillnaden var stor mellan referensobjekten när det kom till storlek, logistiska förutsättningar etc. För vidare information om projekten se avsnitt 4.1 och 4.2.
Fördelen med att vara på plats ute i produktion är att det ger en tydligare bild av hur logistiken fungerar i praktiken och hur de olika momenten genomförs. Det skapar även större möjligheter till att identifiera olika typer av störningar. Utöver det finns sakkunniga i form av hantverkare, arbetsledare och övrig arbetsledning nära till hands för frågor och funderingar under tidens gång.
2.2.2 Kvalitativ metod
Kvalitativa studier används för att skapa en djupare förståelse för ett specifikt ämne, en specifik situation eller händelse. Observationer och intervjuer är lämpade vid kvalitativa studier. Jämfört med den
kvantitativa metoden, som istället syftar på att inhämta en stor mängd data och statistik, är möjligheten till generalisering dock lägre men då denna studie syftar till kunskapsgenerering är den kvalitativa metoden mer lämplig. (Björklund & Paulsson, 2003)
2.2.3 Intervjuer
Inför platsbesöken genomfördes intervjuer med kunniga inom ämnet, både genom personlig direktkontakt och via digitala applikationer. Personerna som intervjuades hade olika typer av roller på företaget så som utvecklingsingenjör, regionansvarig på JM Supply samt ett flertal arbetsledare för både stomme, logistik och stomkomplettering. Syftet med en blandning av personer i olika yrkesroller var att få svar på liknande frågor men utifrån olika synvinklar. Intervjuerna inleddes med en kortare beskrivning av examensarbetets syfte. Därefter ställdes en fråga om vilka moment som spontant dök upp i tanken hos respondenten när
syftet med examensarbetet presenterades. Vidare låg fokus på vilka störningar dessa moment gav upphov till och hur de kan elimineras.
På platsbesöken genomfördes intervjuer, utefter behov, under tre veckors tid. Respondenterna var dels en lagbas och ett flertal arbetsledare men även utvalda yrkesarbetare i stomlagen på respektive
referensobjekt. Väl på plats syftade intervjuerna till ytterligare fördjupning i arbetsplatslogistiken och frågorna anpassades något utefter vem respondenten faktiskt var; vilken roll den hade, ansvarsområden och så vidare. Exempelvis fick arbetsledarna på respektive projekt frågor kring leveranser och
leveransplanering medan hantverkarna fick frågor kring det faktiska utförandet av varje moment.
Slutligen intervjuades även fyra personer på centrala inköp, den avdelning som upprättar och ansvarar för ramavtal. Detta gjordes i syfte att få en djupare förståelse för materialplaneringen och ramavtalen samt för att identifiera vilka typer av störningar de upplever på den avdelningen.
Vid samtliga intervjuer var ämnesområdet och de inledande frågorna var förutbestämda. Därefter
formulerades frågorna efterhand och utefter respondenternas svar eller reaktion på tidigare ställda frågor - en så kallad semistrukturerad intervju.
Intervjuerna syftade till kunskapsgenerering inom det aktuella ämnet och insamling av primärdata, det vill säga data som samlats in i syfte att användas i den aktuella studien. Under förutsättning att respondenterna gav sitt godkännande spelades intervjuerna in för att säkerställa att ingen information gick förlorad. Slutligen transkriberades och sammanfattades varje intervju. Se Bilaga 1.
2.2.4 Platsobservationer
Platsobservationerna genomfördes på referensobjekten under tre veckors tid. Observationerna
genomfördes dagtid under ordinarie arbetstid och samtliga aktiviteter observerades vid minst ett tillfälle. Vid observationerna användes ett standardiserat formulär,se Bilaga 2. Hantverkarna informerades om detta i förväg. Aktiviteterna iakttogs utifrån och observationerna grundade sig till största del på subjektiva uppfattningar.
Även denna metod syftar till att skapa en djupare förståelse i ämnet samt att identifiera eventuella problem och störningar. Metoden kan även bidra till mer objektiv information.
3 Teoretisk referensram
I detta avsnitt redovisas den fakta och de teorier som bedöms som relevanta för studien samt tidigare studier inom ämnet. Utöver detta definieras även centrala begrepp.
3.1 Stomme
I stomskedet uppförs byggnadens stomsystem. Byggnadens stomme består av komponenter som bär byggnadens olika laster och för ner dem till grunden. Bjälklag, pelare, balkar och bärande väggar är exempel på komponenter som ingår i stommen. En förtillverkad stomme byggs av prefabricerade byggnadsdelar till skillnad från en platsbyggd där allt byggs på plats. I många fall förekommer dock kombinationer där vissa komponenter förtillverkas medan andra tillverkas på plats (Strandberg, 2015).
Det finns ett flertal faktorer som påverkar valet av stomme, bland annat tid, kostnad och byggnadens läge. Prefabricerade stommar kortar byggtiden och tillverkas inomhus under kontrollerade former vilket ger bättre förutsättningar med avseende på fuktsäkerhet. Därmed bidrar de till en långsiktigt mer hållbar byggnad. Ännu en fördel med prefabricerade stommar är att de oftast inte kräver lika stora fria ytor som en platsbyggd stomme (Strandberg, 2015).
3.1.1 Komponenter i en stomme
Prefabricerade fasadelement
Sandwichelement är ett vanligt förekommande fasadelement vilket är en konstruktionskomponent uppbyggd av en inre tjock bärande betongskiva och en yttre tunnare fasadskiva, förbundna med ingjutna rostfria förbindelsestegar och med mellanliggande isolering. Elementen är oftast våningshöga. De levereras monteringsfärdiga till byggarbetsplatsen vid monteringstillfället. Transporten tillsammans med ekonomin är styrande men även begränsande faktorer (Strandberg, 2015).
Skalväggar
Skalväggselement består vanligtvis av två 50 mm tjocka betongskivor vilka är förbundna med ingjutna armeringsbärare. När väggarna står på plats fylls mellanrummet mellan skalväggarna med betong vilket skapar en homogen vägg med konstruktiv samverkan mellan den platsgjutna betongen och
skalväggselementet. Väggarna kräver begränsad efterbehandling då väggsidorna är släta tack vare att de gjuts mot en stålform (Strandberg B, 2015).
Plattbärlag
Plattbärlag är en typ av halv-prefab-system. Det består av en prefabricerad betongplatta som utgör en form för, ett i övrigt, platsgjutet bjälklag. Plattbärlaget utgörs av armerade betongplattor med en bredd på 1,2 meter och en tjocklek på 40 till 50 millimeter. När plattbärlagen ligger på plats monterar installatörerna de olika installationerna och hantverkarna armerar dem ytterligare innan betong slutligen gjuts ovanpå. Även undersidan på plattan är slät och kräver därför minimal behandling. Plattbärlaget utgör tillsammans med skalväggarna ett flexibelt stomsystem, se Figur 3.1. Det förenar de konstruktiva fördelarna med platsgjutet byggande, med det prefabricerade byggets snabbhet (Strandberg B, 2015).
3.2 Logistik
Logistik är läran om att skapa så effektiva flöden som möjligt. Vidare handlar det om att utveckla de resurser som krävs för att få olika flöden att fungera på bästa möjliga sätt. Logistikens målsättningar brukar förenklat förklaras med hjälp av de sju R:en, “De aktiviteter som har att göra med att erhålla rätt vara eller service i rätt kvantitet, i rätt skick, på rätt plats, vid rätt tidpunkt, hos rätt kund, till rätt kostnad (Storhagen, 2018).
Begreppet logistik omfattar både planering och genomförande men också resultatuppföljning. Logistik fokuserar på transport och lagring av material från råvara till slutkund. För genomförandet är fungerande informationsflöden en nödvändighet. Även arbetet med att ta fram och förmedla information är en del av logistiken. Sammanfattningsvis är logistikens mål att uppnå en kostnadseffektiv leveransservice
(Oskarsson, Aronsson & Ekdahl, 2013).
3.2.1 Bygglogistik
Bygglogistik omfattar organisering, koordinering, planering och kontroll av materialflöden, från råmaterial fram tills dess att materialet byggts in i den färdiga byggnaden. Bygglogistikens
förutsättningarna skiljer sig i mångt och mycket från den fasta industrins förutsättningar. Den stora skillnaden är att byggandet sker i unika projekt med egna mål och att en tillfällig fabrik etableras. Byggarbetsplatsen sätts upp för att producera endast en produkt. Det betyder att samtliga materialflöden sammanstrålar i en och samma riktning mot byggarbetsplatsen, där produkten sätts samman av
inkommande material (Larsson, 2008).
En bygglogistikkedja kan liknas vid ett tillfälligt kopplat nätverk av montageplatser, arbetsplatser och leverantörer. Genom detta nätverk strömmar tre olika flöden: Material, information och betalningar. Lagerhållning är tillsammans med produktion det som dominerar logistikprocessen (Larsson, 2008).
Byggarbetsplatser är väldigt logistikintensiva. För att produktionen ska löpa på utan störningar är
samordning av stor vikt samt att rätt material finns på rätt plats vid rätt tid. På en byggarbetsplats pågår det sex olika logistikaktiviteter: mottagning, lossning, transport till olika huvudlager, transport till
mellanlager, transport till slutgiltig montageplats samt rörelser och transporter som sker i samband med produktionen (Larsson, 2008).
3.2.2 Bygglogistikens totalkostnad
Totalkostnad är ett viktigt begrepp i logistiksammanhang. Den omfattar de olika kostnadsposter som kan påverka ett beslut. Modellen för totalkostnad kan variera beroende på situation och relevans. Begreppet är viktigt då syftet med logistik är att uppnå en hög leveransservice till en låg kostnad. Av denna anledning genomförs kostnadsavvägningar vid beslutsfattande. De vanligaste kostnadsposterna är kostnader för lagerföring, lagerhållning, hantering, transport, administration och övriga kostnader. Andra kostnadsposter som totalkostnaden kan omfatta är kostnader som uppstår vid brister eller leveransförseningar (Oskarsson, Aronsson & Ekdahl, 2013).
Lagrade produkter för med sig kostnader och benämns som lagerföringskostnader. Lagerföringskostnader innefattar kostnader för kapitalbindning samt risken lagerföring medför. Lagerhållningskostnader är istället kostnader för att driva ett lager. Det kan exempelvis vara kostnader för godsmottagning, kontroll och inlagring av inkommande gods (Oskarsson, Aronsson & Ekdahl, 2013).
Transportkostnader innefattar samtliga kostnader för utförande av transporter, interna såväl som externa och de administrativa kostnaderna uppstår till följd av exempelvis transportplanering (Oskarsson, Aronsson & Ekdahl, 2013).
I de övriga kostnaderna ingår ett flertal olika logistikrelaterade kostnader. Materialkostnader är egentligen inte en logistikkostnad. Vid val av leverantör bör dock kostnaden för materialet vägas mot de logistiska merkostnader som uppstår för att tillhandahålla materialet. Förutom materialkostnader kan det handla om kostnader som uppstår till följd av olika val som påverkar logistiken. Olika typer av val kan ge
konsekvenser som uppträder i andra delar av verksamheten (Oskarsson, Aronsson & Ekdahl, 2013).
Det krävs fortlöpande planering av byggarbetsplatsens disposition då arbetsplatsen är i ständig förändring. Idag påträffas dock ofta stora brister i planeringen. På grund av detta uppstår höga merkostnader för hantering av byggmaterial, kostnader som uppgår till 40-250% av materialets faktiska inköpspris. I Figur 3.2 illustreras de kostnader som uppstår i logistikprocessen utöver de direkta inköpskostnaderna
Figur 3.2: Materialflödeskostnader på byggarbetsplatsen (Larsson, 2008)
3.2.3 Materialplanering
Kostnaden för material utgör en betydande andel av produktionskostnaderna på en byggarbetsplats. Det är därför viktigt att det finns väl utvecklade rutiner för att handlägga materialfrågorna. Planering av
inköpsarbetet, leveransplanering samt planering av materialhantering är väsentliga för de
materialadministrativa rutiner som ingår på byggarbetsplatsen. Dessa delar har ett tydligt samband där samtliga delar måste beaktas vid olika typer av beslut. Planering av inköp och leveranser bör därför ske omsorgsfullt (Révai, 2012).
Syftet med leveransplanering är att säkerställa att leveranser för byggets alla delar sker vid rätt tidpunkt. Leveransplanen bygger på de olika arbetsplaner som finns, bland annat den tidigare upprättade
inköpsplanen där en planerad första leverans redovisas för respektive material. I leverensplaneringen ska det finnas krav på noggrannhet då det inte får uppstå störningar i produktionen till följd av försenade leveranser. Byggarbetsplatserna har ofta begränsade ytor att förvara material på före inmontering. Dessutom ska stora upplag undvikas då det bidrar till extra materialhantering och ökade räntekostnader.
Byggmaterial bör i möjligaste mån levereras till byggarbetsplatsen vid en tidpunkt nära
monteringstillfället. Det går att få materialet på rätt klockslag under förutsättning att företaget har en konsekvent styrning och bevakning från och med upphandlingen och fram till dess att materialet levereras. Viktiga faktorer måste dock beaktas såsom leverantörens tillförlitlighet, byggets placering, förhållanden på arbetsplatsen, kommunikationer med mera (Révai, 2012).
Det finns en metod för material- och produktionsstyrning som handlar om att få material till rätt plats vid rätt tidpunkt. Den kallas Just-in-time och behandlas senare i kapitlet, se avsnitt 3.3.1. Utöver denna finns ytterligare metoder för materialplanering varav de flesta bygger på datorstöd. Två av dessa är MRP och OPT. Dessa går under samlingsnamnet material- och produktionsstyrningssystem (MPS). Dessa tre styrfilosofier är till vissa delar överlappande trots att de i många delar skiljer sig åt. Metoderna passar till olika förutsättningar och går därför inte att rangordna. Det gäller att först fastställa förutsättningar och behov, därefter metod (Storhagen, 2018).
MRP
MRP står för Material Requirements Planning vilket på svenska är materialbehovsplanering. Det är ett beslutsstöd för att fastställa hur mycket material som ska köpas in och när. På senare tid har metoden successivt utvecklats och dess fokus har vidgats till att omfatta fler aspekter kring både försörjning och produktion. Utvecklingen möjliggör förutom materialbehovsplaneringen även planering av de resurser som krävs i företagets samtliga led. Den skapar också möjlighet att på ett bättre sätt samordna resurser till en integrerad helhet (Storhagen, 2018).
MRPs grundläggande principer är att marknadsinformation samlas i en huvudplan. Denna baseras på prognoser avseende framtida försäljning av färdiga produkter. Sedan sätts en preliminär produktionsplan samman utifrån huvudplanen. Den preliminära produktionsplanen tar hänsyn till saker som resursbehov och tillgång till kapacitet. Därefter specificeras produktstrukturen för varje färdig produkt. MRP-systemet kalkylerar sedan bruttobehovet och tar hänsyn till kvantiteter som redan finns i lager och som redan är beordrade och beräknar sedan nettobehovet för den specifika komponenten. Hänsyn tas även med avseende på ledtider för den egna produktionen och ledtider för leverans av köpta produkter. Därefter presenteras en materialbehovsplan med angiven kvantitet och tid för respektive inköp och produktion för
den efterfrågade komponenten (Storhagen, 2018). Se Figur 3.3.
Figur 3.3: Schematisk beskrivning av MRP (Storhagen, 2018)
MRP stödjer samordning av materialflöden från många olika leverantörer då metoden är
produktorienterad. Metoden är optimal vid jämn efterfrågan. Bland de logistiska fördelar som lyfts fram med MRP finns bland annat bättre leveransservice, bättre leveransförmåga, lägre kapitalbindning och större flexibilitet i planeringen. Metoden klarar dock inte en hög grad av oförutsägbarhet (Storhagen, 2018).
OPT
OPT står för Optimized Production Technology. Metoden är starkt fokuserad på flaskhalsar och utgångspunkten är att flaskhalsen avgör den totala kapaciteten. Om en resurs längs ett flöde har lägre kapacitet än det faktiska kapacitetsbehovet brukar den ses som en flaskhals. En förlorad timme i en
flaskhals kan ses som en förlorad timme i produktionssystemet. Av denna anledning styr den produktionssystemets leveransförmåga (Storhagen, 2018).
Genom ett högt kapacitetsutnyttjande i flaskhalsen kan kortare genomloppstider och höga
omsättningshastigheter uppnås. I flaskhalsen måste ställtiden vara så kort som möjligt, tiderna i andra delar av flödet är dock oväsentliga. Vidare består systemet av två komponenter. Den ena är en
programvara för simulering av detaljplanering och sekvensering av produktionsaktiviteter och den andra är principer och regler för hur flaskhalsar ska hanteras. Dessa anges bland annat i de nio OPT-reglerna:
1. Balansera flödet, inte kapaciteten.
2. Utnyttjandet av icke-flaskhalsar bestäms inte av dess egen potential, utan av någon annan
begränsning i systemet.
3. Utnyttjande och aktivering av resurser är inte samma sak.
4. Förlorad tid i en flaskhals är en för evigt förlorad tid.
5. Sparad tid i en icke-flaskhals har inget värde.
6. Flaskhalsarna styr både systemets genomflöde och lager.
7. Försörjningspartier bör inte, och ska ofta inte, vara lika stort som produktionspartiet.
8. Produktionspartiets storlek ska vara variabel, inte fast.
9. Planering ska göras med hänsyn tagen till systemets samtidigt verkande begränsningar, Ledtider
är en konsekvens av planeringen och kan inte bestämmas i förväg.
Styrkan med systemet är att det kan klara av svårare styrproblem samt en instabil efterfrågan. Det svåra är dock att faktiskt identifiera flaskhalsar efter hand. Kritik har även riktats mot att programvarans
3.2.4 Materialhantering
Materialhantering avser hantering och förflyttning av gods internt i en anläggning. I funktionen ingår bland annat godsmottagning, ankomstkontroll, intern godsförflyttning, inlagring, plockning, emballering, märkning och godsanvändning (Jonsson & Mattsson, 2016).
Figur 3.4: Exempel på materialflöden bestående av förflyttning, hantering och lagring (Jonsson & Mattsson, 2016)
Figur 3.4 beskriver hela materialhanteringsprocessen. Det är dock skillnad på den logistik som sker utanför arbetsplatsen och den interna logistik som innebär att material förflyttas inom byggarbetsplatsen, se Figur 3.5. Materialhanteringen på själva byggarbetsplatsen sker normalt i sex steg:
Mottagning
När materialet levereras till byggarbetsplatsen. För att denna ska vara effektiv krävs det att rätt material i rätt antal kommer till rätt mottagningsplats vid rätt tid. Här sker även en godsmottagning och en
ankomstkontroll.
Lossning
Vid lossningen förflyttas materialet från exempelvis en lastbil in på arbetsplatsen. Sker normalt sett med kran, hjullastare eller bakgavellyft men kan även ske för hand med exempelvis palldragare. För att lossningen ska vara effektiv är det viktigt att rätt hjälpmedel och maskiner finns på plats och att materialet är rätt lastat på lastbilen.
Transport till huvudlager/mellanlager
Transport till huvudlager sker i samband med att materialet lossats. Det är inte alla arbetsplatser som har ett huvudlager. Allt material bör inte transporteras till ett huvudlager, särskilt inte om leveranser ska ske just-in-time. Transport till mellanlager är en förflyttning av material från huvudlagret till ett mellanlager där det lagras fram till montering. Transporter till dessa typer av lager kan vara ineffektiva om placering av lagerna inte är planerat. Särskilt om dess kapacitet inte är tillräcklig och det saknas hjälpmedel för transporten. Lagerhållning kan också medföra att bygget blir trängre och att materialet står i vägen vilket kan leda till ytterligare interna transporter och förflyttningar av materialet.
Transport till slutlig montageplats
Transport av material i mindre poster, från huvud- eller mellanlager, till montageplats för montering.
Rörelser i samband med produktionen
Rörelser som uppstår i samband med produktionen, exempelvis för att hantverkarna ska ha tillräckligt med utrymme för sitt arbete och komma åt sitt material (Larsson, 2008).
Figur 3.5: Skillnaden på extern och intern logistik (Larsson, 2008)
3.3 Logistiklösningar
Nedan redovisas olika typer av logistiklösningar.
3.3.1 LEAN
Ett företag som systematiskt valt att fokusera på flödeseffektivitet är Toyota Motor Corporation. Ett val som ligger till grund för det som vi idag kallar Lean. Lean har sitt ursprung i Japan, ett land som efter andra världskriget karaktäriserades av en påtaglig brist på resurser. Toyota tvingades av denna anledning att utveckla ett nytt tankesätt kring effektivitet och resultatet blev fokus på just flödeseffektivitet.
Utvecklingen kom att karaktäriseras av flera olika viktiga komponenter.
Det ursprungliga konceptet Toyota Production System, TPS, bygger på två grundpelare: Jidoka, som betyder “automatisering med mänsklig prägel”, och Just-in-time. Fokus hamnade på att göra rätt saker och på rätt sätt. (Modig & Åhlström, 2019) Grundpelarna vilar i sin tur på fundamentet belastningsutjämning, även kallad Heijunka, vars syfte är att uppnå ett jämnt flöde från råvara till slutkund (Oskarsson, Aronsson & Ekdahl, 2013). Konceptet illustreras i Figur 3.6.
Figur 3.6: Toyota Production System, TPS, konceptet Lean har utvecklats från (Oskarsson, Aronsson & Ekdahl, 2013)
Vidare blev god marknadskännedom av stor vikt. Det gällde att hålla koll på vad kunden vill ha, varför och till vilket pris. Varje minskad krona i produktions- och logistikkostnader sågs som en extra krona i vinst. Kalkyleringen utgår från vad kunden är beredd att betala. Därefter dras produktionskostnaderna bort och det som kvarstår är företagets vinst. Eftersom försäljningspriset beror av marknadsläget är det inte förhandlingsbart. Det är med andra ord produktionskostnaderna som måste reduceras om företaget vill gå med ytterligare vinst. Resonemanget förtydligas nedan:
Försäljningspris - Tillverkningskostnad = Vinst
I västvärlden sker kalkyleringen på ett annorlunda sätt. Där adderas tillverkningskostnaden med det som anses som lämplig vinstmarginal, summan utgör sedan försäljningspriset. Så länge köpkraften är stor och konkurrensen låg fungerar detta tillvägagångssätt. Det har dock visat sig att den japanska metoden för kalkylering i slutändan oftast är lönsammare (Oskarsson, Aronsson & Ekdahl, 2013).
Begreppet Lean såg dock inte dagens ljus förrän år 1988. I dagsläget är det svårt att hitta en definition av Lean då definitionerna börjat leva sitt egna liv utanför Toyota och alldeles för många författare försökt sig på en definition. Boken som förändrade världen heter dock The Machine that Changed the World och publicerades 1990. I boken presenteras kärnan i Lean som utgörs av fyra principer: Teamwork,
kommunikation, effektivt utnyttjande av resurser och eliminering av slöseri samt ständiga förbättringar. Kända begrepp inom Lean är, förutom Just in time och Jidoka, Kaizen och Muda. Konceptet brukar illustreras i form av Lean-huset (Modig & Åhlström, 2019), se Figur 3.7.
Figur 3.7: Lean-huset (Liker & Norman, 2006)
Lean är kortfattat uttryckt en företagsstrategi där flödeseffektivitet prioriteras framför resurseffektivitet, aldrig det omvända. Det är grundläggande för hela konceptet (Modig & Åhlström, 2019).
Jidoka
Jidoka betyder automatisering med mänsklig prägel. Konceptet grundar sig i en automatiserad vävstol som lanserades 1896. Vävstolen kom att revolutionera hela textilindustrin och grundtanken har spridit sig till andra branscher över hela världen. Vävstolen lanserades med en ny funktion som för sin tid var helt unik. Funktionen gjorde att textilproduktionen automatiskt stoppades när en tråd gick av. Detta skapade möjligheten att identifiera, analysera och eliminera felet med omedelbar verkan efter det att det inträffat (Modig & Åhlström, 2019).
Automation handlar till stor del om att separera människan från maskinen. Kvaliteten ska styras av processen. När ett fel uppstår är det i första hand processen/orsaken som åtgärdas och inte den defekta produkten (Oskarsson, Aronsson & Ekdahl, 2013).
Just In Time
För att uppnå en resurssnål produktion kan Just in time tillämpas. Konceptet kan användas som ett hjälpmedel med syfte att minska onödigt slöseri och merkostnader till följd av lagerhållning och materialhantering (Storhagen, 2018). Just in time-leveranser bygger på att rätt produkt ska levereras till rätt plats vid rätt tidpunkt då materialet ska brukas och monteras. Leveranserna kännetecknas vidare av höga precisionskrav såsom korta transporttider, små volymer, hög tidsprecision, hög leveranssäkerhet och ett totalansvar (Oskarsson, Aronsson & Ekdahl, 2013).
Målet med Just in time är att uppnå en hög leveransprecision. För att klara det krävs en god
kommunikation mellan beställaren och leverantören. Just in time-leveranser handlar om en ökning av antal leveranstillfällen men i mindre kvantiteter för att undvika lagerhållning och medföljande kostnader. Systemet är därför känsligare för störningar (Oskarsson, Aronsson & Ekdahl, 2013).
Just in time bygger på principen att undvika allt onödigt, Muda, och symboliseras av det som kallas “De sju spillen” vilka redovisas nedan:
Onödig produktion/överproduktion
Det vill säga produktion som inte har någon aktuell efterfrågan. Elimineras genom att producera det efterfrågade, när det efterfrågas och inte mer än vad som efterfrågas.
Onödiga fel, omarbete eller dubbelarbete
Kvalitetsbrister. Kan undvikas om en hög kvalitet hålls från start och om samtliga inblandade tar ett ansvar för kvaliteten genom hela produktionsprocessen.
Onödig väntan/väntetid
Missbruk av tid. Gäller både maskiner och arbetare. Reduceras genom att minimera köer och flödesorientering.
Onödiga transporter av material
Ger upphov till dåliga layouter, dubbelarbete, onödig materialhantering etc. Interna transporter bör därför undvikas i möjligaste mån.
I själva bearbetningsprocessen
Exempelvis hjälpmedel och maskiner som inte är kvalitets- och kapacitetsmässigt lämpade för sin uppgift. Motverkas genom att utnyttja materialet optimalt och undvika överarbete
Onödig lagerhållning
Öka leveransprecisionen, lagra endast mindre partier och förkorta ledtiden.
Onödiga rörelser
Uppstår vid manuella arbetsmoment som inte behövs samt vid användning av hjälpmedel som inte är lämpade för uppgiften. Kan elimineras genom att skapa standarder för arbetsmomenten och skapa en god arbetsplatsdisposition (Oskarsson, Aronsson & Ekdahl, 2013).
Kaizen
Kaizen är det japanska ordet för ständiga förbättringar och går ut på att arbetsprocesser ständigt bör utvecklas mot perfektion. Med det sagt kan processerna aldrig ses som färdiga utan utgångspunkten är att de alltid kan effektiviseras.
Arbetet med Kaizen går ut på att i mindre grupper aktivt arbeta med problemlösning genom att
dokumentera problemområdena, utveckla nya arbetssätt och implementera dem i det dagliga arbetet. För att kunna skapa beslutsfattande förändringar är det viktigt med öppen kommunikation genom samtliga led på arbetsplatsen. Syftet med Kaizen är inte enbart att öka slutvärdet för kunden utan även att förbättra arbetssätt för de anställda (Bengtsson, Gabrielsson & Morina, 2014).
Vidare kan Kaizen delas in i två olika typer: flödes-kaizen och process-kaizen. Den första typen syftar på att förbättra produkternas värdeflöde och avgränsas till flödet av material och information. Medan process-kaizen handlar om att eliminera slöseri inom verksamhetsområdet genom att fokusera på produktionslagen och övriga medarbetare samt deras processflöde. Dessa två typer av kaizen samverkar på så sätt att om det ena ledet förbättras, vilket medför en förbättring i det andra ledet (Rother & Shook, 2001).
5S-metoden/Standardisering
Ett annat begrepp inom LEAN är 5S-metoden. Metoden används för att skapa ordning på byggarbetsplatsen och dess främsta syfte är att utveckla ett systematiskt och strukturerat
förbättringsarbete. Med hjälp av arbetssättet ska letande och onödiga stopp undvikas. Det krävs ett
engagemang och kontinuerlig kommunikation mellan alla parter på arbetsplatsen för att 5S-metoden ska få ha rätt förutsättningarna. Den japanska metoden består av fem repetitiva steg:
Sortera
Syftet med steget är att frigöra arbetsytor och minska letande efter material. På så sätt kan en bättre översikt och struktur skapas.
Systematisera
I detta steg ska arbetsplatsen organiseras ytterligare för att underlätta identifieringen av avvikelser. Om placeringen av ofta använda material och utrustning är genomtänkt kan lösningen ge positiva effekter på ergonomin.
Städa och rengöra
Kontinuerlig städning och rengöring krävs för att underhålla verktyg, utrustning samt material. Om utrustningen är redo vid användning kan arbetet effektiviseras ytterligare samt öka trivseln hos medarbetarna.
Standardisera
För att bibehålla arbetssättet behövs det standarder. Bilder och skisser kan användas som hjälpmedel för att illustrera önskat normalläge. För att utveckla arbetssättet krävs det att de berörda parterna kontinuerligt ifrågasätter standarden för att skapa möjlighet till utveckling.
Skapa vana
Sista steget är att inkludera samt engagera alla medarbetare till ständiga förbättringar och gemensamma rutiner. En god arbetsmiljö kan uppnås och öka effektiviteten (Prevent, 2015).
3.3.2 Tredjepartslogistik
När varken leverantör eller kund utför aktiviteter inom logistik brukar det handla om tredjepartslogistik. Tredjepartslogistik är när en specialiserad och extern aktör ansvarar för logistikaktiviteter enligt
överenskommelse. Det finns dock ett flertal kriterier som behöver uppfyllas för att företaget ska kunna anses som en tredjepartsverksamhet (Storhagen, 2018).
Ett kriterium är att verksamheten behöver innefatta minst två aktiviteter av olika funktioner, exempelvis utförande av transport samt lagerhållning av material. Andra kriteriet är att det hanterade materialet inte ägs av den externa aktören samt att båda parter med tredjepartslogistik, ska kunna gå med vinst
(Storhagen, 2018).
Med tredjepartslogistik kan olika värdefulla effekter uppnås. Arbetssättet effektiviserar logistikarbetet och materialflödet där kostnad för materialhantering och svinn kan minimeras. Samtidigt kan beställaren förbättra och öka kontrollen hos transportörerna (Storhagen, 2018).
3.3.3 Supply Chain Management
En organisatorisk metod för att styra och planera verksamhetens olika led är Supply Chain Management. Metoden används för att ta hänsyn till samtliga aktörer i försörningskedjan och används för att motverka bullwhip-effekten, ett fenomen som uppstår vid bristande kommunikation mellan leden i
försörningskedjan. Påföljden blir att lagernivån ökar för varje led bakåt i kedjan (Oskarsson, Aronsson & Ekdahl, 2013).
Sett till ett helhetsperspektiv kan Supply Chain Management bidra till en ökad lönsamhet, under förutsättningarna att relationen mellan de olika inblandade aktörerna är god. I praktiken involveras de olika leden successivt där målet är att nå en hög samverkan för att uppnå total effektivitet (Storhagen, 2018), se Figur 3.8.
Det gemensamma målet med Supply Chain Management är att öka värdet för slutkunden med drivkraften att tidseffektivisera och samtidigt bemöta konkurrensen samt materialets livscykler som blir allt kortare. Dessutom kan metoden öka kravanpassning i de olika leden för att uppnå en ännu högre kundservice (Storhagen, 2018).
4 Nulägesbeskrivning
I detta avsnitt redovisas fakta om referensobjekten samt insamlad information från genomförd fallstudie där observationer, samtal och intervjuer genomförts.
4.1 Porten
Det första referensobjektet, Porten, kommer tillsammans med tre andra projekt att utgöra ett nytt kvarter i Silverdal - Sollentuna, se Figur 4.1. Projektet består av två huskroppar i fyra våningar med 73 lägenheter i varierande storlekar på ett till fem rum och kök. Bostäderna är utrustade med balkonger alternativt
uteplatser där ett flertal lägenheter har dubbel uppsättning av dessa. Kvarteret byggs som en trädgårdsstad och fastigheten består av sex trapphus med en innergård samt ett garage belägen under innergården. Försäljningen startades i april 2019 och inflytt beräknas till maj 2021 (JM, 2020).
Figur 4.1: Bild över det nya planerade kvarteret (JM, 2020)
Tidplan
I Portens tidplan, se Figur 4.2, är normalplan indelad i tio aktiviteter varav sex av dessa är aktiviteter som räknas in i det så kallade stomvarvet, se nedan:
- Uppbockning/Trappa del 1
- Plattbärlag/Trappa del 2/Balkonger/Armering valv - Installationer valv
- Gjutning valv/Valvslipning/Utsättning
Varje stomvarv är i tidplanen planerat över 9-10 dagar. När betongen väl uppnått tillräcklig hållfasthet kan stämprivningen påbörjas med de efterföljande aktiviteterna Lapp och lag samt Spackling våtrum. När sista planet på varje valv är i topp så avslutas normalplan med att få hisstopparna på plats.
Figur 4.2: Del av tidplan, normalplan, för Porten.
APD-plan
Vid en första anblick upplevs Porten som ett projekt med gott om yta, se Figur 4.3. Det är generöst försett med tre lossningsplatser, två utfarter i nära anslutning till bygget samt två kranar. Ena kranen når ut över fyra trapphus och kompletteras med ytterligare en kran vars räckvidd sträcker sig över två hela trapphus. Utöver det finns det gott om yta för stomupplag och material i övrigt. Avfallscontainrarna är strategiskt utplacerade mellan två lossningsplatser.
Figur 4.3: APD-plan för projektet Porten
Det som är värt att ha i åtanke är att APD-planen är i ständigt behov av förändring. Redan vid första gjutningen av normalplan, trapphus 3, uppstod det ett problem där plastledningen hade svårt att hitta en lämplig uppställningsyta för pumpbil och kranbil sett till den aktuella APD-planen. Projektet hittade dock en lösning men framtida utmaningar kvarstår just kring gjutningar av ett flertal andra trapphus där det i dagsläget ser ut som att hantverkarna kommer få gjuta med bask, något som är betydligt mer tidskrävande.
Utöver det har även markarbeten startat för ett av de intilliggande projekten och inom kort kommer ytterligare ett projekt påbörjas. Den från början generösa ytan kommer sakta försvinna. På ett ställe kommer utrymmet till angränsande fastighet vara så litet som tre meter.
Detta kommer medföra att lossningsplatserna blir trängre eller till och med färre och en stor del av upplagsytorna kommer behöva förflyttas till innergården. För att detta ska kunna genomföras på ett bra sätt krävs det framförhållning och god kommunikation mellan de olika projekten.
4.1.1 Datainsamling
Fallstudie - Prefabricerade fasadelement
Datum: 17/4 Projekt: Porten
Sammanfattning av momentet:
På morgonen startade hantverkarna med en del förberedande arbete. Bruk till fogning skulle fram och valvet skulle dubbas. Finns det tid över dagen innan så sker förberedelser inför momentet redan då. Fasadelementen levererades till arbetsplatsen och lastades av på så kallade lastväxlarflak. En HV kopplade fast fasadelementen i kranen och från lastväxlarflaket lossades fasadelementen med kran och transporterades till monteringsplatsen. Innan fasadelementen monterades lades pallbrickor och fogmassa ut på den yta där fasadelementen skulle placeras. Efter att ett fasadelement stod på plats stagades det fast innan kättingarna kopplades loss. Fasadelementen kompletterades med isolering. Därefter gick en HV efter och jämnade av fogmassan i UK vägg.
Leverans
Leveransen var planerad till monteringsdagen (17/4) men planerades om till kl.15 den 16/4 efter önskemål från leverantör. Den levererades dock kl. 17 (16/4). Transporten var med andra ord två timmar sen. Lastbilen lastade av ett lastväxlarflak, se Figur 4.4, som stod på plats på morgonen därpå, intill det valv montaget skulle ske på. Leveransen med resterande fasadelement levererades i tid kl.09.10.
Rätt fasadelement levererades och fasadelementen var lastade på ett bra sätt på flaken. Godsmottagningen genomfördes av AL.
Lagerhållning
Första leveransen placerades på en lossningsplats, kvällen innan (16/4). Där stod den under natten. Andra leveransen lagrades ej utan levererades just-in-time.
Transport
Vid transporten var det en HV som kopplade fasadelementet i kättingar i kranen. Fasadelementen
transporterades sedan med kran direkt från flak till montageplats, se Figur 4.5. Själva kopplingsmomentet tog endast en minut.
Rörelser
Fasadelementen placerades på lossningsplatsen närmast det trapphus montaget skulle ske på.
Brukblandare, bruk och stag placerades strategiskt i mitten av valvet. En HV gick dock mellan valvet och flaket för att koppla fasadelementen och sedan montera. I detta fall rörde det sig endast om en kortare sträcka på cirka 10-15 meter. I övrigt inga onödiga rörelser.
Montering
Utsättningen hade blivit fel på ett fåtal punkter. Av den anledningen fick en del arbete göras om: nya hål fick borras för stag trots att betongborrning är något man försöker undvika arbetsmiljömässigt. I övrigt uppstod inga problem i samband med monteringen.
Övriga händelser
I arbetet med fasadelementen tillkom moment som stagning, isolering, fogning samt avjämning. I övrigt skedde formning/tätning och lappning.
Enligt avtal ska en retur på lastväxlarflaken ske inom x timmar, något som leverantören i dagsläget inte följer. Dessa blir då stående på bygget och upptar väldigt mycket plats.
Vid en senare leverans (22/4) levererades två, troligtvis felprojekterade, fasadelement. Fasadelementen saknade ursparningar för nivåskillnader och kunde därmed inte monteras. Till följd av detta uppstod onödiga lyft, försenade moment och en försvårad logistik i övrigt.
Fallstudie - Skalväggar
Datum: 14/4 Projekt: Porten
Sammanfattning av momentet:
När skalväggarna levererades till byggarbetsplatsen såg HV över hur de var packade på bilen, märkningar och i vilken ordning montaget skulle ske. Därefter kopplade HV på skalväggarna i kranen med kättingar. Skalväggen transporterades sedan med hjälp av kran till den plats de skulle monteras på. På platsen stod två HV som tog emot den. Innan skalväggen ställdes på plats placerades pallbrickor på platsen för väggen skulle placeras på för montage. När skalväggen väl stod på plats stagades den fast i betongplattan innan kättingarna kunde kopplas loss. Därefter gick ytterligare två HV efter och fogade samt spacklade i UK vägg.
Skalväggarna bottnades sedan vid den gjutning som låg närmast i tiden. Bottningen innebär att
skalväggen fylls till hälften med betong. Resterande gjutning, den så kallade toppningen, sker i samband med gjutningen av ovanpåliggande valv. Trycket på skalväggen skulle bli för stort om man fyller den hela vägen upp vid en gjutning. Det skulle medföra en risk att väggen spricker. Syftet med bottning att
motverka detta.
Leverans
Leveransen av skalväggarna kom som planerat 07.00, se Figur 4.6. Skalväggarna var inte placerade på släpet utefter en särskild ordning trots att det hade underlättat för HV att få dem packade i den ordning de
ska monteras. Detta är dock ingenting det ställs krav på. Sista lyftet genomfördes 11.50 och lastbilen kunde då åka från platsen. Detta medförde ställtid. Godsmottagningen genomfördes av AL.
Figur 4.6: Leverans av skalväggar.
Lagerhållning
Skalväggarna lagerhålls ej utan levererades just-in-time.
Transport
Lagbasen kopplade skalväggarna som sedan transporterades med kran direkt till montageplatsen där HV tog emot dem för fortsatt arbete. Första lyftet skedde inte förrän kl.07.40 då kranen användes till annat arbete fram till dess. Sista lyftet genomfördes 11.50.
Rörelser
Det skedde inga onödiga rörelser då skalväggarna transporterades direkt till monteringsplatsen och HV hade material i form av pallbrickor, stag och så vidare förberett vilka flyttades med produktionen. En blandare för bruk var placerad mitt på valvet vilket medförde att den som fogade endast behövde gå kortare sträckor för påfyllning av massa.
Montering
Materialet levererades monteringsfärdigt men då skalväggarna är halvprefabricerade är de inte färdiga förrän de är färdiggjutna. Eventuella monteringsmissar upptäcks därmed inte förrän vid bottningen. Inga störningar noterades vid monteringen.
Övriga händelser:
Lastbilen stod på plats i cirka 4 timmar. I leveransen ingår endast x timmar lossning, vilket betyder att den avtalade lossningstiden överskreds. Detta medför en merkostnad för företaget. Under dessa fyra timmarna hade HV dessutom en rast på 30 minuter där produktionen blev helt stillastående.
Lagbasen var den som kopplade. I arbetet tillkom mycket väntan. Själva kopplingsarbetet tog ungefär 2 minuter. Mellan kopplingarna fick lagbasen vänta i 8-10 minuter. I snitt levereras enligt HV 18 skalväggar per leverans. En väntan på 10 minuter mellan varje kopplingstillfälle medför en total väntan på:
10 x 18 = 180 min = 3 h.
Uppbockningsmaterialet levererades under dagen. Uppbockningen påbörjades på eftermiddagen vilket den brukar göra om det finns tid över.
Vid ett senare leveranstillfälle levererades två, troligtvis felprojekterade, skalväggar. Skalväggar saknade ursparningar för nivåskillnader och kunde inte monteras. Onödiga lyft, försenade moment och en
försvårad logistik i övrigt uppstod till följd av detta.
En leverans med skalväggar innehöll vändväggar. Vändväggar är försvårande för arbetet. De kräver ett extra lyft vilket medför en ökad risk för olyckor samt skador på material. Utöver det tar de dessutom längre tid att hantera på grund av det extra lyftet.
Fallstudie - Uppbockning/Trappa
Datum: 15/4 Projekt: Porten
Sammanfattning av momentet:
Uppbockningsmaterialet levererades till projektet dagen innan planerad uppbockning. Väl på plats placerades uppbockningsmaterialet i respektive lägenhet där uppbockningen skulle ske. Vid monteringen placerades stämp på plats utefter särskild ritning från leverantören. På stämpen placerades sedan
bockryggar. Därefter justerades höjden på dessa utefter utsatt plushöjd. Slutligen ställdes mellanstämp på plats.
Trappan levererades ett par dagar innan montering. Vid montering stämpade HV upp för viloplanet innan det transporterades med kran från mellanlagret till monteringsplats. Viloplanet monterades innan nedre delen av trappan kunde monterades. Slutligen monterades även den övre delen av trappan.
Leverans
Uppbockningsmaterialet levererades dagen innan uppbockning för start direkt på morgonen eller eventuell start dagen innan. Trappan levererades några dagar i förväg enligt plan. AL stomme ansvarar för den administrativa biten av godsmottagningen.
Lagerhållning
Uppsbockningsmaterialet lagrades på byggarbetsplatsen över natten, se Figur 4.7 och 4.8. Stämp och stödben, så kallade raketer, lagrades på den plats där uppbockningen skulle ske medan bockryggarna lagrades i anslutning till det valv de skulle upp på.
Figur 4.7 & 4.8: Lagring av uppbockningsmaterial inför montage.
Trappan levererades tillsammans med ytterligare tre trappor till efterföljande trapphus. De mellanlagrades på ett annat valv i väntan på montage, se Figur 4.9. Detta medförde inga problem då trapporna inte är känsligt för olika typer av väderförhållanden och det fortfarande fanns gott om plats på bygget.
Transport
Uppbockningsmaterialet transporterades direkt till montageplatsen med kran.
Trapporna transporterades med kran till plats för mellanlagring, i väntan på vidare transport med kran till respektive montageplats på respektive monteringsdag. Då trappan är uppdelad i tre delar innebär det ett montage i tre steg vilket i sin tur medför tre olika lyft.
Rörelser
Uppbockningsmaterialet placerades strategiskt på monteringsplatsen inför uppbockning. Därmed skedde det inga onödiga rörelser utan endast rörelser i takt med produktionen.
Det uppstod inga onödiga rörelser och förflyttningar av trapporna förutom till mellanlagret. I övrigt låg de på samma plats i väntan på montage.
Montering
Inga problem uppstod i samband med montering.
Övriga händelser:
Leverantören ansvarar enligt ramavtalet för tillhandahållande av uppstämpningsritningar samt mängdning av uppstämpningsmaterial. Leverantören levererar materialet utefter de leveransdatum AL angett i sina avrop. Materialet hyrs sedan från leveransdatum till dess att uppbockningsmaterialet skickas på retur. Vid leveransen levererades för mycket uppbockningsmaterial, särskilt raketer. Som det låter på hantverkare och arbetsledare är det väldigt vanligt att leverantören skickar för stora kvantiteter. För att säkerställa att projektet inte lägger pengar på oanvänt uppbockningsmaterial är det viktigt att göra retur på sådant som inte används.
Det material som kopplades under dagen kopplades av hantverkare.
Varje trappa levereras i tre delar, två mindre trappor med ett tillhörande viloplan. Detta medför ett montage i tre steg vilket i sin tur medför tre olika lyft. I tidplanen var trappan från början uppdelad över två dagar där tanken var att man skulle sätta den nedre delen trappan och viloplanet på första dagen och den övre delen av trappan den dag plattbärlagen monteras. HV tog dock beslutet att montera hela på samma dag för att underlätta arbetet. Den HV som var på plats talade för spiraltrappor då de endast kräver ett lyft samt att de är enklare att montera och skaderisken är lägre.
