Ö VERSÄTTNING PÅ ORGANISATIONSNIVÅN

Den tredje frågeställningen i avhandlingen berör hur idén om medarbetarskap översatts på de olika nivåerna i de studerade organisationerna. Det gäller både process, det vill säga hur översättningen gått till, och resultat i ord och handling. Nivåerna kan ses som anhalter på idéns resa, där organisations-nivån utgör den första anhalten. Hur idén om medarbetarskap översatts på

114 En förändring mot ett något mera öppet förhållningssätt där mål och metoder stämde bättre överens, gjordes dock i samband med att program två sjösattes.

organisationsnivån, visar sig framförallt i hur de officiella definitionerna av medarbetarskap utformats och i medarbetarskapsprogrammens innehåll.

9.3.1 Konsulters medverkan i översättningsprocessen Hur översättningen av idén gått till på organisationsnivån, har i stora drag behandlats i avsnittet om graden av delaktighet i idéutvecklingen, vilket kopplats till implementering och spridning av idén i organisationerna. Jag ska här särskilt behandla konsulters medverkan och på vilket sätt de har varit delaktiga i översättningen av idén om medarbetarskap i organisationerna.

Konsulter kan hänföras till gruppen intermediärer (Abrahamsson, 1996) eller

”idébärare” (Czarniawska & Joerges, 1996), som huvudsakligen arbetar med idéutveckling och spridning av idéer och som därigenom har ett särskilt inflytande på idéers spridning och konkretisering i organisationer. Enligt McLaughlin (1990) kan externa konsulter vara en god hjälp till att utveckla praktiken om konsulten fungerar som stöd och inspiratör till att anpassa den kunskap konsulten erbjuder till det lokala sammanhanget.

Vid landstinget var idén grundligt bearbetad och förankrad i personal-politiken och definitionen fastlagd, när konsulten gjorde sitt inträde. Således fanns en grund som styrde riktningen i arbetet. Ägarskapet av processen var tydligt landstingets. Konsulten fungerade som stöd i att ge idén ytterligare substans och forma en pedagogisk strategi för utvecklingen av medarbetar-skapet i organisationen. Samarbetet mellan konsult och organisations-representanter resulterade i ett program som i hög grad var anpassat till det lokala sammanhanget, på det sätt som McLaughlin (1990) betonar som avgörande för praktikens utveckling.

Vid det statliga bolaget kom konsulterna in i ett tidigare skede¹¹⁵ innan begreppet medarbetarskap överhuvudtaget börjat användas och därmed var inte heller idén bearbetad och förankrad i organisationen. Den lokala anpass-ningen var svag. Konsulternas koncept användes med endast smärre justeringar. Senare i processen, när programmet vidareutvecklades i det statliga bolaget var organisationsrepresentanterna mera aktiva och anpass-ningen mellan konsulternas koncept större gentemot kontexten. Ett skäl till förändringen var också den kritik som framkommit från de som deltagit i programmet, att kopplingen till verksamheten varit svag och att meningen med genomförandet av programmet därför var svår att se.

115 Med tidigare skede menas här tidigare skede i processen. Den totala processtiden var dock betydligt kortare vid det statliga bolaget än vid landstinget.

9.3.2 Synen på medarbetarskap

Den officiella synen på medarbetarskap i de båda organisationerna, framgår av de definitioner som utformats. Definitionerna har något olika karaktär.

Innehållet har vissa likheter, där den gemensamma nämnaren är ansvars-tagande. Dock finns också tydliga skillnader, där särskilt uttryckssätten är markant olika. Det blir tydligt om vi tar ut kärnan i landstingets definition med beskrivningen av vad medarbetarskap innebär, och sedan jämför den med definitionen som gäller för det statliga bolaget.

Medarbetarskap står för en strävan att varje medarbetare ska uppleva sitt arbete viktigt och stimulerande. Att ha möjlighet att utvecklas i arbetet och utifrån sin kompetens vara synlig, ha inflytande och ta ansvar. (Landstingets definition av medarbetarskap)

Definitionen i landstinget uttrycks som möjligheter för medarbetarna, där upplevelsen av arbetet också är centralt. Det statliga bolagets definition är däremot mera direkt uttryckt och baseras på prestation. Den beskriver i jagform vad medarbetaren ska göra och vilket förhållningssätt som medar-betaren förväntas ha:

Medarbetarskap är ett aktivt förhållningssätt där jag kliver fram och tar ansvar för den verksamhet jag tillhör. (Det statliga bolagets definition av medarbetar-skap)

Då landstingets inriktning för utvecklingen av medarbetarskap som jag tolkat det, främst var att stödja individen och ge möjligheter till delaktighet och utveckling, för att hon skulle fungera bra i arbetet och bidra med kvalitet i verksamheten, förefaller det naturligt att möjligheterna betonas i definitionen.

Likaså stärker det statliga bolagets definition den inriktning som jag uppfattar fanns för arbetet med medarbetarskap i den kontexten, där man på ett mera direkt sätt fokuserade attitydförändring och att medarbetarna skulle inta ett proaktivt förhållningssätt.

Ytterligare en möjlig förklaring till olikheterna kan ha att göra med vilka som deltog i formandet av definitionen. Vid landstinget formades grunden för definitionen i samtalen kring medarbetarskap i samband med utformandet av den personalpolitiska plattformen, där medarbetare utan chefsposition var den antalsmässigt dominerande gruppen. Inom det statliga bolaget var det företrädesvis chefer som deltog. Det gjordes vid den förberedande utbild-ningen för de som skulle leda seminarierna inom programmet på det lokala planet, där det också kan tänkas att konsultens medverkan och eventuella styrning hade en inverkan. Medarbetare som inte har någon chefsposition kan

förväntas relatera medarbetarskap tydligare till sig själva och sin egen roll, än då chefer och blivande seminarieledare behandlar temat. De senare kan antas ha fokus främst på sina underställda eller på dem som de ska leda genom programmet, vilket kan ha påverkat hur definitionen formulerats. Cheferna ser medarbetarskapet ”utifrån” och det kan då vara nära till hands betona beteende, medan medarbetare som inte är chefer har ett inifrånperspektiv där det kan vara rimligt att den egna upplevelsen och förutsättningar för medar-betarskapet framhålls.

Trots de skillnader vi ser i hur den formella definitionen av medar-betarskap formulerats, kan vi se flera gemensamma nämnare i den betydelse som medarbetarskap ges, när de som är ansvariga eller med och driver programmen ger sina personliga reflektioner kring begreppet.¹¹⁶ Centralt för dem är att de uppfattar att medarbetarskap handlar om ansvarstagande och ett aktivt förhållningssätt, där medarbetarna har insikt om vad de är till för, ser sin del i helheten och ger sitt bidrag till verksamheten. Delaktighet och inflytande tas också upp samt nödvändigheten att möjligheter till det ges. I ett aktivt förhållningssätt ingår engagemang och initiativtagande, vilket nämns explicit av den här gruppen i det statliga bolaget, men mera indirekt vid landstinget. Samtliga betonar också att det finns ett ömsesidigt beroende mellan ledarskap och medarbetarskap, där utvecklingen av de båda ”skapen”

måste anta samma riktning. Det kan tyckas märkligt att samstämmigheten i synen på begreppet ser ut att vara större mellan HR-funktionerna vid de båda organisationerna än mellan de officiella definitionerna som behandlats ovan.

En källa till förståelse kan vara den närhet till den aktuella diskursen¹¹⁷ där medarbetarskap behandlas, som man kan förvänta sig att HR-personal har.

De har till uppgift att driva den här typen av frågor och tar rimligtvis del av det som behandlas i diskursen och de gemensamma synsätt som utkristal-liseras där vad gäller olika idéer och begrepp. De officiella definitionerna färgas tydligare av idéns anpassning till den lokala kontexten och de behov som identifierats i organisationerna. Dessutom har flera aktörer med olika perspektiv varit involverade i utformandet av dem.

9.3.3 Medarbetarskapsprogrammens innehåll

Resultatet av översättningen från idé till program har många likheter organisationerna emellan, inte minst när det gäller innehållet i de olika

116 De som innefattas i den här gruppen är personalspecialister vid sjukhuset och personalstrateger vid landstingets kansli, samt projektledningen vid det statliga bolaget.

117 Samtalet om medarbetarskap kan hänföras till den diskurs där teman förknippade med HR och arbetsliv behandlas.

avsnitten som ingick i programmen. Många teman var lika eller tangerade varandra i de båda studerade organisationernas program. Gemensamma teman var ansvar, helhetssyn, självinsikt, kommunikation, grupput-veckling/gruppdynamik och hälsa/välbefinnande. Landstinget hade dessutom två avsnitt som tog upp konkreta företeelser, nämligen arbetsplatsträffar och medarbetarsamtal, vilka anknyter till de ovan nämnda mera abstrakta avsnitten, exempelvis kommunikation. Förändringsarbete fanns med som ett utvecklingssteg i landstingets program. Området har senare lagts till det statliga bolagets program.

Liksom likheterna i synsätten på idén om medarbetarskap som fanns hos HR-personal kan kopplas till diskursbegreppet, är det även rimligt att söka en förklaring till likheterna i programmens innehåll i den aktuella diskursen och de gemensamma synsätt som utvecklas inom den. Både de lokala HR-aktö-rerna som var ansvariga och delaktiga i programmens utformning, samt de anlitade konsulterna torde i högsta grad vara delaktiga i diskursen men utifrån olika perspektiv. Konsulterna kan antas ha en aktiv roll i att fånga upp, konkretisera, paketera och sprida idéerna till organisationer (Czarniawska & Joerges, 1996). Därigenom kan de förväntas ha en god förankring i diskursen, men också en känsla för vilka generella behov som finns i organisationer och som är typiska för tiden, genom deras egna erfa-renheter i mötet med organisationer de arbetar mot. Att konsulter anlitades i båda organisationerna och hade en aktiv roll i formandet av medarbetar-skapsprogrammens konkreta innehåll, kan utifrån deras relation till den aktuella diskursen vara en förklaring till de många likheter som finns i det innehåll idén getts genom programmen. Lokala HR-aktörer inom organisa-tioner har oftast en roll i diskursen som mottagare av idéer i strävan att hålla sig ajour med yrkesområdet, samtidigt som de också påverkar diskursen genom att dela med sig av erfarenheter och vara delaktig i diskursen på olika sätt (Brunsson, 1998; Furusten, 1996). Den kontaktytan kan vara en bidragande orsak till att idén om medarbetarskap överhuvudtaget uppmärk-sammades i organisationen, men kan också påverka tolkningen av idén.

De områden som skiljer sig åt i innehållet i programmen i organisa-tionerna, speglar bakgrunden till arbetet med medarbetarskap i de båda organisationerna och det syfte man hade med att genomföra programmen.

Också organisationens officiella värderingar skiner igenom¹¹⁸. Således har anpassningar gjorts till den lokala kontexten med dess specifika behov och

118 De personalpolitiska värderingarna vid landstinget är: ”Vår drivkraft är inflytande och ansvar”, ”Vi vill alla göra ett bra arbete” och ”Vi har glädje av att vi inte är lika som bär”. De så kallade kärnvärdena vid det statliga bolaget är: Ansvarstagande, öppenhet och effektivitet.

intentioner, vilket är i överensstämmelse med översättningsperspektivet och idémodellen (Czarniawska & Joerges, 1996). Ett av områdena som är speci-fika för landstinget är mångfald, vilket direkt kan härledas till landstingets personalpolitiska värderingar liksom att området ansvar även innefattar inflytande. I det statliga bolaget behandlas exempelvis personlig effektivitet, initiativ och service i särskilda kapitel. Motivation och vilja var ett av de områden som programmet kompletterades med senare. Det temat anknyter också till vad man ville uppnå med programmet, där förändring av attityder och inställning till arbetet var en central komponent.