Utformning och innehåll

Utformningen av medarbetarskapsprogrammet gjordes i samverkan mellan personalchef och konsulter. Personalchefen och konsulterna förde samtal om behov som fanns i organisationen och vad man ville med programmet.

Därefter utarbetade konsulterna ett förslag. Organisationsrepresentanter tog del av utkast, tyckte till om dem och ytterligare revideringar gjordes av konsulterna. Konsulterna hade framställt ett program sedan tidigare, vilket i den gemensamma processen anpassades i viss mån till serviceorganisationen.

Arbetet resulterade i ett material med konsulternas koncept som grund, samt ytterligare kapitel som berörde områden som inte hörde till basmaterialet, men som fanns sedan tidigare i konsulternas ”konceptbank”. Dessutom gjordes några smärre språkliga och layoutmässiga anpassningar, så att det framgick att materialet hade en koppling till bolaget. Den intervjuade konsulten uttrycker graden av lokal anpassning på följande sätt.

103 I senare presentationer har en historisk resumé gjorts av arbetet med medarbetar-skap, där det ursprungliga syftet beskrivits med lite andra ord.

Nej, vi gjorde egentligen inga anpassningar utifrån vårt grundkoncept, utan vi diskuterade med dom vilka kapitel dom ville arbeta med. Och vårt grundkoncept består av nio begrepp, och dom ville ha två tillägg. Det var service och nånting annat…välbefinnande. Och det var inga nya kapitel för oss så att säga. Vi har jobbat med dom i andra företag förut så att det var en väldigt enkel anpassning för oss. Vi anpassade lite grand, men det var väldigt marginellt. (Konsult, Statligt bolag)

Innehållet bestod av ett par inledande kapitel som behandlade vad medar-betarskap är och medarbetar- och chefsrollen. Övriga kapitel behandlade områdena självinsikt, ansvar, välbefinnande, lojalitet, initiativ, personlig effektivitet, personlig kommunikation, service, gruppdynamik, helhetssyn och samspel. Senare tillkom två områden, motivation och vilja samt samverkan, vilka utarbetades internt i organisationen med konsulterna som bollplank. I konsulternas koncept ingick ett skriftligt material, metoder för bearbetning av materialet samt utbildning till de som skulle leda arbetet vid enheterna, i den här organisationen företrädesvis chefer. Varje kapitel i materialet innehöll en teoridel samt övningar. Materialet bearbetades enhetsvis eller i andra grupper under ledning av en medarbetarcoach.¹⁰⁴ Formen för samlingen var ett dialogmöte, där deltagarna uppmuntrades delta med sina tankar och funderingar och ledaren fungerade som moderator. För att främja dialogen skulle tillräckligt med tid avsättas för varje avsnitt och man arbetade också med rummet. Exempelvis fanns det inte något bord mellan deltagarna, utan man satt på stolar i en ring vid samtalen.

Medarbetarskapsprogrammet genomfördes under 2005. Därefter gjordes en utvärdering i form av en web-enkät till alla anställda. Utifrån enkät-resultatet och brister som påpekats i programmet, utformades ett nytt program som ersatte det tidigare. Det nya programmet utarbetades i sam-verkan mellan konsulterna och organisationen, där organisationsrepre-sentanterna¹⁰⁵ också var med och utformade materialet konkret. En särskild programansvarig tillsattes för det nya programmet, som också var ansvarig för utformningen. Den som initierat det första programmet fanns vid den här tiden inte kvar i sammanhanget och en ny personalchef var tillsatt, under vars ansvarsområde medarbetarskapsutvecklingen låg. Det nya programmet sjösattes i organisationen 2007. I programmet fokuserades tydligare samspelet mellan medarbetarskap och ledarskap. Det visade sig bland annat i

104 Se avsnitt 8.4.2 Organisation för implementering och stöd.

105 Förutom programansvarig som också tidigare varit involverad i det första programmet som medarbetarcoach, var ytterligare en medarbetarcoach samt personalchefen med på olika sätt i arbetet med att ta fram det nya programmet.

att det tydligt uttalades från projektledning att cheferna skulle leda samlingarna i sina egna grupper. Materialet behandlar företagets identitet och innefattar företagsfilosofi och organisationens kärnvärden.¹⁰⁶ Man uppmuntrade också enheterna att arbeta med enhetsspecifika frågor. Även frågor från det tidigare programmet kunde behandlas inom ramen för det nya.

Vid årsskiftet 2007/2008 gjordes ytterligare en utvärdering. Nytt beslut fattades att fortsätta där två nya områden, förändringsarbete och före-tagskultur, lades till.

Program 1 Program 2

Introduktion - Medarbetarskap Företagets filosofi Självinsikt

Utrymme för att ta upp frågor som rör gruppens/enhetens konkreta

Figur 8.1: Medarbetarskapsprogrammen i det statliga bolaget.

Programmen har haft karaktären av projekt, i den meningen att det är något som ska göras en begränsad tid då varje enhet skulle ha ett visst antal samlingar. Som framgår ovan har utvärderingar gjorts vid ett par tillfällen som sedan legat till underlag för fortsättningen för arbetet med programmen.

Ambitionen, enligt programansvarig, är att den form för möten som bygger på dialog och som ingår i programmet ska fortleva i organisationen när olika frågor behandlas vid enheterna. Den formen av möten är framsprungen från det första programmet, mer som ett resultat än något som ledningen hade i tankarna när programmet startade.

106 Organisationens kärnvärden är: Ansvarstagande, öppenhet och effektivitet.

8.4.2 Organisation för implementering och stöd

Medarbetarskapsprogrammet förankrades inom ramen för hierarkin i den befintliga organisationsstrukturen. Det började med ett seminarium för ledningsgruppen på högsta nivån, bestående av VD, affärsområdeschefer och stabschefer. De cheferna skulle sedan i sin tur föra vidare informationen om programmet till sina respektive ledningsgrupper i nästa led som de ansvarade för. Initiativtagaren motiverar den förankringsordningen med att det blir en form av kedjereaktion i chefsleden.

Det blir väl nån slags förankring genom levande budskap…och förebild. Om

ledningen engagerar sig då engagerar sig även nästa leds chefer.

(Tidigare personalchef)

Medarbetarcoacher som skulle leda samlingarna utbildades av konsul-terna vid årsskiftet 2004/2005 genom en fem dagar lång utbildning som gick ut på att träna dem i sin roll. Innehållet baserades på kunskaper om grupp-dynamik och innefattade att praktiskt planera och hålla i samlingarna. Det var cheferna som i första hand skulle fungera som medarbetarcoacher. Dessutom utsågs ytterligare personer som inte hade någon chefsroll till coacher. De utgjorde ett stöd till cheferna, men hade också egna grupper. Tanken med att cheferna skulle vara coacher var att de skulle vara ordentligt involverade i genomförandet av programmet och att det skulle kunna stärka deras chefsroll, enligt den tidigare personalchefen. I praktiken gällde det chefer på mellan-nivå och första linjens chefer. Det högsta ledningsskiktet deltog inte i utbild-ningen. Efter utbildningarna när programmet startat anordnades nätverks-träffar för medarbetarcoacherna. Den första träffen höll konsulterna i som del av konceptet. Därefter överfördes ansvaret till organisationen att fortsätta med ytterligare nätverksträffar.

Till att börja med var personalchefen drivande i arbetet. Medarbetar-skapsprogrammet var hennes idé och hon var aktiv i framtagande av programmet. Hon förankrade idén hos ledningen och var med vid utbildningarna. Med tiden överlämnade hon mycket av det operativa arbetet till andra personer. Några medarbetarcoacher var särskilt aktiva. En av dem fick också uppdrag att vara koordinator. I uppdraget låg att administrera och koordinera programmet. Bland annat ansvarade koordinatorn för en websida med ytterligare övningar för medarbetarcoacherna att använda samt förde samman chefer med stödjande medarbetarcoacher vid behov. Dessutom höll koordinatorn i nätverksträffarna för medarbetarcoacherna.

Direktiv fanns från ledningen att medarbetarskapsprogrammet skulle genomföras vid samtliga enheter/arbetsgrupper. Direktiven kopplades till målstyrningen i organisationen, där mål sattes upp att varje enhet skulle

genomföra som minimum ett bestämt antal seminarier inom en viss tid. Det fanns också riktlinjer om vilka avsnitt som skulle behandlas i första hand.

Program två hade ett något friare upplägg och ansvaret för vad som skulle behandlas delegerades till chefer närmare verksamheten. Dock fanns det krav från högsta ledningen att vissa kapitel i det nya materialet skulle genomgås. Det fanns också ett mål uppsatt att alla enheter skulle genomföra minst två seminarier under år 2007. Det tydliggjordes också att det var cheferna som skulle ”coacha” sina egna arbetsgrupper själva, eller med stöd av ytterligare en medarbetarcoach. Den som tidigare haft uppdraget som koordinator övergick till en chefstjänst ute i verksamheten. Som tidigare nämnts tillsattes en programansvarig som också fungerar som koordinator för programmet.

Innan igångsättningen av program två, genomfördes en utbildning för chefer tillika medarbetarcoacher. Det var en kortversion av den tidigare utbildningen med två varianter, där de som var nya fick en något längre utbildning. Även de högsta cheferna deltog i utbildningen som förberedelse för deras roll att coacha de som de har personalansvar för, i första hand chefer på lägre nivåer. Genom att de högsta cheferna byttes ut i slutet av 2005, krävdes en ny förankringsprocess för medarbetarskapsprogrammen i ledningsgruppen. Ytterst ansvarig för programmen var personalchefen, som också drev förankringsarbetet i ledningsgruppen.

De fackliga organisationerna informerades om medarbetarskaps-programmen vid regelbundna samrådsmöten. De var dock inte aktivt med i planering och genomförande av programmen, förutom att några deltog i egenskap av medarbetare i de egna arbetsgrupperna eller de grupper som särskilt formats för programmet.

8.5 Medarbetarskapsutveckling vid