Det var vår nionde träff. Genusobservationer i nätverket hade återförts vid ett flertal tillfällen och mönstret av män som dominerade och kvinnor som höll sig tillbaka, var den återkommande bilden.
Män tog oftast ordet först, pratade längre och högre. Flera av kvinnorna talade tystare och kortare. Graden av uppmärksamhet diskuterades också av flera kvin- nor, känslan av att kvinnorna lyssnade mer uppmärksamt på männen än tvärtom. Och dessa resultat återfördes till gruppen och ledde till flera samtal om föränd- ring – hur gör jag och hur vill jag göra, vad hindrar mig från att göra det jag vill göra?
En kvinna talade om hur svårt det var att missa en träff, de var så viktiga för att orka jobba vidare, menade hon. En av männen var borta förra träffen och sa att det märktes på olika sätt. Han lade till att i receptionen hade han fått kom- mentaren när han skulle hämta sin nyckel: ”Hör du till de jämställda eller till de andra?” En kommentar som åtföljdes av ett skratt.
Vi prövade olika sätt att utforska förändring och motstånd mot förändring kopplat till dessa observationer. Ett sätt var att i könsuppdelade små grupper coacha varandra på frågan ”hur vill jag bete mig de här två dagarna ur ett genus- perspektiv?” Tanken var sedan att gruppen skulle ha kontakt under de två dagar- na för att följa varandra, utmana och stödja.
Grupperna formades och coachade varandra under en timme. Vid återsam- lingen fanns blandade kommentarer: ”Det här var det svåraste vi har gjort hit- tills” sa en kvinna.
Tre män från en grupp menade att de bestämt att observera varandra löpande och ge stöd.
Hur jag upplevs och hur jag vill vara har nu blivit utmanat i gruppen, kom- menterade konsulten.
Fyra deltagare som också var chefer och ingick i en chefsgrupp berättade att de hade observerat chefsgruppens möten. De återförde mönstret till chefsgrup- pen: Det var tystare när män höll i olika punkter. När kvinnor hade ett ansvar för en fråga, blev de mer sorl och män som pratade under tiden. Data, IT, teknik och pengar, då höll män i frågan. När sociala relationer och byggande av verksamhet mellan människor var aktuella talade kvinnor.
När de hade återfört detta blev flera förvånade, särskilt männen, de hade inte alls tänkt att det skulle vara så. Flera kommenterade hur viktigt det är att prata om hur jag upplevs och hur jag vill vara.
Hur kom det sig att ni började observera chefsgruppen? frågade jag. Ni hade inte kommit överens egentligen, utan det var något som växte fram under era ledningsmöten.
”Jag såg att jag måste göra en aktiv handling. Nu när jag ser en massa saker jag inte sett förut, kan jag inte bara låta det passera” svarade en av kvinnorna. Följande samtal följde:
Johanna: Det sitter så djupt rotat att jag ska hålla mig tillbaka. Jag tänker för- söka att göra annorlunda, både här och på jobbet. Det finns motstånd i vår av- delning mot jämställdhetsarbetet och det är vissa som jag undviker. Nu ska jag gå i clinch istället. Och jag har bestämt att medvetet stödja kvinnor.
Axel: Äntligen!! Skönt att höra dig säga detta och att du själv ska kliva fram. Det har jag väntat på.
Louise (till Axel): Varför ska du inte ändra dig?!
Axel: Vi kan göra en del…
Louise: Du sa inte det.
Sam: Det kändes bra Johanna, att du säger så. Jag vet nu att jag bekräftar män mer än kvinnor, så det behöver jag ändra på.
Mette: Detta är en nyttig men plågsam övning. När vi träffades i coachingg- rupperna och fick återkoppling om hur jag upplevs och att själv fundera, det är spännande men smärtsamt.
Søren: Det faktum att män i den här gruppen talade fyra gånger mer än kvin- nor i den senaste observationen är en del av genussystemet, strukturen som vi ”gör” tillsammans. Det uttrycker sig i olika former. En stor utmaning för många av kvinnorna är att kliva fram och för män att ge plats. Hos mig ligger stora möjligheter till förändring. Vi tenderar gärna att tala om att det känns ”naturligt” det sätt vi gör kön på. Förändring kan då kännas mer konstruerat och dramatiskt än vad det känns några dagar senare…
William: Bra att få det beskrivet på det sättet!
Bosse: Jag tycker det är jobbigt när kvinnor kommer och vill ha utrymme. Som man kan jag känna så, att jag blir irriterad om mina privilegier hotas. Jag slapp alltid att sy i mina egna knappar.
Mats: Jag kan känna hur mycket det vi gör här har påverkat mig. Det känns väldigt jobbigt. I min nya relation, min sambo äger skog och pengar för skogen går in på hennes konto. Jag vet inte om jag hade klarat det utan det här projektet.
Axel: Jag har aldrig förstått varför kvinnor inte stödjer kvinnor. Kvinnliga chefer ger inte kvinnor heltid till exempel!
Johanna: Låt oss kavla upp ärmarna och åstadkomma något stort. Vi kan för- ändra genom att göra annorlunda.
Axel: Men vi måste ha organisationen med oss.
Johanna: Om vi gör annorlunda, då börjar saker att hända.
Sofia (till Axel): Varför tvekar du?
Axel: Organisationskulturen är så stark. Den överlever oss alla.
Sam: Vem har trott att det skulle vara lätt!? Ta chefsgruppen – om vi håller i det vi har satt igång redan, kommer det att påverka allt det vi gör. Vi ska ändra mönster som har pågått i tusentals år. Jag ser ju själv hur jag har ändrat mig på ett sätt jag aldrig trodde. ”Vad är det som har hänt med dig, Sam!” säger folk. De beter dig så annorlunda.
Linnea: Det är en verklig utmaning!
Louise: Det är ingen idé att städa om det är rent.
Axel: Vår förhandlingsavdelning är männens sista fäste, over 80 procent är män där.
Mette: Vi har gjort observationer av möten som arrangerats av avdelningen och den manliga dominansen är väldigt stark.
Lauri: Men kom ihåg, vi är en rätt stor grupp som går igenom det här projek- tet. Vi kommer att påverka i hela landet, där vi finns. Vi kan påverka kulturen och värdesystemen.
Søren: Förändring händer, här och nu. Vi söker nya handlingsmönster till- sammans. Vi försöker och utmanar.
Vi fortsatte med olika processer och aktiviteter under de två dagarna. Bland annat delades gruppen en tid i en mansgrupp och en kvinnogrupp. Grupperna skulle tala om hur gruppen kan utvecklas och utmanas.
Kvinnogruppens rapport till den stora gruppen handlade främst om en glädje över dialogen under förmiddagen. Under samtalet uttrycktes att män har ansvar också – det är inte ”bara” kvinnor som måste kliva fram och ändra sig, utan män behöver ta ansvar och ändra sig också. Det var befriande, menade kvinnorna. Axels reaktion på Johanna som bestämt sig för att kliva fram togs upp som ett exempel på att som man sitta och betrakta: nu äntligen händer det något med kvinnor. Johanna sa att hon först blev glad, hon fick ju beröm av Axel. Efteråt började hon fundera vad det stod för.
Mansgruppens rapport uttryckte tillfredsställelse över berört tema, ”vi har bli- vit klokare” som en av männen sa. Ändå kände flera av männen sig förvirrade. Några av männen började tala om förvirringen och menade att den beror på att de vet mer och mer. De läser böcker, driver projektet och alla undersökningar ökar medvetenheten. Framförallt ökar insikten om hur starkt genus påverkar oss. Temperaturen i rummet hade ökat med samtalet. Vi satt i en ring och de flesta satt lite framåtlutade. Jag kände både upprördhet och engagemang, men fram-
förallt en ökad grad av uppmärksamhet – inklusive i mig själv. En känsla att här pågick något viktigt för oss alla, laddningen var stark.
Processen tydliggjorde kanske mer än tidigare hur var och en är en aktör, har ett eget aktörskap som påverkar hela gruppen. Samtidigt finns aktörerna i ett be- stämt sammanhang som också sätter gränser och påverkar utrymmet. Det fanns en öppenhet och tillit som hade utvecklats efter hand och som gjorde lärandet desto mer effektivt. Deltagarna hjälpte varandra att förstå, bearbeta och reflekte- ra. En del visade sina känslor av uppgivenhet till exempel. Men fokus låg på de själva, deras egen förmåga att initiera en förändring av genusrelationer i organi- sationen. Kopplingen mellan personlig förändring och organisatorisk förändring hade inte varit starkare tidigare. Dialogen, som pågick över en timme, påverkade gruppen. Många talade om stunden som något de aldrig erfarit tidigare. Samtalet var både öppet, kritiskt och stödjande. Det var ett exempel på action learning:
“One of the most useful tasks we can perform as we seek to develop critical thinking in other people, is to reflect back to them their attitudes rationalizations, and habitual ways of thinking and acting.”
(Brookfield 1987 se McGill & Brockbank, 2004:173)
En transformativ förändring är möjlig på individnivå, medan organisationsnivån handlar om en instrumentell förändring (McGill & Brockbank 2004). Upplevel- sen av att vara en aktör och kunde påverka och förändra normer genom nya handlingsmönster var stark hos flera. Händelsen är dessutom ett exempel på att reflektera i handling, i stunden det sker (Schön 1983), där gruppen blev en paral- lellprocess till organisationen. Lärandet i nätverksgruppen kunde överföras på systemnivå i organisationen.