Vid en nätverksträff, tre år efter starten, hade varje arbetsplatsgrupp förberett tema för dagen, något som tidigare efterfrågats av deltagarna: vad har blivit an- norlunda eller vad har förändrats i en riktning för jämställdhet? Återkopplingar till arbetet med handlingsplanerna var också en del av denna process. Flera av grupperna hade förberett och skickat ut materialet till varandra i förväg. I denna process deltog fyra av organisationerna; energibolaget, städföretaget, myndighe- ten samt gymnasieskolan. Det är deltagarnas muntliga berättelser och skriftliga rapporter som utgör underlag för följande redovisning.
På energibolaget stod jämställdhet nu på dagordningen, så var det inte tidiga- re. Chefen frågar mer, berättade de tre förändringsledarna. Det har hänt mer i ledningen än bland arbetarna, var en annan kommentar. Jämställdhetsgruppen har vuxit och det finns en jämn fördelning av kvinnor och män i gruppen. Från början var det tre kvinnor som startat arbetet. Inga män visade intresse, kvinnor- na har drivit arbetet i tre år och nu kommer män med. Gruppen håller på med lönerevision och arbetsvärdering ur ett genusperspektiv. En kvinna hade rekryte- rats till en hög chefsposition. Den manliga ekonomichefen slutar och en kvinna hade rekryterats till delar av hans tjänst. Det är 130 personer som jobbar i orga- nisationen, varav 25 är kvinnor. Två av kvinnorna i nätverket har nyligen blivit fackliga ordföranden i sina respektive fack. Alla tre berättade om sina personliga resor, hur de säger ifrån vid sexistiska skämt på arbetsplatsen, vilket de inte gjorde förut. Och inte bara säger ifrån – att reagera överhuvudtaget är nytt. De berättade att de har stängt av känslorna och ryckt på axlarna tidigare – men nu var det annorlunda. Vidare så arbetade de aktivt med ett genusperspektiv i ar- betsmiljöarbetet, vid skyddsronder för såväl den fysiska som psykosociala ar- betsmiljön. Jämställdhetsplanen skulle revideras. Kränkande särbehandling hade tagits upp och en tydlig handlingsplan har utvecklats. Mål som förändringsle- darna jobbat fram förslag till, har antagits och finns på hemsidan till exempel. De var överens om att ledningen uppmärksammat deras arbete och jämställd- hetsfrågor på ett växande sätt. ”Kulturen” i organisationen har förändrats men inte så mycket som de hade hoppats på. Men de var nöjda med att handlingspla- nen blivit allt tydligare och utvecklats. Uttagen föräldraledighet ska vara merite- rande, den interna rekryteringen ska ha en jämn könsfördelning som ett viktigt kriterium, bemötande av kunder tas upp ur ett genusperspektiv med mera. De har fått en kvinnlig affärsområdeschef, omklädningsrum även för kvinnor, an- nonser granskas numer ur ett genusperspektiv och rekrytering vänder sig till un- derrepresenterat kön. Det svåraste är att förändra det dagliga görandet av genus, den dagliga interaktionen mellan medarbetare. Det tyckte alla tre kändes tung- rott och svårt att se en vilja hos kollegor att jobba med detta.
Det privata städföretaget, även det med tre deltagare i nätverket, kunde där- emot berätta om hur svårt det var att hålla ett arbete levande. Mycket har hänt på företaget, inte minst med att rekrytera män till den starkt kvinnodominerade branschen. En av deltagarna har blivit fackligt aktiv och väljer hellre att arbeta
fackligt än att fortsätta i nätverket. Städföretaget har arbetat mycket med värde- ringsfrågor, vilket de ansåg var väldigt bra för klimatet och utvecklingen på ar- betsplatsen. Den jämställdhetsplan de tog i början tyckte de var ”pinsam” nu, otydlig och lågt ställda mål och omedveten. Målen i handlingsplanen har de ar- betat aktivt med. De rekryterar fler män och använder riktade annonser och posi- tiv särbehandling. De har utvecklat utbildningen för personalen, de använder arbetsrotation och utvecklar tryggheten och delaktigheten i yrkesrollen. Men- torskap utvecklas, att arbeta i par och att kunna kombinera föräldraskap och ar- bete på ett bra sätt. Delaktighet har varit i fokus som en effekt av jämställd- hetsarbetet, till exempel genom att utveckla gruppledarroller till ett större an- svarstagande. De tre kvinnorna har i olika perioder berättat om vilken personlig förändring de alla har gått igenom, men i företaget syns trots allt inte lika synli- ga resultat. Företaget växer snabbt och det är många frågor att handskas med som gör att jämställdhetsfrågorna kommer på sidan av, berättade deltagarna.
Myndighetens deltagare var nöjda med att de utvecklar ett systematiskt sätt att jobba med jämställdhetsfrågor på. Det finns en bra struktur och organisationen arbetar aktivt med flera mål som deltagarna i nätverket utarbetat. Mål som hand- lar också om hur vägledning kan förändras för att bryta könsmärkningsprocesser i val av yrke, vidareutbildning och så vidare. Organisationen fungerar bra när det gäller löner, resurser, möjlighet att förena familjeliv och förvärvsarbete.
På gymnasieskolan var det två år av mycket motstånd och en känsla att det inte hände särskilt stora positiva förändringar, berättade de två manliga delta- garna – kvinnorna var förhindrade att komma denna gång, men de hade gemen- samt arbetat fram sin berättelse. Fler tar upp jämställdhet spontant och de ser avtryck på flera områden. En handlingsplan för både elever och personal kring sexuella trakasserier och kränkningar har utarbetats. De genomför jämställdhets- café, som är en del av arbetsplatsmötena och var sjätte vecka är det jämställdhet som tema. Ett tema har varit just kränkningar och olika tekniker för att utöva makt. De arbetar med samtalsteknik med särskilt fokus på att alla ska få komma till tals.
Ledningsgruppens dominans av män bryts av att det kommer in två kvinnor till hösten. Men kvinnor lyssnas inte på i samma utsträckning. En kvinna la ett förslag på ett möte som inte ens kom till protokollet. Elever talar lättare om frå- gorna, ansåg deltagarna. Men strategin, att arbeta parallellt med arbetsorganisa- tionen och verksamheten har varit för mycket, menade gruppen. Istället skulle en prioritering har gjorts och arbetsorganisation skulle ha valts, ansåg de. Per- sonligen har de alla haft ett enormt utbyte och utveckling av jämställdhetsarbe- tet. Men det finns en oro – en av kvinnorna är långtidssjukskriven och den andra har fått ett nytt arbete (att driva ett nationellt jämställdhetsprojekt) och slutar på skolan. Gruppen har gjort omfattande undersökningar och rapporter om sitt ar- bete. Nya arbetslag har fått en jämnare könsfördelning. Idrottsundervisningen har påverkats av genus och bland annat lett till en större medvetenhet om val av aktiviteter och gruppindelningar vid dessa. Målet om att kvinnor och män ska
komma till tals på lika villkor har däremot inte nåtts. Gruppen har introducerat metoder och synliggjort kartläggningar, men utan större resultat. Men det finns en höjd medvetenhet i jämställdhetsfrågor, kanske främst hos kvinnor, menade gruppen. Dessutom har medvetenheten höjts hos eleverna och arbetet med att öka delaktighet och inflytande hos elever pågår.
I en uppsamlande reflektion och samtal kommenterade flera att nätverket spe- lat en avgörande roll för att kunna vara uthållig och för att hjälpa varandra med perspektiv. Nätverket har gett uppslag, stöd, motivation, utmaningar och kun- skaper. Nätverkets alla ”verkstäder”, olika former av lärande och gemensamt skapande av kunskap, har stärkt och utvecklat individerna i gruppen, menade flera. Alla verktyg för att lyssna och förstå förändring har också spelat en stor roll.
Mycket hade ändå hänt, trots att det inte gått så lång tid. Att utmana och föränd- ra normerna som bygger ordningen, genusordningen, var krävande. Vissa hand- lingar de gjorde hade lett till en förändring av hur genus gjordes, medan flera trots allt talade om att det blivit förbättringar, dock inte grundläggande föränd- ringar. Mer har skett med individerna än med organisationerna, vilket inte är att förvånas över. Det var svårt för städföretaget att hitta konstruktiva ingångar till sitt arbete. En förklaring kan också vara arbetsgruppens konstellation men en vd, arbetsledare och underställda. Det fanns perioder av väldig kraft i den konstella- tionen, men också av maktrelationer som jag tror så småningom påverkade gruppen så att den tappade den kraft och energi som de hade i ett inledningsske- de. Här finns en parallell till nätverk 3, där en arbetsplatsgrupp byggde på fack- liga tillhörigheter: fabrikschef, ingenjör, produktionsanställda och tekniker. I det fallet blev aldrig gruppen fungerande. I nätverk 2 fanns också en arbetsplats- grupp med vd, arbetsledare och medarbetare i vilken det inledningsvis fungerade väl, men med en ökande spänning med tiden.
En arbetsplatsgrupp med olika positioner är krävande med tanke på inbördes och ojämlika maktrelationer. I några andra fall i nätverken fungerade det lättare, till exempel när det gäller två förskolor som hade sina föreståndare med i nät- verken. I de gemensamma reflektionerna över detta menade de flesta att det hade sådant värde att ha med chef/ledare att fördelarna övervägde. Men i några fall var det kontraproduktivt.