De flesta av förändringsledarna i de olika organisationerna satt inte i ledningen för organisationerna, och så tillvida var projekten ”bottom-up”; organisationerna påverkades av verksamhet som startades underifrån, på andra ställen i organisa- tionen. Ledningens stöd var en del av de krav som ställdes i projekten, men hur aktivt det stödet sedan faktiskt såg ut varierade. Det som ofta saknades var mål för vad ledningen ville göra för att arbetet skulle gå vidare, mål som ledningen själva hade formulerat eller som förändringsledarna hade kunnat formulera. Vi hade tydligare behövt uppmärksamma hur det kom sig att ledningarna oftast var ”frånvarande” i deltagarnas planer och arbeten.
Påfallande många beskriver hur starkt påverkade de har blivit av projektet. Flera talar om ”personliga resor” och om hur de tänker annorlunda, agerar an- norlunda och ser saker de inte sett förut. För mig har det också varit en personlig resa, i vilken jag har arbetat tillsammans med 41 människor från 18 olika orga- nisationer. Jag har påverkats och påverkat, utvecklats och lärt. Genom att ta del av alla dessa människors mödor i en aktörsroll i så olika slags organisationer, har kunskap om ett förändringsarbete som fokuserar jämställdhet och makt ska- pats.
Det är möjligt att se både variationer och mönster. Men framförallt slås jag av återkommande mönster, teman som återkommer i de olika grupperna, trots att deltagarna befann sig i olika regioner och organisationer.
I designen för nätverk 1 fanns kopplingen till nya normer genom nya hand- lingsmönster. Ett sätt att se på materialet kopplat till normer är att se graden av interventioner som förändringsledarna gjorde i sina organisationer av rådande normer, av ”kulturen”. Detta var svårt och gjordes inte totalt sett i särskilt stor omfattning.
En tydlig intervention i den egna arbetsplatskulturen gjordes på sjukhemmet och som bland annat handlade om hur genus konstruerades mellan kvinnor. För- ändringsledarna arbetade systematiskt med att skapa nya handlingsmönster och därmed normer för hur interaktionen skulle kunna se ut på arbetsplatsen. De skapade en förändring redan under den period som nätverket var igång. Den andra interventionen gjordes på skolan med det manliga spelbolaget, där föränd- ringsledarna startade ett konkurrerande spelbolag.
Att gripa in i ”kulturen” kan göras på flera sätt; ett sätt är att agera – öppet el- ler underjordiskt – för att bekräfta eller underminera en ordning. Förändringsle- darna på sjukhemmet skapade nya handlingsmönster som kortfattat kan beskri- vas som att inkludera, att lyssna, att uppskatta och att uttala värderingar om vik- ten av det arbete som görs och vikten av att ha det bra tillsammans på arbetsplat- sen. Hur normerna förändrades var förändringsledarnas egna tolkningar, efter- som jag, till exempel, inte gjorde intervjuer eller observationer på arbetsplatsen. Sett genom deltagarnas (på sjukhemmet) ögon, ägde flera tydliga förändringar rum genom den process som de hade initierat. En tolkning som verkade möjlig.
Exemplet med skolan och det manliga spelbolaget var ett annat sätt att inter- venera. Händelserna kan tolkas som ett sätt att underminera tolkningsföreträdet som det manliga spelbolaget hade på arbetsplatsen, återigen enligt deltagarnas tolkning. Den slutna gruppen, den för män och endast per personlig inbjudan, agerade som grupp.
På de olika arbetsplatserna fanns ofta olika grupper i gruppen, de kunde vara både formellt och informellt konstruerade, avsiktligt och oavsiktligt formade. Flera av deltagarna fick tydligare syn på dessa grupper. I sig behöver de inte be- tyda vare sig något positivt eller negativt, de behöver ses i sin kontext. Gruppen i det här sammanhanget verkade dock spela en negativ roll för jämställdhetsar- betet, kanske främst genom att gruppen ställde sig utanför och fick tillåtelse att göra det, eftersom ledningen inte först agerade. Att starta ”det öppna, jämställda spelbolaget” var både en utmaning och ett underminerande den slutna gruppens maktposition.
Dessa två exempel gav både kunskaper om normativa förändringar, men även av själva förändringsprocessen. Det utmärkande i båda fallen var en period av reflektion, stöd, planering och lärande om motstånd. Det var en period av mobi- lisering som jag ser det. Mellan den undersökande, framkallande fasen och peri- oden av förändring skedde en mobilisering under nätverksträffarna och även i
flera av arbetsplatsgrupperna som förväntades ha egna möten mellan nätverkens träffar.
Ramarna i de tre nätverken har varit lika; ett nätverk för jämställdhet med för- ändringsledare som går igenom en undersökande fas och en genomförande fas. Egna organisationsstudier skulle följas av mål och handlingsplaner. Helst skulle flera från varje arbetsorganisation delta, och de bildade en arbetsplatsgrupp i nätverket. Beroende av lokalt sammanhang och olika projektägare till exempel, har det funnits en del variationer. Det betyder också att de regionala genuskon- trakten har varierat (jfr Forsberg 2006), exempelvis har nätverksgrupper på bruksorter gjort andra erfarenheter än nätverksgrupper i storstad.
Det motstånd som flera av förändringsledarna mötte när de återförde sina re- sultat från sina studier, gjorde tydligt hur utsatt förändringsledaren kan bli ge- nom att vara den som synliggör missförhållanden. Viktiga lärdomar var, både att inte vara ensam, och att ha ett tydligt stöd från ledningen så att inte förändrings- ledaren blir den som får bära det som en ledning bör göra och ta ansvar för.
De personliga resorna som deltagarna berättade om har bidragit till ett mer systematiskt arbete med självreflektion. Kopplingen mellan att lära om sig själv, att bli berörd och vara en aktör för jämställdhet i sin organisation blev allt klara- re genom nätverken. Däremot skedde synliggöranden av genus – som att återfö- ra upptäckten av misstänkt lönediskriminering av kvinnor som grupp till led- ningen vid en av organisationerna. Det var också en kraftfull händelse, där den kvinnliga förändringsledaren, ensam från sin organisation, fick flera aggressiva kommentarer vid återförandet av resultatet, både från ledningshåll och bland medarbetare. Detta skedde i nätverk 2, det enda nätverk som hade enskilda per- soner från olika organisationer istället för flera personer från samma arbetsplats. En liknande erfarenhet gjordes av en annan av de kvinnliga deltagarna som ock- så var ensam deltagare från sin organisation. Hon intervjuade aktiva kvinnor i den politiska organisation som hon företrädde. I intervjuerna kom berättelser fram om upplevelser av kränkningar, diskriminering och att inte ha makt på lika villkor. När hon återförde det till män med maktpositioner i organisationen upp- levde hon sig själv kränkt av det bemötande hon fick. En slutsats jag drar, är att antalet har betydelse – att ensam vara den som undersöker, gör upptäckter och får kunskaper som sedan ska användas till förändring har inte varit verksamt. Det behöver vara en grupp med aktörer som lär, undersöker, granskar och tar initiativ till förändringar.
Det fanns framförallt starka drivkrafter i alla tre nätverken att förändra ”kultu- ren” – hur det mellanmänskliga samspelet såg ut, interaktionen. Samtidigt sågs det som svårt och motstånd blev ett tema för många. Därför var det en lärdom att arbeta mer med motstånd, att lära mer om motstånd behövde bli ett tydligare in- slag i de kommande nätverksgrupperna.
I takt med min egen utveckling integrerades genusteori och även andra teorier allt eftersom, både i mig och i de processer vi gjorde. Men jag tolkar mig själv så att som praktiker själv, en aktör för jämställdhet, var jag själv påverkad av
dominerande metoder och ramar och använde inte teori på ett sådant systema- tiskt sätt som nästa studie innebar.
Ett arbete i könsuppdelade grupper gjordes i alla nätverken, särskilt i aktivite- ten med metoden livslinjen, den om budskap om hur genus har präglat en person relaterat till aktuella genuskontrakt med över- och underordning. Det var lättare för män att reflektera över sin överordning och för kvinnor om sin underordning (och variationer på detta) i enkönade grupper. Detta kunde sedan bli till ett gemensamt kunskapande i den stora gruppen, men först behövde en process genomföras i kvinno- och mansgrupper.
Sammanfattningsvis tog jag med mig följande perspektiv till nätverk 4 och nätverk 5: Den undersökande fasen, med framkallningsprocesser, behöver få ta tid. Genusobservationer är en bra metod att använda återkommande för att få syn på hur genus görs i det vardagliga samspelet. Observationerna blir både ett sätt att utforska graden av jämställdhet, men även att träna sig själv till genus- medvetenhet.
Kunskap om genusteori behöver förstärkas för att kunna få syn på hur genus skapas i organisationerna på ett mer systematiskt sätt. Genusmodellen (Acker 1999) får bli en utgångspunkt i det arbetet. Genusteorier, såväl litteratur som fö- reläsningar, kan användas aktivt för att skapa möten mellan teori och praktik.
Ett reflekterande arbetssätt behöver också användas systematiskt, både själv- reflektion men även reflektion i det gemensamma kunskapandet. Teorier och metoder från aktionsforskningen om reflektion och det för givet tagna blir en grund i det (Schön 1983, Argyris 2008, W Johansson 2006).
Arbete med normer bör lyftas upp på ett tydligare sätt, vad som tas för givet och vilka outtalade antaganden som finns och påverkar såväl föreställningar som villkor (Abrahamsson 2000, McGill & Brockbank 2004).
En större vikt behöver läggas vid att utmana normer och det som tas för givet. Ambitionen att skapa ett ”fri-rum”, free spaces (Aagaard Nielsen & Steen Niel- sen 2006, Schwencke 2006) bör göras med stöd bland annat av målarbetet, som i sig får vara experimentellt och verkstadsinriktat.
Målarbetet med den inriktningen har visat sig svårare att jag hade anat. Större tid och utrymme behöver läggas på målverkstad för att den ska kunna fungera i att arbeta mot vad som ska bli annorlunda, inte bara lite bättre. Metoden utveck- las och ett starkare fokus läggs på att hjälpa varandra att ”borra” och på så sätt arbeta med både realistiska och utmanande mål.
Modellen Förändringens fyra rum har bidragit till en gemensam förståelse och begrepp för vad som sker i både individer, grupper och organisationer. Modellen kan säkert användas mer aktivt i de kommande nätverken.
Ett större arbete kan läggas på gruppens processer av ett gemensamt kunska- pande, stöd för att bygga en effektiv grupp med ett åtagande om att utforska och arbeta med förändring för jämställdhet. Stöd för att skapa tillit är en av de delar- na, vilket bland annat innebär större grad av självreflektion och att bidra till var- andras dilemman och möjligheter.