Efter det att de sex olika organisationsstudierna hade gjorts av deltagarna och därefter bearbetats i nätverket, följde ett arbete med att formulera mål och hand- lingsplaner. Innan olika aktiviteter skulle ta sin början, var tanken att först stan- na upp, reflektera och hjälpa varandra att skapa ett fri-rum (Aagaard Nielsen & Steen Nielsen 2006, Schwencke 2006) i avsikt att tänka på vad det är man öns- kar ska bli annorlunda i organisationen.
Av nätverk 1-3 hade vi lärt att det var ett svårt och krävande, men samtidigt viktigt arbete. Tiden för målarbetet hade förlängts och de egna arbetsplatsgrup- perna spelade en roll i att hjälpa varandra att ”borra” – stanna upp och reflektera över vilka mål man önskade skulle förverkligas, istället för att enbart nöja sig med små förbättringar.
Även i nätverk 4 ägde processer rum genom målverkstad – arbetsplatsgrup- perna arbetade med sina mål, fick återkoppling av de andra i nätverksgruppen och mig, därefter tillbaka till sin grupp för att borra vidare. Mellan nätverksträf- farna hade många deltagare också träffar med övrig personal i sina organisatio- ner för att processa sina kartläggningar och föra en dialog om och vad de önskar skulle bli annorlunda.
Arbetsplatsgrupperna hjälpte varandra att tänka förändring i både stort och smått. Ibland ägde också ett sådant gemensamt tänkande rum mellan grupperna. Målverkstaden genomfördes också i blandade grupper i syfte att bryta olika ar- betsplatskulturer mot varandra och skapa nya perspektiv. Målen återkopplades även i den stora gruppen. Det gav både lärande och idéer till det egna arbetet, menade flera. Att sätta mål, som inte bara handlade om att något ska bli lite bätt- re, upplevde många som svårt, men viktigt.
Många ville förändra ”kulturen” och det upplevdes både som svårt och lätt. En av deltagarna från en mycket mansdominerad verkstadsindustri och som hade en arbetsledande position, kom på träff efter träff och berättade om hur han själv gjorde annorlunda och hur han såg vilken effekt det hade; han avbröt skämtande och ”typisk jargong”, han tog initiativ till att inkludera kvinnor och skapa delaktighet, han ifrågasatte lönesättning ur ett genusperspektiv, han lyfte
vikten av att män ska vara pappalediga och uppmuntrade männen att vara det i utvecklingssamtal.
Flera i nätverket tog stort intryck av att han hade förändrats så mycket. Det förlösande, berättade han själv, var arbetet om normer. Då förstod han saker som han inte hade reflekterat över tidigare; hur lätt det är att vara överordnad, vara en norm och inte tänka särskilt mycket på att det finns något annat perspektiv. Han menade också att livet blev väldigt ”smalt” av att leva inom den normen.
Målen hängdes upp och det pågick ett vernissage med frågor och perspektiv av olika slag mellan arbetsplatsgrupperna. Ett exempel var när återkoppling gavs om målen och handlingsplanen vid ett företag och där flera av nätverksdeltagar- na utmanade förändringsledarna vid företaget. En undran väcktes varför de var så blygsamma, det var fråga om tre kvinnor på en mansdominerad arbetsplats. De hade inte själva riktigt sett det som anpassning till rådande normer när de gjorde målen, men när den kritiska reflektionen pågick i gruppen, blev det allt klarare för de tre deltagarna – och för oss andra – att målen var satta utifrån do- minerande normer som de inte gav sig på.
En metod som användes under målverkstaden för att ge stöd åt nya perspek- tiv, kallades fritt flöde (Amundsdotter 2004). Metoden återkom genom hela pro- jektet i olika omfattning och var en metod att reflektera med sig själv när någon lyssnar. Praktiskt kunde det innebära att två personer turades om att lyssna på varandras reflektioner i till exempel fem minuter var. Efter vernissagen, eller efter återkoppling från någon eller några eller en föreläsning, satt deltagarna två och två för att reflektera – men inte med varandra, utan med sig själv.
Deltagarna gjorde ett gemensamt kunskapande om vad de egentligen ville skulle bli annorlunda. Det enklaste var att komma på något mål som inte skulle uppröra för mycket eller vara för utmanande och nöja sig med det. De befann sig inom en jämställdhetsdiskurs där maktordningar inte ingick i förändringsambitionerna (jfr Rönnblom 2002). Men målverkstaden hade den effekten, med återkopplande reflektion både mellan arbetsplatsgrupperna och mellan individer, att tanke- mönstren kunde utmanas på olika sätt.
Svårigheten att tänka utanför det normala och formulera mål för en förändring kan ha flera orsaker. En förklaring är att organisationer i allmänhet är starkt hie- rarkiskt präglade och inte minst har många tränats i skolan och i arbetslivet att anpassa sig till hierarkier. Att ta makt och utgå från ett aktörskap som kan på- verka hur organisationens ordning görs, blir både en svår uppgift och en person- lig utmaning.
Att tänka bortom det för givet tagna blev svårt för deltagarna därför att de själva var en del av den ordning de skulle utmana och förändra. De var en del i systemet och påverkades av det. Nätverkskonstellationen, att möta andra system och åka till en annan fysisk plats, skulle därmed kunna öppna för möjliga per- spektivskiften. Men det var fortfarande inte någon lätt uppgift.
Vidare pågick deltagarnas egna läroprocesser om genus för fullt, många be- fann sig i ett tillstånd av inre konflikt och förvirring, deras upptäckter av genus kändes oklara till sina konsekvenser och jag tolkar det som att många inte fick ihop sitt eget aktörskap med den nya kunskapen.
Maktaspekter och strukturella orsaker är också centrala – vilken makt och vil- ka mandat deltagarna hade varierade stort, flera projekt var uttalade ”bottom-up” projekt. Förslag till handlingsplaner skulle utarbetas och tas till ledningen; vad händer med mig i organisationen om jag sätter mål som ledningen tycker är obekväm? I nätverk 1 - 3 aktualiserades den frågan vid flera tillfällen.
Till detta kan fogas själva metoden som hade utvecklats genom nätverken– den att formulera mål och hur det arbetet gjordes. Behovet har funnits att gå ige- nom kriterier och göra arbetet i flera steg för att det ska bli så användbart som möjligt. Handlingsplanerna utvecklades till ett arbete i tre steg, där tyngdpunk- ten låg på själva målarbetet och att dessa sedan skulle ha mätpunkter som var utvärderingsbara och tidsbestämda med angivna aktiviteter. Tendensen fanns att genomföra en rad aktiviteter och inte riktigt reflektera över på vilka sätt det skulle bidra till en förändring av organisationen. Detta är också ett mönster som jag känner igen från olika jämställdhetsprojekt, det vill säga att något sker i or- ganisationen som utlöser ett behov av något slag och istället för att reflektera och mobilisera över vad som behöver läras om eller av, ordnas allt från kick-off konferenser till något enskilt seminarium som för stunden ska tillfredsställa be- hovet att ”göra något” (jfr Sundin & Göransson 2006).
Exemplet med lågt satta mål, och som deltagarna höjde efterhand, var en ana- lysprocess där anpassningen inte hade blivit synlig utan den kritiska reflektio- nen. Och eftersom det fanns ett stöd och en tillit i nätverket, kunde de tre föränd- ringsledarna använda interventionen som gjordes mot dem till en tillgång genom att ta den till sig och skapa en process om sin egen anpassning för att sedan kun- na gå vidare. Det blev inte några stora förändringar, men de tog några steg till. Att utmana normerna som bygger systemet innebar att gå in i ett spänningsfält, något som återkommer i nästkommande händelse då jag besökte den mansdomi- nerade organisationen.
Målarbetet riktades mer och mer in på att vara grunden för ett tranformativt lärande (McGill & Brockbank 2004, Andersson m fl 2008). Genom att skapa uthållighet och utmaning på temat vad som ska bli annorlunda, inte bara lite bättre, var ansatsen att gå utanför det ”vardagliga” och tänka i en mer djupgåen- de förändring.
Metoden fritt flöde, att reflektera med andras uppmärksamhet, (Amundsdotter 2004) var en viktig del av målverkstaden för att ge var och en möjlighet att re- flektera över ”vad vill jag ska bli annorlunda?” Det är lätt att deltagarna i en ar- betsplatsgrupp påverkar varandra, om vad som är möjligt, i en känsla av van- makt som sprider sig i hela gruppen. Fritt flöde blev även ett sätt att lyfta upp individnivån i gruppen, var och ens visioner och planer i sin organisation. Detta finns även som ambition i Action Learning, fokus på individens planer och di-
lemman, men med gruppen som en plattform för utbyte, utmaning och lärande (McGill & Brockbank 2004).
Målverkstaden var en viktig metod för att göra arbetet med det annorlunda på en konkret nivå. Vi kunde börja i ”fantasier” eller utopier (som kan jämföras med kritisk, utopisk aktionsforskning, Aagaard Nielsen & Steen Nielsen 2006) men sedan försöka skapa mål som uppfattades som möjliga att nå.