Genom media och samtal med olika människor i och utanför skolan har vi förstått att den individuella lönesättningen minst av allt är något okontroversiellt system. Tvärt om kan här urskiljas olika åsiktsgrupperingar, där vissa är helt med, andra skeptiska och åter andra kan se såväl fördelar
som nackdelar. Av de rektorer som vi intervjuade befinner sig flesta inom den första gruppen, det vill säga de anser det nya lönesystemet vara ett bra instrument för styrning och ledning av sina verksamheter. Dessa rektorer har det gemensamt att de är verksamma inom grundskolan, är övervägande nöjda med det nya lönesystemet och har en stor närhet till sin personal. Men deras förutsättningar är olika och de resonerar på olika sätt kring lönesättningen. I ena fallet, skola B, arbetar rektor som ensamrektor i en fysiskt spridd organisation och ansvarar för 55 medarbetare. Rektor B lägger stor vikt vid utveckling av verksamheten i sin helhet och ser den individuella lönesättningen som ett styrinstrument för skolutveckling, en ”morot” som också i en del fall kan upplevas som en bestraffning. I det andra fallet (rek- tor A och A1)18
arbetar den operativa lönesättaren rektor A inom en enhet med drygt tjugo medarbetare och med alla möjligheter att skapa nära relationer till dem. Rektor A och A1 ser den individuella lönesättningen både som ett viktigt instrument för skolutveckling och som ett pedagogiskt incitament för den enskilde läraren. Skillnaderna mellan dessa två sätt att resonera ligger huvudsakligen i att i skola A tycks individen och individens personliga mål fokuseras, medan det i skola B främst är organisationens mål som lyfts fram. Gymnasierektorn (C) skiljer sig från de tre grund- skolerektorerna genom sin stora tveksamhet till att det individuella löne- systemet leder till något gott för skolan. Ändå har rektor C, liksom rektor A, goda möjligheter att skapa nära relationer till sina lärare. Rektor C är egentligen den enda av våra informanter i denna grupp som i någon högre grad problematiserar det individuella lönesystemet och dess konsekvenser för skola, ledarskap och lärare.
Individuell lönesättning som pedagogiskt incitament för skolutveckling, skola A
Med individuell lön som pedagogiskt incitament menar vi att lönen används inte bara för att premiera ett gott arbete utan även för att uppmuntra de lä- rare som inte gör så bra ifrån sig. Enligt detta synsätt, som visar sig i intervjun med rektorerna A och A1, uppmuntras lärare till personligt initiativtagande. I skola A har lönekriterierna utvecklats under en längre tid och gäller för skolorna i hela rektorsområdet. Det av ledningen framlagda förslaget
till kriterier har sedan i omgångar diskuterats i hela kollegiet och i särskilda arbetsgrupper. Ambitionen har varit att bland personalen och över lärar- fackens gränser skapa en gemensam syn på kriterierna och att alla ska bli väl bekanta med dem. Samtliga punkter i kriterierna börjar med orden ”Ditt sätt att”, vilket kan ses som en inbjudan till en dialog. Kriterierna har inte någon inbördes rangordning och ”det är fritt att fokusera på de kriterier som är mest gynnsamma för individens och enhetens utveckling mot en allt högre måluppfyllelse”. I medarbetarsamtal, dit både rektor och lärare kommer väl förberedda, diskuteras å ena sidan vilka kriterier rektor lägger vikt vid att läraren utvecklar, å andra sidan vilka läraren själv vill betona. Lärarens önskemål kan också handla om en idé eller ett projekt han/hon vill utveckla under perioden. Rektor kan därmed ha två slags kriterier till grund för sin bedömning – skolans gemensamma och lärarens personliga utvecklingsmål, vilka båda blir underlag för nästa lönerevision. Rektor har sedan ett nytt medarbetarsamtal med läraren i slutet av perioden, där de tillsammans går igenom hur läraren lyckats leva upp till överenskomna mål, samtidigt som nya sätts för nästa period. Rektor A har som rutin att varje dag gå en runda på skolan och då också besöka undervisningen och berättar på ett ställe i intervjun om
lektionsbesöken och medarbetarsamtalen där jag och läraren har möjligheter att formulera sina pedagogiska idéer, jag brukar ha med någon fråga där om deras bärande idéer, om de har någon speciell grej de som de satsar på, det är då till för att lägga fram sina idéer och sin pedagogiska grundsyn. /…/ Och när jag har fått det så har jag sedan möjlighet att se om det funkar i praktiken. Var ser jag detta någonstans i verksamheten när jag gör lektionsbesök? Och kanske bolla de tankarna med läraren. /.../ Jag lägger mina medarbetarsamtal under en viss period. Under den perioden kan man säga att det är väldigt systematiskt att jag försöker ha ögonen öppna för det som händer just genom att besöka verksamheten och i samtalen. Så man är medveten om hur jag tänker och ser på det hela. Det är också viktigt (rektor A).
Efter medarbetarsamtalet gör rektor ett löneförslag, som sedan diskuteras i skolans ledningsgrupp där det slutgiltiga beslutet tas. Därefter har rektor ett lönesamtal med läraren för att meddela och motivera sitt beslut. Har läraren anmärkningar tas det med i övervägandena inför nästa period.
Rektorerna beskriver syftet med lönesättningen inom skola A som ”att skapa en så bra verksamhet som möjligt” och att
skapa utveckling, positivt klimat och allt detta och att man ser relationen mellan sin arbetsinsats och löneutvecklingen. Hur man hanterar det är oerhört viktigt. Det har att göra med kommunikation och med tydlighet och förtroende. Så man ser det som en positiv sak och inte negativ. Jag tycker att det har varit en positiv utveckling måste jag säga. /.../ Jag har kunnat bygga upp sådan kommu- nikation så att det inte har blivit det ena lägret mot det andra och vi har kunnat diskutera på ett vettigt sätt kring det. Det har att göra med att man har haft så djupa diskussioner kring arbetet och pedagogik – själva arbetets kärna och det har vi till exempel när vi förankrar de här kriterierna. Det är alltså lång process bakom det, där alla lärare är inblandade och har möjlighet att säga sin mening och där varje punkt då diskuteras och formuleras fram och tillbaks och vi förenas om en formulering där alla i princip står bakom. Och då vet man att detta här är viktiga saker och då försöker man att sätta detta i relation till sitt arbete, som sedan kopplas till medarbetarsamtalet där jag tar upp de här grejer- na och där man funderar över sin roll i detta, styrka och svagheter och det som man behöver utveckla. Så det är en sådan process som är förutsättningen för att det ska kunna fungera. Att man har en förankringsprocess och tydlig kom- munikation kring det så man vet vad man pratar om och det inte kommer som någon chock, om man inte har en missbild av den lön som man ska få – inte få (rektor A).
Poängen är att läraren upplever att den lön han/hon får ”känns rätt”, som rektor A1 uttrycker det.
När rektorerna i skola A beskriver komplikationer kring lönesättningen använder de gärna betygsättningen i skolan för att illustrera. För dem är likheterna påtagliga. På samma sätt som betyget ska fungera som ett pedagogiskt verktyg för att hjälpa eleven att se var han/hon står i sitt lärande och fungera som incitament till framgång, menar de att lönen fungerar på liknande sätt när det gäller lärarens arbete. Rektorerna är också medvetna om att en dålig löneutveckling, precis som låga betyg, kan vara synnerligen kontraproduktiv. Det gäller att möta det på ett pedagogiskt sätt.
Tanken med det individuella lönesystemet är att de /lärarna/ ska bli bättre. Då kan man fundera på när man hamnar i det läge att den här läraren får den här jättedåliga lönen som kommer att innebära att nästa år blir den sämre – man knäcker den lite. Då får man fundera över hur man ska handskas med ett sådant ärende. Alla lärare 7-9 och vi som har varit med länge har satt betyg. Det är samma sak där också – man får fundera mycket på det när jag sätter betyg på en elev terminen innan han får sitt slutbetyg – de som ligger på gränsen där man är litet tveksamma. Ska jag sätta det höga betyget och säga till den här eleven att jag satte detta här betyget för att du ligger på gränsen men jag tror att du kommer att klara dig över gränsen. Eller ska man sätta det lägre betyget och säga att jag vågar inte sätta det högre betyget därför jag är inte säker på att du går för det, men du ligger på gränsen. Och där får man vara lite psykolog. Det är viktigt att vi vill få en riktning uppåt, vi vill få eleven till att bli bättre, vi vill också få lärarna bli bättre. Då får man göra såna psykologiska bedömningar för att förbättra verksamheten, få dem vara mer engagerade. Det är det vi är intresserade av (rektor A1).
Rektor A är inne på liknande tankar och berättar så här om svårigheterna att sätta lön:
Ja, jag har haft sådana /samvets/kval det är ofrånkomligt i ett sådant system. Det är liknade det som när man sätter betyg på elever. Du kan kanske fixa det för de allra flesta rätt så klart men så är det alltid en liten grupp som du väger fram och tillbaka och har lite sämre samvete med och det är det samma i det här fallet att man kan grubbla kring var jag lägger tyngdpunkten och så där. Jag personligen känner att det finns sådana komplikationer i det här systemet. Det vore enklare för mig om alla fick samma procent.
Rektor A anser alltså att det vore enklare om alla fick samma påslag, men visar ingen tveksamhet om det nya lönesystemets fördelar framför det med tariffer utan hävdar att det har stimulerat lärare att satsa mer i sitt arbete. De har sett att ”det lönar sig att lägga ner kraft och tid” och visat ”tack- samhet” för att de blivit sedda för sin goda insats. ”Jag har inget exempel på att folk har lagt av och känt att det inte lönat sig att jobba.” Men det kan vara svårt att hitta en balans mellan konstruktiva och destruktiva effekter av lönesättningen. Rektor A1 säger:
Det finns också en fara som man får beakta i det här systemet. Vi har sett faktiskt, att om ett antal år lärare, folk med många relationer, jobb där man har många relationer att hantera, kan bli utbrända. Det kan ha sådana effekter om vi hela tiden försöker att göra dem bättre, utvecklas mer så kan det bli så att man sliter så med sitt jobb att man blir utbränd. Vi har sett folk som vi har betraktat som utbrända, det är de som verkligen har brunnit. Det är också sådana som de som har haft hög löneutveckling. Man måste försöka att balansera det i det här systemet.
Lönesättningen som verktyg för målstyrning och som belöningssystem, skola B
Rektor B berättar om två lärare som arbetade framgångsrikt (nöjda elever, nöjda föräldrar, gott resultat) men var missnöjda med sin löneutveckling. Enligt rektor hade den ena av dessa lärare en annan pedagogisk syn än rektor och arbetade med metoder som rektor inte gillade. Den andra hade för låg profil i lärarkåren och var dessutom stresskänslig, beteenden eller egenskaper som inte gynnar skolutvecklingen. I det senare fallet följde läraren rektors uppmaningar att ändra sitt beteende och belönades för detta. Den förstnämnda läraren fortsatte arbeta enligt sin pedagogiska syn med en sämre löneutveckling som följd.
Dokumentet med lönekriterierna i skola B bär överskriften ”den goda förebilden”, något som implicerar jämförelser.19 I inledningen till kriterie- dokumentet sägs bland annat: ”Arbetet ska följa verksamhetens mål och riktlinjer samt ske i överensstämmelse med fattade beslut. För samtliga kriterier nedan gäller att de ska diskuteras utifrån huruvida arbetet sker i tillräcklig omfattning med fokusering på åtgärder eller utvecklingsinsats.” Alltså är kriterierna snarare orienterade mot verksamhetens uppgift, utveck- ling och mål än individens personliga utveckling. Samtliga punkter i kriterierna är i form av påståenden i tredje person: ”arbetar med”, ”förstår”, ”samarbetar kring” och så vidare. Med andra ord anslås en ton om att det är lönesättaren som bedömer en tredje person. Både vad rektor vill se när information ska samlas in som underlag för bedömning av läraren och vad som tas upp i medarbetarsamtalen är inriktat på verksamhetens behov. Rektor säger:
Dels utgår man då från de här kriterierna som handlar om den här goda förebilden det vill säga hur man är bland eleverna om man har ett gott arbetsklimat och har motiverade elever och om man har en god föräldrakontakt och om man försöker eller kan samverka och har en flexibel inställning till sitt arbete och se olika möjligheter. Och sedan naturligtvis viljan att söka nya kunskaper att utveckla skolan, viljan att se om vi kan göra på ett annat vis, att vi ska bli ännu bättre, även någonting som jag tycker som är viktigt. Men därmed /inte/ säkert att alla måste gå längst fram och vara drivande men att ha en vilja att se vad vi kan göra för att bli ännu bättre och få ännu större tillfredsställelse. /På ett annat ställe säger rektor B:/ Alltså medarbetarsamtal en gång per år, man försöker att ha kommunikation på olika sätt så att det känns som det är knutet till det vad man är anställd för. Och det är likadant när man diskuterar måldokument, vilka mål ska vi ha på vår skola utifrån våra styrdokument? Och då handlar det om vad vill vi alltså utifrån vår yrkesroll, vad är vårt uppdrag, det handlar inte om mig som person, vad det är som jag tycker småkäckt och trevligt utan det handlar om vad vårt uppdrag är. Jag tror att man måste föra den här diskussionen hela tiden annars kan finnas en risk att man hamnar: ”hon tycker nog inte om mig därför fick jag inte någon speciell löneökning”.
Lönekriterierna är formulerade och tagna av arbetsgivare och fack till- sammans och gäller för hela kommunen. Enligt rektor är kriterierna väl kända av lärarna och de har tillsammans gått igenom dem. I skola B finns inget lönesamtal som sådant utan rektor har med varje lärare ett årligt medarbetarsamtal, som samtidigt fungerar som ett lönesamtal och som ska vara väl förberett av båda parter. I detta medarbetarsamtal talas det dock inte om pengar – lönepåslag eller löneutveckling – utan om individens uppgifter och insatser i arbetet. Samtliga lärare får i förväg en blankett med ett antal påståenden om arbetets utförande (kriterierna) att noga studera och utifrån dessa själv göra en bedömning av sina prestationer. Rektor gör en motsvarande bedömning för var och en av lärarna utifrån de erfarenheter och den information som finns till hands. Dessa båda bedömningar utgör sedan underlaget för medarbetarsamtalet, som efter vad som närmast kan förstås som en regelrätt förhandling, ska leda fram till en samsyn på lärarens genomförande av arbetet enligt kriterierna. Överenskommelsen dokumenteras och undertecknas av båda. Denna situa-
tion kan delvis utläsas i delar av tre citat (markerade med /.../) ur intervjun med rektor B:
Vi /går/ igenom de här punkterna vad de innebär och vad det är för ord jag lägger i det här och hur de /lärarna/ tolkar det. Så att vi har en öppen dialog. Så det /kriterierna/ är för mig ett hjälpmedel. /.../ jag tänker så – så resonerar vi ofta fram så att… så är man överens. ”Ja men det är så här, man kan tolka det på olika sätt”, men vi menar ändå samma sak, så jag upplever att de här punkterna ger underlag till ett samtal som är bra och som gör att man har samtal om den pedagogiska verksamhet som man bedriver här. /.../ /Det/ handlar ju om subjektivt tolkande utav mycket ord, det är inte så där verkligen ett schema som man prickar av. Det är inget betygsystem, och det är viktigt att komma ihåg att det är inget betygsystem, man är jätteduktig här, utan det här är ju en dialog om den uppgift man arbetar med.
Denna överenskommelse mellan rektor och lärare samt det ekonomiska utrymmet utgör sedan rektors underlag för ett löneförslag, som rektor i sin tur diskuterar med den fackliga företrädaren. För att förebygga invändningar har rektor kontinuerliga kontakter med facket. Detta gäller särskilt i de fall rektor upplever att någon av lärarna inte sköter sitt arbete i enlighet med de uppsatta målen. Rektor B menar att kontakterna med facket har lett till att det blivit mycket få tillfällen där rektor och den fackliga företrädaren inte kommer överens om lönepåslaget för en enskild lärare. När det sen väl är bestämt, får läraren besked om sin nya lön hem via post. Anledningen till detta förfarande är enligt rektor att lönen är en personlig sak. Lärarna har sedan möjlighet att framföra sin åsikt, om de inte tycker lönepåslaget stämmer med det som överenskommits i medarbetarsamtalet.
För rektor B har den individuella lönesättningen varit ett ”positivt och stimulerande” instrument ”för att driva skolan framåt”:
Man kan då på något vis markera att det här är rätt väg, du är på rätt väg, medan någon annan måste börja fundera på ”vad är det jag egentligen gör, och vad är uppdraget och vad handlar det om?” Och då tycker jag det är ett bra instrument att jobba med för att få det att gå framåt.
Att driva skolan framåt kan betyda olika saker men enligt rektor har skola B genomfört två ”reella” organisationsförändringar under de senaste sex åren. I detta sammanhang kan den individuella lönesättningen fungera bra som strategiskt instrument för att premiera dem som går i täten, men när orga- nisationsförändringarna väl är genomförda kan det bli nödvändigt att byta strategi. Det kan innebära att skifta fokus från till exempel lärare som belö- nats för att driva pedagogiska utvecklingsprojekt till att närmare se vad an- dra lärare under tiden gjort i klassrummen, det vill säga att gå ifrån att vär- dera det lätt observerbara till det mera svårbedömda arbete som bedrivs ”i det tysta” ute i klassrummen. Detta i sin tur kommer att kräva en annan organisation, där lönesättande rektor har betydligt färre medarbetare under sig, en förändring som också verkar vara på väg i skola B.20
De första åren var det här de som var förberedda att förändra skola, att man skrev ett lokalt avtal, man gjorde fackliga överenskommelser, man gjorde om sitt arbetstidavtal och så vidare, det var grunden för skolutveckling framåt, sedan nu har man mer sagt att vi ska titta på hur fungerar det i klassrummet och hur fungerar det runt om så att säga, inte bara titta på dem som står längst fram och driver, utan vardagsarbetet hur ser det ut, hur fungerar det just nu och hur har man kommit till sin rätt och sådana olika faktorer. Därför att precis den farhågan diskuterades då först i början. ”Är det så att enda sättet att få hög lön är att man står längst fram på barrikaderna och drar framåt? Det innebär att vi som gör ett jättebra jobb ute här men som inte orkar att stå längst fram och som inte har förmågan och ambitionen men gärna är med på tåget och gärna gör mycket bra jobb, då får aldrig någon större löneutveckling i vårt kuvert, så kan det inte vara.” Alltså vi har haft den här diskussionen ganska så mycket här också och den är viktig tycker jag, annars ger du en fel signal ut till din personal att ”det sker ju också mycket här, det sker mycket i grupperna som är viktigt”.
Rektor B säger sig vara övertygad individuell lönesättare och ser inga nackdelar men ger ändå uttryck för vissa svårigheter med systemet. När det ska sättas lön på medlemmar i samma arbetslag, där ansvar och arbetsbörda fördelas mellan individerna ”kan det ibland upplevas svårt att ge någon mer i ett lag än de andra”:
Det kan jag tycka är svårigheten att man kommer lite i kollision, både det kollektiva ansvarstagandet och det individuella, men samtidigt så är det så ändå i de olika arbetslagen, så är det kanske så att någon utkristalliserar sig / genom/ att ta mer ansvar och driva mera frågor.
Dessa svårigheter verkar leda till att rektor B hela tiden glider mellan att jämföra individer och bedöma individen i relation till sig själv men inser att konsekvenserna av den individuella lönesättningen kan bli att lärarna upplever att de jämförs med varandra: