Köpare
Coach
Föredöme
Marknadsaktör
Företrädare
Till att börja med kan vi konstatera att vissa roller kommer av att kommunens verksamhet till stor del styrs av lagar och förordningar (som i miljösamman- hang bland annat handlar om att utfärda riktlinjer, kontrollera företag etc.). Andra är mer självpåtagna (frivilliga) roller och kan därför utformas lite friare. Dessa roller handlar i många fall om att visa på gott föredöme och skapa för- troende gentemot andra aktörer i samhället samt att stötta och samarbeta med dem. Kommunorganisationen har här stora möjligheter att agera kunskaps- bank och mötesplats för olika aktörer i samhället. Kommunen kan alltså agera i så vitt skilda skepnader som kontrollant, inspiratör, marknadsaktör, coach etc. Vilka roller som en enskild kommun väljer att ta varierar och beror på en mängd olika faktorer som ambitioner, resurser, kunskap, politiskt styre. Vi har också sett exempel på en mängd olika kombinationer av roller.
Ett breddat perspektiv på hållbarhetsarbetet kan betyda att kommunerna agerar och påverkar inom områden som traditionellt varit dominerade av den privata sektorn. Från näringslivshåll framförs också kritik mot att kommu- nerna agerar på miljödrivna marknader och därmed konkurrerar ut företag. Vilka möjligheter/hinder finns i detta?
Hur mycket och på vilket sätt kan och ska en kommun egentligen påverka invånarna att göra ansträngningar för hållbar utveckling? I en kommun som vi har studerat under en längre tid har man till exempel satt upp mål för så- väl kommunanställda som medborgare inom jämställdhet för att försöka öka andelen pappor som tar ut föräldraledighet. Man har även satt koldioxidmål för både verksamhet och medborgare. Den här typen av mål kan vara svåra att följa upp och det är även svårt för kommunen att påverka utfallet av målet. Dock visar dessa mål att det finns en vilja och en ambition som skulle kunna ha en inverkan på medborgarna. I en annan kommun som vi har studerat har riktade insatser gjorts i särskilda geografiska områden för att främja integration och välfärd. Där har det allmännyttiga bostadsbolaget tillsammans med ett flertal förvaltningar och myndigheter (exempelvis Polisen) ingått samarbete för att styrka områdenas identitet, minska brottslighet samt öka den sociala tryggheten.
Det är uppenbart att kommunorganisationen har en unik roll och har en möjlighet att påverka strävan mot en hållbar utveckling positivt. Många kom- muner tar den utmaningen på största allvar. Kommunerna kan inte tvinga medborgare eller företag att göra något utöver det som är lagstadgat, men dä- remot kan de uppmuntra, stötta och aktivt driva utveckling.
64
Utmaningar
Vägen mot det hållbara lokalsamhället är både lång och krokig. Kommunen som aktör står inför ett stort antal utmaningar som kanske behöver innebära omprioriteringar och utvecklande av roller man inte haft tidigare. En avgö- rande fråga är om det som gjorts tidigare och planeras i framtiden är tillräckligt och går snabbt nog. Ofta beskylls olika satsningar på hållbar utveckling för att enbart leda till små, inkrementella förbättringar medan de mer omvälvande, radikala förändringarna uteblir. Ytterligare en fråga är om de föreslagna åtgär- derna och satsningarna är de rätta och kommer att bli långlivade och få avsedd effekt. Här kanske kommunen har en något annorlunda roll eller en annan möjlighet. De om några borde ha modet att misslyckas, för även ur misslyck- andet går det att lära sig mycket användbart.
Var kan då den enskilda kommunen göra störst nytta för det hållbara lo- kalsamhället? Något vi ofta slås av när vi arbetar med organisationers hållbar- hetsarbete är att de allra flesta har en ambition att arbeta med sådana frågor. Men påfallande ofta så är man inte villig att låta hållbarhetsarbetet påverka den egna kärnverksamheten. Det borde vara en självklarhet att en bank låter hållbarhetsarbetet påverka hur man placerar pengar och ger råd till kunder; att en biltillverkare låter utformningen av själva bilen påverkas och följaktligen att en kommun låter det kommunala uppdraget och alla dess roller påverkas. Kärnverksamheten måste komma först!
En annan utmaning är att ingen organisation ensam kan genomföra stora radikala förändringar. Samverkan med andra aktörer är en förutsättning och kommunerna bör därför söka olika former av allianser. Vilka dessa är beror på vilka frågor som är i fokus och olika partnerskap behövs inom olika områden. Dessa allianser kan också bidra till att öka uthålligheten och långsiktigheten i olika satsningar. Ett utmärkt exempel på detta är utvecklingen av biogas i Östergötland som har krävt samverkan mellan olika delar av en och samma kommun, mellan olika kommuner, kommunala bolag, privata företag, allmän- heten, universitet etc.
Biogasen kan också exemplifiera den sista utmaningen: att fokusera eller profilera kommunens satsningar. I det experimenterande som behövs är det tro- ligen bra att alla inte gör samma sak utan att kommunen väljer ut något eller några områden som den kan bli ledande inom och inspirera andra att ta efter.
För att sammanfatta våra reflektioner kring kommuners möjligheter och ansvar att arbeta för en hållbar utveckling kan vi konstatera att kommunerna är nyckelaktörer. Det handlar till stor del om att ha mod. Mod att finna nya vägar för att övervinna hinder. Mod att misslyckas. Mod att ifrågasätta sina tra- ditionella roller och att våga gå utanför de traditionella ramarna och engagera sig i sådant man inte är tvingad att arbeta med.
Litteratur
FN, 99. Riodeklarationen om miljö och utveckling, Rio de Janeiro 3–4 juni 99. Dokumentet finns tillgängligt på
<www.regeringen.se/content//c6/0/86/84/4a3d4.pdf>
Emilsson S., Hjelm O. (009) Towards Sustainability Management Systems in three Swedish Local Authorities. Journal of Local Environment, 4(8): 7–73.
Gissur Ó Erlingsson