Översättningsarenor och översättare

Vidare är översättningsarenor och översättare en central del i dekontextualiseringen i och med att innehållet formas genom dessa arenor och aktörer (Røvik, 2008). Spridningen kan ske via exempelvis externa arenor som externa konsulter, konferenser och studiebesök samt via böcker och tidskrifter. Detta kan också ske internt genom lokala förändringsagenter i form av interna

79 utvecklingsenheter. För att managementidéer ska vara användbara är förmåga och kompetens viktigt för anpassning av dessa (Røvik, 2008). Författaren beskriver fyra olika dekontextualiseringsarenor som framgår i figur 5, i avsnitt 3.4.1.

Verksamhetsutvecklaren beskriver att chefen på den strategiska avdelningen uthämtat idén lean från Scania som är en annan sektor och bransch än utbärarens organisation. Det skulle kunna tolkas som en interorganisatorisk arena mellan olika organisationer och en avlägsen arena. Avdelningschefen har sedan fungerat som en intraorganisatorisk översättare som agerat som en länk mellan nivåer för att sedan bidra till att införa lean på hela myndigheten år 2012 på initiativ av generaldirektören. Även konferenser och studiebesök på Astra Zeneca kan tolkas vara en interorganisatorisk och avlägsen arena som är en annan sektor och bransch än Försäkringskassan. Även lean-koordinatorn, lean-vägvisaren och områdeschefen från utvecklingsavdelningen samt de externa konsulterna tillsattes för att översätta idén inom organisationen, som intraorganisatoriska översättare. De förstnämnda kommer från en nära arena inom samma bransch och sektor. Till skillnad från de externa konsulterna som kommer från olika bakgrund inom privat och offentligt och således en avlägsen arena. Dessa har alla översatt idén inom de två valda avdelningarna med en formell position mellan avdelningarnas olika nivåer. Lean Forum och Myndighetsnätverket Lean som inneburit konferenser och mötesplatser mellan offentliga organisationer, i synnerhet myndigheter kan även tolkas som en interorganisatorisk arena som är en nära arena. Detta vilket inspelar på det organisatoriska fältets interaktion, vilket även utmanar en hierarkisk styrning från regeringen (Meyer, 1996) i form av mänskligt handlande av rutiner (Berger & Luckmann, 1979; Czarniawska, 1997). Även inrättandet av utvecklingsstödsenheten på den strategiska avdelningen kan jämföras med Røviks (2000; 2008) beskrivning av intraorganisatoriska översättningsarenor i form av interna utvecklingsenheter.

Externa nära arenor som är intraorganisatoriska Røvik (2008), kan anses vara ett organisatoriskt fält som gör att översättningen inte blir så problematisk. Är det en nära arena kan det bli lättare att tillämpa konceptet i och med liknande kontext. Dessutom i enlighet med begreppet organisationsfält som handlar om att översättning av idéer sker mellan organisationer som interagerar med varandra i ett kollektiv och producerar liknande tjänster (DiMaggio & Powell), exempelvis myndigheter eller andra offentliga aktörer som har relationer och berörs av förvaltningslagen och har relationer emellan för att få en tjänst till kund, till exempel Kronofogdemyndigheten och Försäkringskassan. March och Olsen (1995) menar att ett gemensamt referenssystem skapas där strukturer formas för vad som anses vara viktigt. I

80 empirin har det även framkommit att viktiga mötesformer är konferenser inom Myndighetsnätverket Lean och det som anordnats inom Lean Forum där man skapar imitering för att utveckla ett lärande och bidra till erfarenhetsutbyte. Även enkätundersökningar och intervjuer har gjorts gällande kundnöjdhet för att arbeta med förbättringar. Detta skapar ett normativt organisationshandlande (Meyer & Rowan, 1977; DiMaggio & Powell, 1983). Institutionellt tryck inom och mellan arenor i form av organisatoriska fält gör även att organisationer alltmer vill anpassas till sin omgivning (DiMaggio & Powell, 1983). De två studerade avdelningarna på Försäkringskassan har försökt att anpassa sig till ökade krav i omgivningen gällande en skyndsam och rättssäker ärendehandläggning i enlighet med förvaltningslagen genom att införa lean som verksamhetsstrategi. Detta som ett tvingande krav från regeringen att öka medborgarnas förtroende för myndigheten, vilket kan föranleda en effektiviseringsåtgärd baserad på kunden i centrum. Det kan jämföras med tvingande isomorfism som ett externt tryck i from av en reglering (DiMaggio & Powell, 1983). Men det skulle också kunna tolkas vara en normativ isomorfism att inom organisationsfältet anpassas till dess grundläggande värderingar gällande exempelvis kunden i fokus. Detta utifrån att avdelningarna ville framstå som effektiva och moderna för att erhålla omgivningens legitimitet (jfr Meyer & Rowan, 1977). Lean var även nytt inom offentlig sektor och kan tolkas vara en idé som sprids och får genomslag allteftersom idén cirkulerar inom ett utökat område, inom exempelvis Myndighetsnätverket Lean och Lean Forum. Baserat på Czarniawska och Sevón (1996) samt Greenwood et al. (2017) kan lean emellertid spridas på grund av dess kraftfullhet och tidigare genomslag inom framförallt privat tillverkningsindustri. Därtill var det få som tillämpade idén inom offentlig sektor.

Avdelningarnas införande av lean kan tolkas vara för att anses vara moderiktiga som Sahlin och Wedlin (2008) framför. Alternativt som en central del att följa (Czarniawska & Sevón, 2005), för att uppfattas som framgångsrik i att uppnå samma resultat (Sevón, 1996). I och med detta visar DiMaggio och Powell (1983) på att organisationer tenderar att tillämpa liknande former inom samma organisationsfält. En tolkning kan tolkas i att lean-koordinatorn på handläggningsavdelningen framför att man tittade runt innan införandet av lean och såg att några andra organisationer och myndigheter tillämpat det, dels inom samma eller inom andra organisationsfält. Försäkringskassan kan antas ingå inom samma organisatoriska fält som Pensionsmyndigheten och Skatteverket då dessa producerar och konkurrerar om liknande aktiviteter, tjänster och medel samt är alla del av socialförsäkringen. Även Myndighetsnätverket Lean skulle kunna anses vara ett organisatoriskt fält i och med definitionen i det teoretiska

81 ramverket som handlar om att aktörer interagerar inom ett fält och lär sig av varandra. Detta kan förklaras av att Greenwood et al. (2017) menar att spridningen tar fart mellan aktörer som möts och jämför sina processer. Lean-koordinatorn för utvecklingsavdelningen menar exempelvis att nätverket bidrar till att skapa ett systemtänkande med lärande. Dessutom har Lean Forum skapats för att sprida lean-filosofin, där olika branscher samlas för att länka konsulter med organisationer. Enligt Røvik (2008) kan det senare antas vara en avlägsen arena med integrerade aktörer från olika sektorer och branscher. Det kan jämföras med