Den operativa kärnverksamhetens praktiska lean-arbete

Pulsmöten på den strategiska avdelningen görs även på den operativa avdelningen. Den externa konsulten (Acando, 2020-03-15) menar att det är viktigt att inte vara avskärmad från kärnverksamheten, utan att istället att skapa en vertikal styrning som förankras mellan strategisk och operativ avdelning. Detta genom en avvikelserapportering utifrån de tre perspektiven; arbetsmiljö, kvalitet och leverans. Sedan tittar man också på förutsättningar framåt på båda avdelningarna i och med att lean-arbetet är ett lärande där det tar olika lång tid att fördjupa sig i förmåga eller förståelse gällande vad filosofin innebär för enskilda inom avdelningen. Det handlar om både kort- och långsiktigt arbete på den strategiska avdelningen från månadsbasis till 12-18 månaders långsiktighet, i jämförelse med operativ nivå som är kortsiktigt på månadsbasis med verktyg och metoder i vardagen.

Enhetschefen (utvecklingsavdelning, 2020-02-21) beskriver vidare att lean är en lednings- och styrningsfilosofi där man behöver ha koll, planera, se till medarbetarna och sätta förutsättningar utifrån medarbetarna och arbetsmiljön i första hand. Detta för att få en bra produktion och hitta förutsättningar. Efter några år började förändringsledning komma in som ett tänk, för att behovet fanns även hos ledningen att jobba med det. ADKAR modellen har då använts som metod i syfte för kompetensbildning. Det för att skapa medvetenhet (Awareness) och en önskan (Desire) i organisationen innan man kommer ut med kunskap (Knowledge) och förmåga (Ability). Sedan handlar det enligt enhetschefen om att inarbeta det (Reinforcement) genom att förstärka och bygga ett system. Det ett sätt att skapa medvetenhet som visar en riktning på vad som ska göras.

Enhetschefen (utvecklingsavdelningen, 2020-02-21) menar att den strategiska avdelningen gick från ett ”control- och command-perspektiv” på styrning till att mer ha medarbetardrivet och inkluderat driv. Detta innebär utmaningar att leda i lean utifrån en chefsroll där ansvar ges till teamen som styr. Således lyfter hon i linje med enhetschefen på handläggningsavdelningen (2020-03-11) fram att skillnader mellan avdelningars arbetssätt beror på vilken drivkraft samt prioritering som finns gällande lean-arbetet lokalt. Emellertid menar lean-vägvisaren att produktionsstyrningen är upphämtad på både den strategiska och operativa avdelningen med viss variation. Styrprinciperna har nåtts på en strategisk nivå, menar hon, men att lean i praktiken inom kärnverksamhet är ett pågående arbete i att förändra tankar och beteenden.

5.2.2 Den operativa kärnverksamhetens praktiska lean-arbete

Inom den operativa avdelningen är det viktigt att fylla kundernas behov genom att utveckla medvetenhet och kunskap kring arbetssätt utifrån arbetsmiljö, kvalitet, leverans och produktivitet. Detta med stöd av intern support som lean-vägvisare från den strategiska

59 avdelningen, menar enhetschefen (handläggningsavdelningen, 2020-03-11). Hon beskriver även att syftet var att få en stabil och hållbar leverans med lean som ett planerings- och uppföljningsverktyg där medarbetare identifierar och hanterar avvikelser. Lean-koordinatorn (handläggningsavdelning, 2020-03-25) stöttade även lean-arbetet internt inom avdelningen med erfarenhet från tillverkning och logistik samt konsultföretaget Valcon. Detta gjordes även med hjälp av den ”interna konsultpoolen” bestående av lean-vägvisare och lean-koordinatorer. Hon menar att språket för hur hon pratade behövde anpassas och att det var tydligt att det inte gick att prata om bilar, men att mycket av de grundläggande principerna, förhållningssätten och metoderna är återkommande lika vare sig det gäller en tjänst eller produkt. Den externa konsulten 2 (Valcon, 2020-03-09) hjälpte även till för att driva arbetet med kontinuerliga förbättringar och systematisk problemlösning framåt. Detta till en början i syfte att höja förtroendet men utvecklades i medarbetardriven förändring.

Den tidigare lean-träningen följt av arbetet inom den dagliga styrningen gjordes för att koppla ihop det hela till uppdraget snarare än att det är något nytt, menar lean-vägvisaren (utvecklingsavdelning, 2020-02-17). Detta innebär som tidigare nämnt en pulsstruktur, där avvikelser behöver lyftas utifrån vad som kan hanteras kortsiktigt eller långsiktigt för att se risker, utvecklingsområden och helheten. Även lean-koordinatorn (handläggningsavdelning, 2020-03-25) menar att konflikter behöver komma upp på bordet genom att ha riktlinjer, metodstöd och processer som stödjer en kultur av att lyfta problem och avvikelser. Detta handlar om att lösa saker direkt genom att gemensamt ta ansvar i medarbetarteamen, menar hon och den externa konsulten från Acando. Detta minskade arbetsbelastningen och ledde till en halvering av ledtiden, menar båda.

Den övervägande delen av respondenterna delar mening om att lean-principerna är fullt tillämpbara inom tjänsteverksamhet, med en anpassad träning. Detta innebär att medarbetare ska tränas i att ansvara för förbättringsidéer eftersom dessa förstår kärnverksamheten utifrån medborgarnas behov i centrum; att få rätt svar i rätt tid. Som exempel gjordes försök att genom workshops analysera vilka ärenden som tog lång tid och vilka som gick snabbt att lösa för att finna grundläggande orsaker till det, samt att eskalera det som teamen inte kan lösa. Detta för att kunden ska bli nöjd och att slöserier inte ska skapas, vilket gäller både privat verksamhet och offentlig tjänsteverksamhet. Tidigare lades onödig tid ned på att reda ut avvikelser eftersom det saknades en kommunikation, trots tydliga dokumenterade flöden. Den externa konsulten (Acando, 2020-03-15) lyfter emellertid fram en skillnad mot privat produktionsverksamhet där medarbetarna oftast använder sig av en ”företagslåda” och inte själva kommer på nya idéer.

60 Hans inledande arbete handlade således om att träna medarbetarna till att föra samtal i syfte att synliggöra och hantera avvikelser, för att sedan stöttas i flödeseffektivitetsprojekt.

För mig är lean att gå till botten med vad behovet i verksamheten är och behovet för kunderna och sedan på bästa sätt stötta det genom att visualisera vad som händer. Se till att man jämnar ut arbetsbelastningen, planerar sitt arbete för att det ska bli så enkelt och smidigt som möjligt för dem som ska ta emot en service, oavsett om det är interna eller externa kunder. Inte genom att köra de klassiska verktygen som alla andra kör, utan att titta på hur ser interaktionen med kunderna ut och sen förena det i en enkel modell. (Extern konsult, Acando, 2020-03-15)

5s⁶ var ett verktyg som emellertid kunde tas rakt av menar han, med lite omskrivningar. Detta för att organisationer oavsett sektor eller verksamhet kan ägna många timmar bara för att leta efter saker. Utifrån kärnverksamheten skapas då en förståelse för att optimera flöden. Ett sätt att skapa förståelse var att köra lean-spel genom att bygga en fabrik, inspirerat från privat sektor med stöd av externa konsulter.

Vi tränade på att bygga en slags fabrik som skulle hållas igång. Vi delades in i olika grupper om 5 personer i varje grupp. I början var vi ivriga för att det var tävling, så då hoppade man över massa regler, och då fick man se sina egna fel. Då ändrade vi taktik och började göra fiskbensanalyser. Då lyckades vi att bygga en hel fabrik av det. (Medarbetare 2, handläggningsavdelning, 2020-03-17)

Likande menar enhetschefen (handläggningsavdelning, 2020-03-11), som tidigare arbetat med lean på en annan myndighet, att utan en förståelse från medarbetarnas sida fungerar inte arbetet bra. På hennes tidigare arbetsplats handlade det om att öka produktionen oavsett resurser genom att snabbt få in personal i enlighet med löpandebandsprincipen. På Försäkringskassan arbetar hon istället med en större förståelse av bilindustrins tillämpning av lean genom att anpassa det till sitt eget tillsammans med sitt team av medarbetare inom den operativa avdelningen. Detta med beaktning av faktorerna arbetsmiljö, kvalitet och leverans, där den enskilde ansvarar för ”ett litet kugghjul i ett större system”.

Det känns som att vi jobbar med hela cirkeln. Att man inte bara gör en copy-paste från bilindustrin och tänker nu ska vi bara ta samma plan och överföra. Utan att vi tittar på den här verksamheten. Hur ser produktionen egentligen ut? Vad beror den på och vad får vi ut av den? Hur kan vi upptäcka bristerna vi lever med och vad kan vi göra åt dessa i förlängningen? (Enhetschef, handläggningsavdelning, 2020-03-11)

6 Verktyg från Toyotas produktionssystem som handlar om att standardisera arbetssätt i syfte till att reducera slöserier.

61 En skillnad mot privat verksamhet är att leverans ska ske i tid där kunderna ska behandlas lika utifrån skyndsamhet och rättssäkerhet genom att hushålla väl med statens resurser, lyfter lean-koordinatorn fram (handläggningsavdelning, 2020-03-25). Medarbetarna behöver även stöttning och uppföljning i sina tankesätt och visualiseringar för att arbetet inte ska bli verkningslöst, beskriver den externa konsulten från Acando. Lean-arbetet ska inte utgöra ett tvång utan en förståelse ska finnas för arbetssättet för att skapa ett gemensamt synsätt. Således menar den externa konsulten att angreppsättet inte skiljer sig mellan offentligt och privat. Dessutom fick lean-arbetet en helt annan skjuts när ledningen inkluderades då dessa kunde stödja medarbetare och chefer inom den operativa avdelningen, menar han.

Lean-vägvisaren (utvecklingsavdelning, 2020-02-17) lyfter fram att medarbetarna och cheferna fokuserade på vilka verktyg som kunde främja dem under lean-träningen och de behövde testa, eftersom det finns en uppsjö av verktyg och metoder. Kontinuerliga uppföljningsmöten i form av pulsmöten görs inom den operativa kärnverksamheten för att synliggöra problem och lösningar, genom att lyfta medarbetarskapets kompetenser, kunskaper och erfarenheter. Hon lyfter vidare fram att visualiseringsverktyg som förbättringstavlor och A3:or användes som dokumentation, vilka kommer i många olika format för att stödja och synliggöra progressen. Däremot menar lean-vägvisaren att A3 inte ska ses som en mall för Försäkringskassan. Anledningen menar hon vara eftersom verktyget stött på mycket motstånd och kritik från medarbetare inom den operativa avdelningen, som rymmer obegripliga frågor och alltför mycket dokumentation och administration. Hon menar att en blank rad hade kunnat användas istället som en enkel förklaring på ett problem, istället för detaljerade frågor som tar tid att svara på och i sig är en utmaning som inte medarbetare heller förstår. I andra fall kan en uppföljning räcka från högre nivå för att medarbetare ska få respons gällande hur dessa har arbetat.

Andra verktyg som använts inom den operativa avdelningen för att hitta grundorsaken till problem är systematisk problemlösning som grundorsaksanalysen PDCA som står för Plan, Do,

Check och Act. Myndigheten ville göra det till sitt eget sätt att planera och kallade det för PGSA

(Planera, Genomföra, Studera och Agera, se nedan figur 11). Detta för att analysera och belägga fakta kring problem och avvikelser som skulle bli mer konkret och lättare att använda för den operativa kärnverksamheten. Detta är enligt lean-vägvisaren och enhetschefen (utvecklingsavdelningen, 2020-02-21) även viktigt för att ta rätt prioriterade beslut.

Det var en lean-coach som skulle stödja oss i det här arbetet och så fick vi rita upp fiskbenen genom att dela upp ett ärende utifrån vad vi tyckte. (Medarbetare 1, handläggningsavdelning 2020-03-17)

62 Figur 11. PGSA analys i form av en fiskbensanalys för att utreda problem (Bild från pulsmöte på teamnivå). Av respondenterna har det även framkommit att puls- och förbättringsstrukturer användes för att träna medarbetare att hitta lösningar och förutsättningar för förbättringsarbete tillsammans på teamnivå, istället för att skicka avvikelserna uppåt i organisationen. Frågeställningar som ”hur” och ”varför” är centrala i arbetet för att hitta källan till varje problem enligt enhetschefen (handläggningsavdelning, 2020-03-11). Exempelvis vart finns det flaskhalsar eller varför blir det flaskhalsar? Detta utifrån att det togs tider i flödet. Lean-vägvisaren (utvecklingsavdelning, 2020-02-17) beskriver att post-it-lappar även har använts i syfte att låta medarbetare inom den operativa kärnverksamheten skriva ned och sedan plocka fram och tillbaka för att komma fram till en konsensus, kring vilka prioriteringar som finns. Hon menar att det handlar om att skapa utrymme för problemområden och avvikelser med coachning, kommunikation och information i förändringsprocesser samt att öka tilliten till sin egen förmåga.

Vidare har man på avdelningen sett tydliga resultat i ökad samarbetsförmåga, bättre dialoger om lärande, bättre arbetsmiljö och förbättringar i strategier menar lean-vägvisaren (utvecklingsavdelning 2020-02-17). Detta innebär enligt enhetschefen (handläggningsavdelning, 2020-03-11) en bättre kontroll över resultat som avdelningen vill uppnå genom att ha mandat att hantera avvikelser inom teamet. Detta genom förutsägbarhet och stabilitet av avvikelser och orsaker gällande hur det påverkar avdelningens resultat. I sin tur menar hon att det innebär att tillräckligt med resurser tillsätts inom verksamheten för att leverera enligt satta mål. Medarbetare 1 och 2 (handläggningsavdelning, 2020-03-17) beskriver att de arbetar med pulstavlor som ett visualiseringsverktyg i form av en lean-tavla. Medarbetarna kan själva planera veckorna utifrån ett antal förutbestämda ärenden att fördela

63 emellan sig. Dessutom finns ett informationskrav att berätta vad som pågår och vad som är eller inte är en avvikelse. Detta för att under veckovisa pulsmöten justera och att försöka hantera problem genom att utreda dess orsaker i grupp, under två veckors prognos framåt för att fullfölja ärendehanteringen samt mot månadens slut utifrån dess förutsättningar, beskriver dem. Man kan pulsa rött, gult eller grönt, beroende på hur arbetssituationen ser ut utifrån arbetsmiljö, kvalitet och leverans samt förutsättningar att arbeta med förbättringar, se figur 12 nedan. Enhetschefen (handläggningsavdelningen, 2020-03-11) menar att grönt är det som redan har blivit löst. En gul avvikelse är känd sedan tidigare med en handlingsplan och åtgärder som teamet håller på att lösa. Detta kan exempelvis handla om en diffus avvikelse som ”tidskrävande arbete”, vilket handlar om att medarbetare upplever att svåra ärenden tar tid, menar hon. I detta fall tillämpades en fiskbenaanalys för att utreda orsakerna till avvikelsen med faktainsamling, som i figur 11 ovan. Avvikelsen är viktig att beakta eftersom skyndsamhetskrav och rättssäkerhet stadgas i förvaltningslagen. Enhetschefen menar att det efter samtal med medarbetarna framgick mindre delproblem (se figur 11) som exempelvis kompetensbrister, svårigheter att leta efter information, inga mallar finns att tillgå i ovanliga ärenden, prioriteringar av ärenden, svårigheter att tolka brev från Kronofogdemyndigheten och långa telefonsamtal.

När teamet pulsar rött görs alltid en analys för att finna orsaker till avvikelserna som man inte har en handlingsplan över. Det kan exempelvis handla om en hög oplanerad frånvaro som inneburit att man ackumulerat 80 ärenden som ligger olösta i slutet av månaden. Detta kan inte teamet lösa på egen hand utan avvikelsen eskaleras till nästa nivå, menar medarbetarna. Utifrån pulsmötena som jag deltagit på har det även framgått att medarbetarna inom den operativa kärnverksamhetsavdelningen äger sin planering för att tillsammans i team ansvara för och fördela ärenden veckovis för att tillgodose medborgarnas krav och att arbeta med förbättringar, snarare än individuellt ansvar. Detta i jämförelse med pulsmöten inom den strategiska avdelningen som kan handla om mer övergripande problem som rör myndigheten i stort eller system som behöver utvecklas. Lean-vägvisaren menar att en kedja skapas av att synliggöra och arbeta med avvikelser och ständiga förbättringar mellan operativ och strategisk verksamhet.

Vi jobbar tillsammans med chefen i nuet. Det är inget vi ska lägga åt sidan. Har vi inte gjort det vi satte som mål då analyserar vi vad det är som har hänt och lägger in avvikelser om varför vi inte har hunnit med det vi har sagt att vi ska hinna med. Det kan handla om att någon har varit sjuk, har vabbat eller på grund av att datorsystemet har havererat (Medarbetare 2, handläggningsavdelning, 2020-03-17)

64 Figur 12. Pulstavla på kort sikt från ett pulsmöte på teamnivå utifrån arbetsmiljö, kvalitet och leverans. (Bild från pulsmöte på teamnivå inom den operativa kärnverksamhetsavdelningen).

Både medarbetare 1 och 2 (handläggningsavdelning, 2020-03-17) upplever att det blivit en bättre struktur med flödesorienterat arbete genom visualisering och hantering av avvikelser i grupp, i jämförelse med tidigare då man hanterade utdelade ärenden individuellt. Detta medför ett större fokus på det som levereras till medborgaren, genom att vara delaktig i problemlösning och att hitta effektivare arbetssätt för att minska ledtider, enligt den externa konsulten (Acando, 2020-03-15). Även enhetschefen (handläggningsavdelning, 2020-03-11) förklarar att visualisering i transparenta pulsstrukturer innebär att det inte finns ”några svarta hål som frågorna försvinner i längre”. Hon menar vidare att avvikelserna numer analyseras på ett konkret och ordnat sätt inom den operativa kärnverksamhetsavdelningen med strategin lean och dess utveckling inom Försäkringskassan med FKPS.

FKPS påminner om lean och jag tycker att det är bra att man ser på själva problemet så att man inte bara planerar massor som man inte fullföljer sen. (Medarbetare 2, handläggningsavdelning, 2020-03-17)

Dessutom resonerar medarbetarna över att de omedvetet har arbetat med lean fast genom att hoppa över en del moment i proceduren som de externa konsulterna eller lean-vägvisarna utbildat dessa i från början. Medarbetare 1 på handläggningsavdelningen som arbetat sedan långt innan införandet i jämförelse med medarbetare 2, menar att det är ett arbetssätt som man har haft hela tiden och som överensstämmer med lean. Emellertid menar hon att det är marginella skillnader i arbetssättet efter införandet som exempelvis synliggörandet av avvikelser genom visuella pulstavlor i samband med veckovisa pulsmöten, och uppföljning från enhetschefen som ”pulsat” i nästa nivå. Medarbetare 1 menar vidare att de har haft många olika koncept under åren, gällande hur arbetet ska göras. Det går ett par år emellan och sedan kommer något nytt, beskriver hon.

65

Jag tror att har man varit med och jobbat så pass länge som jag har jobbat just nu så känner man väl litegrann att ”jaha då var det en ny grej igen då, då ska vi se vad det här ger”. (Medarbetare 1, handläggningsavdelningen, 2020-03-17)

Vidare har FKPS skapat mer tvärfunktionella samarbeten av att utveckla, planera, genomföra och följa upp leveranser menar lean-koordinatorn (handläggningsavdelning, 2020-03-25). Enhetschefen (handläggningsavdelningen, 2020-03-11) menar att hjälp behövs från någon som inte sitter i kärnverksamheten, i form av den strategiska avdelningens resurser och stöd för att kunna se helheten. Av medarbetare 1 framgår även att enhetschefen försökt att prata mer om lean med stöd av lean-vägvisaren. Lean-arbetet varierar således mellan avdelningar, på initiativ av en närvarande och coachande ledarstil. Lean-koordinatorn (handläggningsavdelningen, 2020-03-25) beskriver i intervjun att om hon jämför med andra organisationer som hon tidigare arbetat med, har principerna inte etablerats tillräckligt stabilt inom den operativa avdelningen ännu. FKPS grundläggande principer har skapats men att dessa behöver bearbetas igenom på samtliga nivåer och kopplas till utmaningar för att inte endast utgöra en ”idélåda”. Detta för att skapa ett helt systemtänk och ett arbete utifrån kundens resa på Försäkringskassan.

Sammanfattningsvis innebar anpassningen av lean inom den operativa avdelningen en utveckling av lean-baserade arbetssätt, flödeseffektivisering och värde som verksamhetsstrategi för ständiga förbättringar, med metoder och verktyg samt stöd åt chefer och medarbetare av interna aktörer. Anledningen är för att bidra till flödeseffektivitet och hög kvalitet genom att eliminera det som inte är värdeskapande för kunden som friktioner, problem och slöseri. Förutom en ökad grad av autonomi på individnivå inom teamen, medförde lean begränsade möjligheter i förbättringsarbetet och ökad detaljstyrning (Inspektionen för socialförsäkringen, 2015). I nästa avsnitt redogörs för fler utmaningar med lean-arbetet på de två avdelningarna.