Inskrivnings- och översättningsregler

Kontextualiseringsregler i form av inskrivnings- och översättningsregler används för att visa på hur översättningen konkretiseras inåt och nedåt på avdelningarna och att en allmän idé ska göras igenkännbar i det lokala sammanhanget (Røvik, 2008). Inskrivningsreglerna handlar om att en allmän idé går igenom tolkning och meningsskapande i syfte att göra konceptet igenkännbart i en lokal kontext. Det kan ske genom lokalisering av organisationsidéer samt

tidsmarkering av idéer. Lokalisering av organisationsidéer handlar om att generella idéer sätts

in i en lokal organisationskontext för att anpassas och bli igenkännbar. Tidsmarkering av idéer handlar om att idén förs in i den lokala textens tid och rum, med syftet att anpassa idén till det förflutna och framtiden. Översättningsregler är den andra kontextualiseringsregeln som handlar om vad som händer med idéinnehållet när det överförs mellan organisationskontexter. Røvik (2008; 2016) definierar fyra översättningsregler för att omforma en idé till en specifik praktik;

kopiering, addering, subtrahering och omvandling. Dessa kan vidare inplaceras in under tre

omformningsmodus för hur aktörer förhåller sig till verkligheten: reproducerande modus (kopiering), modifierande modus (addering respektive subtrahering) samt radikalt modus (omvandling).

En tolkning som kan göras utifrån Røviks (2008) inskrivningsregler är en anpassning av den yttre kontexten i form av etiketten FKPS genom tidsmarkering av idéer då det skapas en lokal referenspunkt och anpassning till kontexten i det förflutna och i framtiden. Det skulle kunna anses vara ett modifierande modus med en egen anpassning för att undvika motstånd. Ur intervjuerna framgår att det finns likheter med tidigare arbetssätt, vilket belyser relevansen av att använda lokala namn med anpassat innehåll. Emellertid har detta kritiserats med dess likhet till TPS och kan tolkas som en kopiering av produktionssystemet med ursprung ur 1970- och 1980-talets forskning om Toyotas framgång Toyota Production System. Vidare skulle översättningen kunna ses som en rationell myt baserat på Meyer och Rowan (1977), som för givet tagna antaganden om hur något ska vara. Anledningen till det är att anpassas till det som är på modet för att erhålla legitimitet från omgivningen (Sahlin & Wedlin, 2008; Czarniawska & Sevón, 1996). För att erhålla legitimitet kan det enligt Meyer och Rowans (1977) innebära att Försäkringskassans avdelningar löskopplar sin verksamhet från formellt sägande genom att påvisa ett yttre effektivitetsarbete men att arbetet i praktiken fortsätter som tidigare, i enlighet med respondenternas upplevelser, i synnerhet medarbetare 1 och 2 som arbetar på detaljnivå.

85 Detta i och med att organisationen vill anpassas till sin omgivning i form av ökat förtroende bland medborgare.

Vidare kan den nya organisatoriska utvecklingsstödsenheten tolkas vara en översättningsprocess i enlighet med Røviks (2008) inskrivningsregler i form av lokalisering av organisationsidéer av hur lean har förankrats i en lokal organisationskontext för att bli igenkännbar. Detta genom att den organisatoriska enhetens lean och förbättringsarbete sammankopplas med myndighetens befintliga vision och värderingar. Även LUR var viktig för att fungera som ett stöd i arbetet nedåt och inåt i den strategiska och operativa avdelningen med hjälp av lean-koordinatörer inom båda avdelningarna utifrån principer, metoder och verktyg. Detta för att lokalisera idén och för att anpassningen ska bli igenkännbar samt meningsfull för aktörerna. Även pilotprojekt som genomförts kan tolkas vara lokala referenspunkter och anpassningar av idén. Verktygen som kan användas kan antas vara en form av kopiering och replikerande modus i enlighet med Røvik (2008). Dessa är exempelvis PGSA- och fiskbensanalyser samt avvikelsedokumentering som A3:or som kopierades in via konsultföretagen, vilket kan antas vara lättare att översätta än principerna. Detta eftersom fysiska föremål kan vara lättare att kopiera fullständigt, snarare än principer och filosofier (Røvik, 2008).

Vidare, i enlighet med översättningsregler och dess modifierade modus har det framkommit att idén anpassas till den specifika kontexten. Den operativa avdelningen är inte standardiserad i avsevärd grad och var således långt ifrån originalidéns ursprung. Lean översattes ändå inom vald operativ avdelning. Arbetet har emellertid avstannat, vilket kan bero på att kontexten inte överensstämde med praxisen i ursprungsidén och medför svårigheter att anpassa, snarare än om kontexten överensstämmer ursprungskontexten (Røvik, 2008). Detta kan tolkas som en mindre grad av institutionalisering inom kärnverksamheten, även fast det övergripande ramverket är gemensamt mellan avdelningarna. Andersen och Røviks (2015) förklaring är att filosofin tvättas bort ju längre ned i den operativa kärnverksamheten som översättningen görs, där metoder istället förts in för att hantera direkt kontakt med kunder, i jämförelse med den strategiska avdelningen som arbetar med filosofi och värderingar. Det kan även förklaras av Meyer och Rowans (1977) löskoppling att göra annat i praktiken än det formella ramverket. Utifrån Røviks (2008) översättningsregler, skulle det kunna tolkas som att det vid införandet fanns en osäkerhet och att man valde att kopiera konceptet lean på de två studerade avdelningarna på grund av att inte fanns mycket forskning inom offentlig sektor vid införandet.

86 DiMaggio och Powell (1983) skulle kalla det för imiterande isomorfism, med en imitering av en specifik organisationsmodell. Därmed kopplat till att öka förtroendet, för att erhålla legitimitet från omgivningen i enlighet med Scott (2001). Vidare framkom i intervjuerna att konceptet anpassades till tjänsteverksamhet för att inte ”framstå som en köpt produkt på hyllan”. Detta kan jämföras med ett radikalt modus med omvandling Røvik (2008, s. 272) av att en idé som översätts till en organisation som är olik den ursprungliga kontexten kommer att innebära omfattande omvandlingar och omtolkningar. Detta innebär att även i de fall syftet var att kopiera idéer, skulle det ändå innebära ett radikalt modus och omvandling, vilket stämmer överens med Christensen et al. (2005) att en mekanisk efterlikning av idéer från privat till offentlig verksamhet undantagsvis förekommer.

Vidare görs en anpassning av lean med grundträning och pilotprojekt samt flödesorienterat förbättringsarbete hela tiden, som en form av kontinuerlig addering och subtrahering (Røvik, 2008). Dessutom har kopiering gjorts av verktygen som de externa konsulterna presenterade och som fördes in av interna konsulter i form av lean-vägvisare på de två avdelningarna. Dessa interna översättare inom verksamheten beskriver Røvik (2008) som interna förändringsagenter, vilket liknar en hierarkisk översättningskedja. Verktygen som användes var bland annat A3:or och visualiseringstavlortavlor. Enligt Eriksson-Zetterqvist (2009) levandegörs idéer genom att visualiseras i bilder som pulstavlorna på medarbetarnivå genom att bli mer tilltalande, se figur 12 i empirikapitlet. Däremot institutionaliserades inte A3:orna eftersom dessa inte var tillräckligt anpassade till den operativa verksamheten. Enligt respondenterna innehöll dessa obegripligt mycket text. Lean-vägvisaren menar även att verktyget istället borde varit tomma blad som chefer och medarbetarna får skriva på själv. Detta kan tolkas som en kopiering och ett reproducerande modus när det borde ha varit modifierande modus eller radikalt modus (Røvik, 2008), vilket kan vara relevant för att göra idén användbar med en lokal anpassning. De tavlorna som fungerar som visualiseringsverktyg beskrivs även av Womack och Jones (1996a), och kan tolkas som att en del verktyg mer eller mindre inom avdelningarna beror på addering och subtrahering. Det vill säga att tillägga eller ta bort i översättningsprocesser från andra organisationer eller externa konsulter som idébärare, vilka medverkade i processen. Detta gjordes genom utbildningar och lean-spel för chefer och medarbetare. Emellertid har det bidragit till olika översättningar och tolkningar av lean mellan avdelningarna, vilket kan vara problematiskt. Detta baserat på att lean ligger nära andra managementsystem som TQM, Six Sigma eller just-in-time (Brännmark, 2012; Pettersen, 2009a).

87 I enlighet med Røvik (2008) kan en genomtänkt rationell-strategisk strävan och en oavsiktlig

form av att lägga till och dra ifrån delar, ske vid översättningsarbetet. Ur respondenterna har det

framgått att medarbetarna inom den operativa avdelningen ser kopplingar till lean, vilket kan tolkas vara en form av addering med likheter mot tidigare arbetssätt med små modifieringar. Exempelvis med ett förstärkt fokus på kunden i centrum och ett ökat visualiseringsarbete, vilket kan tolkas vara en oavsiktlig form av översättning för att möjliggöra överföring. Detta som ett modifierande modus inom den operativa avdelningen, genom att förstärka den redan etablerade praktiken. Enligt respondenterna hade avdelningarna tydliga flöden redan innan lean-införandet, vilket förenklade för verksamheten att uppnå effektivitet i flöden genom att införa lean som en anpassning av idén till det förflutna. En tolkning utifrån Røvik (2008) är att använda idén som en rationell-strategisk strävan att fungera som en genomtänkt lösning på ett problem samt att betona det som överensstämmer med den lokala kontexten, vilket liknar ett modifierande modus. En genomtänkt subtrahering tillämpades genom att exempelvis nedtona det som var otydligt exempelvis att Likers 14 principer gjordes om till fyra. Det kan även tolkas som ett sätt att minska motstånd från medarbetarna. Vidare användes tillräckligt med resurser till en början även fast lean handlar om att vara resurssnål, vilket kan tolkas vara en form av addering för att anpassas till kontexten att vara en tjänstelevererande verksamhet och att arbeta i linje med lagstiftningens krav på rättssäkerhet snarare än att endast fokusera på effektivitetsskäl. Det skulle även kunna tolkas vara en översättning som gjorts genom radikalt modus (Røvik, 2008). Emellertid framgår av lean-koordinatorn i handläggningsavdelningen att lean-arbetet borde ha kopplats och bearbetats desto mer, vilket skulle kunna tolkas som ett radikalt modus. Det kan däremot bli svårare att replikera tidigare framgångsrika försök ju mer en idé omformas och görs om. För att hantera detta hade man alternativt kunnat lägga till och dra bort element över tid, i syfte att få en lokal anpassning.

Trots att individer tillförde energi gällande lean-arbetet inom två av myndighetens valda avdelningar av olika hierarkiska nivåer avstannade lean-arbetet i båda avdelningarna. Detta eftersom nyckelpersoner lämnat sina tidigare lean-stödjande roller som översättare av idén. Enligt Røvik (2008) kan det även bero på en bristfällig koordinering mellan många olika aktörer. Av respondenterna framgick att olika externa aktörer hade olika synsätt och var inte alltid koordinerade, vilket resulterade i behovet och viljan att utveckla en egen intraorganisatorisk utvecklingsstödsenhet. Arbetet på avdelningsnivå är inte heller ett tvång utan en egen vilja, vilket kan förklara variationen mellan den operativa och den strategiska avdelningen. Det finns emellertid ett ständigt utvecklingsbehov i de fall chefer och medarbetare

88 på den operativa avdelningen fastnar i en problemanalys. Däremot är den operativa avdelningen i behov av resurser i form av konsulter med kunskap för teamutveckling och stöd. Detta kan innebära att en formell aktörsposition kan behövas för att arbetet ska drivas framåt då det inte blivit institutionaliserat fullt ut i verksamheten. I det fall lean hade institutionaliserats på avdelningarna hade idén funnits kvar som en filosofi även efter att den formella positionen lämnat verksamheten. Således översattes inte lean till den grad att det blev institutionaliserat till ett för givet taget agerande. Enligt respondenterna och dokument framgick att mer arbete borde ha gjorts systematiskt uppifrån och ned. Det vill säga mer utbildning och träning av chefer och ledning, snarare än ett större fokus på medarbetare. I nästa avsnitt presenteras uppsatsens sammanfattande analys.