__________________________________________________________________________________ I kapitlet besvaras uppsatsens syfte och två frågeställningar utifrån det tidigare analyskapitlet som ställt mitt teoretiska ramverk mot empirin. Sedan lyfts uppsatsens implikationer.
__________________________________________________________________________________
Syftet med uppsatsen är att skapa en fördjupad förståelse för hur managementidén lean kommer till uttryck från idé till praktik inom en myndighetskontext, i synnerhet på två av Försäkringskassans avdelningar. Detta genom att belysa och jämföra hur översättningen av managementidén lean som vald verksamhetsstrategi på myndigheten gjorts utifrån en strategisk respektive en operativ avdelning med relevanta faktorer som lett till en översättning från en kontext till en annan. Mina två följande frågeställningar som har analyserats i uppsatsens tidigare kapitel, besvarats enligt nedan.
o Hur går översättningen av lean praktiskt till på en strategisk och en operativ kärnverksamhetsavdelning på Försäkringskassan?
o Vilka översättare och arenor är framträdande i översättningsprocessen på en strategisk och en operativ kärnverksamhetsavdelning på Försäkringskassan?
7.1 Hur översattes lean till praktik på de två studerade avdelningarna?
Baserat på det teoretiska ramverket och empiriska underlaget går det att dra slutsatser gällande att fyra faktorer noterats och verkar spela en viktig roll för hur översättningen skiljer sig från idé till praktik mellan två avdelningar som två fall av lean; en strategisk och en operativ inom en vald myndighetskontext. Genom att kombinera det övergripande med en operativ kärnverksamhet utifrån översättningsteoretiskt perspektiv kan man dra slutsatser gällande olika översättningar och därigenom variation. Jag har även tolkat att originalidén lean handlar om att mer värde skapas för kunden genom att icke värdeskapande aktiviteter synliggörs och elimineras som exempelvis väntan samt att skapa effektiva flöden. Detta genom att jag har givit en bredare och berikande förståelse för samspelet med externa konsulter och andra myndigheter och organisationer som spelat en viktig roll för översättningen på avdelningarna.
Den första skillnaden är formella positioner som håller igång lean-arbetet som ledare eller interna konsulter, exempelvis genom generaldirektören, lean-koordinatorer och lean-vägvisare som var engagerade och gjorde att lean fick fäste inom avdelningarna. Dessa är pådrivande för förändring inom en intern utvecklingsstödenhet genom att cirkulera samt förverkliga och implementera idéerna. Detta tillför i sin tur energi och gör att översättningsprocessen
92 fortskrider, snarare än att avstanna. I uppsatsens studerade avdelningar drevs arbetet bland chefer och medarbetare genom att omvandla en abstrakt lean-idé till praktik ned till den specifika kärnverksamheten. Dessa aktörer spelar således en viktig roll för översättningen ned till handläggande enhet för att få energi och spridning samt verkan. Vidare är hela översättningskedjan av samtliga aktörer av relevans och betydelse för att översätta idén i samtliga led, vilket de två studerande fallen visar. Ju fler aktörer, desto mer energi och starkare blir översättningens genomslag av idén. Trots energi i olika hierarkiska nivåer av lean-arbetet, bytte en central lean-koordinator och områdeschef inom vald strategisk avdelning befattningar, vilket medfört att spridningen har avstannat något och inte lyckats institutionaliserats tillräckligt. Detta då medarbetare inom den operativa avdelningen upplever att chefer tappat engagemanget för lean i och med minskat stöd av interna resurser. Således kan institutionaliseringsprocessen avstanna eller inte helt översätts till praktik genom att sakta avta, vilket medfört att arbetet inte har översatts till den grad det blev ett för givet taget sätt att agera inom den operativa avdelningen. Detta trots försök inom den strategiska avdelningen att utveckla kompetens och en inrättad och utvecklad ny organisatorisk utvecklingsstödsenhet med principer, verktyg och metoder. Därmed kan en formell aktörsposition krävas i syfte att pådriva lean-arbetet internt. Detta kan tyda på att en högre ledningsnivå på myndigheten inte tillsatte någon ny översättare intraorganisatoriskt och att idén kan ha fortsatt med något annat i praktiken. Därför kan en högre hierarkisk nivå påverka huruvida en idé plockas upp igen för att inte bryta kedjan.
Den andra skillnaden är lokal översättningsprocess genom att idén anpassas till verksamheten för att passa in och utgöra ett långsiktigt arbete med lean. Detta genom att studerade avdelningar själva kunde välja graden av vilka metoder och verktyg som skulle användas för att nå det övergripande målet. Den operativa avdelningen anpassar arbetet med metoder och verktyg utifrån sina dagliga rutiner i den specifika kontexten inom kärnverksamhet, vilket innebär ett möte med kunden på detaljnivå. Detta för att undvika medarbetarnas motstånd på grund av tidigare erfarenheter av arbetssätt samt att idén inhämtats från bilindustrin. Emellertid översatte den strategiska avdelningen allteftersom lean till sitt eget, genom att anpassa det till FKPS och en internt inrättad utvecklingsstödsenhet. Sedan har lokala variationer skett genom kontextualisering och översättning mellan avdelningarna ned på teamnivå, vilket har medfört ett fortsatt arbete med FKPS, i synnerhet lean. Att kontextualisera idén har även praktiskt inneburit att det inte upplevs vara lika omstritt bland chefer och medarbetare.
93 Den tredje skillnaden var att förstärka tidigare verksamhet genom att tydliggöra lean-konceptets innebörd. Det sågs som en stimulering till att synliggöra det som var värdeskapande för kunderna, vilket på ett övergripande plan ansågs vara viktigt för medarbetare och chefer främst inom den operativa avdelningen men även den strategiska avdelningen. Därför kunde teamarbete medföra bättre struktur och organisering för att utveckla och förbättra arbetet. Av den anledningen ansågs lean vara flexibelt genom sin anpassningsbarhet till verksamheterna, på en strategisk och operativ avdelning. Det var en organisering av lean som redan var ett etablerat arbetssätt enligt de anställda som arbetat redan innan lean-införandet på den operativa avdelningen. Lean medförde även ett ökat teamarbete, jämfört med innan införandet vilket utvecklade arbetet.
Den fjärde skillnaden i översättningen är att lean-arbetet pågår hela tiden i olika grad på Försäkringskassans verksamheter, i synnerhet de två studerade avdelningarna. Det dagliga arbetet genomsyras av principer och verktyg inspirerat från lean som ett konstant och genomgående arbete som konkretiseras i vardagen. Idén har inte påtvingats chefer och medarbetare inom den operativa avdelningen. Istället har det översatts över tid genom pulsmöten, visualiseringstavlor och fiskbensanalyser med stöd av den strategiska avdelningen. Översättningen pågår således kontinuerligt genom att det dagliga arbetet genomsyras av idéer inspirerat från privat verksamhet. Däremellan innebär detta att inte helt nya förändringar görs på avdelningarna, utan endast omarbetningar och justeringar av organisationen. Spridningen sker även mellan och inom organisatoriska fält, i form av externa och interna arenor genom kontakter av olika översättare.
7.2 Vilka översättare och arenor är framträdande i översättningsprocessen på de två studerade avdelningarna?
Utifrån analysen i föregående kapitel kan slutsatser dras gällande att lean översatts till myndighetens valda strategiska avdelning främst genom interorganisatoriska arenor i form av informella kontakter mellan avdelningschefen som uthämtat idén från Scania som är en avlägsen arena. Emellertid behövs en formell aktör i form av en generaldirektör som initierar arbetet som en verksamhetsstrategi på hela myndigheten, för att det ska bli en översättning på samtliga avdelningar, vilket det blev år 2012. I översättningsprocessen inom den strategiska avdelningen har i huvudsak externa konsulter från Acando och Valcon med varierande bakgrund inom offentlig och privat sektor varit viktiga för att träna interna resurser i form av tidigare chefer och medarbetare i förbättringsarbete. Detta för att utveckla en intern utvecklingsstödsenhet som en intraorganisatorisk arena för att sprida och förmedla idén på olika
94 hierarkiska nivåer inom avdelningen. Interorganisatoriska arenor i form av nära arenor har även använts för att översätta och lära av liknande organisationer, i form av möten med andra myndigheter inom Myndighetsnätverket Lean eller offentliga aktörer inom Lean Forum. Inom den operativa avdelningen har istället de intraorganisatoriska aktörerna och den nära arenan av utvecklingsstödsenheten fungerat som ett stöd för att införa idén. De interna resurserna var istället för externa konsulter viktiga som stödjande och organisationsövergripande formella aktörer för att driva översättningsprocessen inåt och nedåt inom den operativa avdelningen. Det var främst i form av vägvisare och lean-koordinatorer. En likhet i viktiga översättare och arenor mellan avdelningarna är interorganisatoriska arenor som varit aktuella för översättningsarbetet på avdelningarna. Exempelvis mellan olika sektorer och branscher som studiebesök på Astra Zeneca och Scania samt informella kontakter med Scania och Toyota, i synnerhet inom den strategiska avdelningen, som avlägsna arenor. Dessutom spelar översättarnas engagemang och energi en viktig roll på båda avdelningarna i form av nyckelpersoner som chefer och interna konsulter för att pådriva ett långsiktigt förändringsarbete, annars riskeras arbetet med lean att bli kortsiktigt och kan allteftersom utslockna. Således kan energin avstanna för lean-arbetet när individer med en formell position och nyckelroll lämnar sin post. Så var fallet när två översättare bytte roller och flyttade till en annan avdelning.
7.3 Implikationer
Lean kan vara bra för alla organisationstyper, offentlig såväl som privat och man kan lära av varandra genom översättning samt olika metoder och verktyg. Det är även intressant med lean-konceptets anpassningsbarhet i en föränderlig omgivning som går mot företagisering av offentlig verksamhet i och med NPM. Därför finns dessa managementidéer i alla verksamheter för att anpassas i enlighet med institutionella teorier. En fundering som är intressant och kritisk att reflektera över är hur mycket lean kan översättas innan det försvinner helt samt vad som kan tänkas vara kvar av lean när det har översatts och integrerats i befintlig verksamhet. Vidare kan det vara styrkan i sådana generella management-koncept att de är elastiska och kan tolkas inom olika kontexter.
Min uppsats har flaggat för ett bredare användningsområde, skilt från tidigare forskning, inom en svensk myndighetskontext där lean kan översättas till försäkringsverksamhet. Lean-implementeringen som valt fall på två avdelningar inom Försäkringskassan är till synes identiska i och med att dessa inbegriper samma övergripande verksamhetsstrategi. Däremot har
95 det framkommit att översättningen av lean genomförts olika i praktiken på dessa två avdelningar. Anledningen till det är att de faktorer som presenteras i avsnitt 7.1 ovan skiljer sig mellan avdelningarna. I den strategiska avdelningen arbetar respondenterna efter principer och värderingar som utvecklats och inom den operativa avdelningen ligger fokuset mer på verktyg och metoder. Faktorerna kan vara relevanta att beakta i den variation som kan förekomma mellan avdelningars implementering av managementidéer. Däremot kan det innebära en svårighet att generalisera resultaten av lean inom hela Försäkringskassan eller till andra myndigheter och offentlig verksamhet i stort. Detta i och med att uppsatsen är begränsad i tid och rum, av djupgående förståelse för specifika respondenters erfarenheter utifrån lean inom en specifik myndighetskontext. Att få en djup förståelse av specifika fenomen var uppsatsens ändamål. Således behöver inte andra möjliga förklaringar elimineras, utan uppsatsens syfte är istället att belysa och utöka användningen av hur översättningsprocessen sker från idé till praktik genom dekontextualisering, olika översättningsarenor, översättare och kontextualisering inom två specifikt valda avdelningar inom en offentlig myndighetskontext. Detta genom att noggrant redogöra för processerna i förhållande till det empiriska framkomna materialet och valt tillvägagångssätt.
Resultaten har även påverkats av de val jag har gjort. Exempelvis att vald definition av lean kan påverka uppsatsens innehåll. Därmed kan betydelsen av lean variera beroende på definitionen, som i sig också kan antas vara diffus och mångtydig. Emellertid valde jag att presentera ursprunget ur textilindustrin för att förstå bakgrunden till TPS och lean med varierad litteratur och tidigare forskning. Vidare implikationer av uppsatsen är att trots olika arbetsuppgifter, omfattas myndigheter av samma offentliga etos att förhålla sig till samtidigt som skattefinansiering gör att medborgarna vill ha ut effektivitet av medlen. Lean kan därför tolkas som idén från Toyotas ursprung i kontexten Japan med knappa resurser. Detta kan medföra att fallet ändå lämpar sig att passa in i en bredare bild bland offentliga myndigheter i Myndighetsnätverket Lean, samt utanför nätverket för de offentliga organisationer som ännu inte tillämpat lean. Uppsatsen kan således bidra till myndigheter som ännu inte infört lean, eller som i framtiden inför nya koncept, för att visa på hur översättningsprocessen sker utifrån mitt teoretiska ramverk samt empiriska resultat från en myndighetskontext och utmaningar som det innebär. I uppsatsens nästa och sista kapitel presenteras en avslutande diskussion.
96