Den strategiska avdelningens filosofiska lean-arbete

tid så att onödig efterfrågan inte uppstår. Kvalitet i alla led handlar om att göra ”rätt från början” för att sträva efter att både internt och externt leverera med rätt kvalitet så att onödigt arbete och onödig efterfrågan inte uppstår. Utjämnad och förutsägbar belastning handlar om att skapa en långsiktigt hållbar verksamhet genom att hålla arbetsbelastningen på en jämn och hanterbar nivå. Teambaserat arbetssätt innebär att använda teamets gemensamma kompetens för att öka förmåga till lärande genom ständig förbättring och möjligheten att nå uppsatta mål.

Det är inte så att vi ska tillverka tiotusen likadana lastbilar, utan det är människor vi levererar saker till och dom är olika. Det är svårt att standardisera för att det finns en stor variation som vi måste tänka och planera för. (Enhetschef, utvecklingsavdelningen 2020-02-21)

Sammanfattningsvis är FKPS myndighetens egen lean-modell som bygger på lean-principer gällande flödeseffektivitet och värdeskapande för kund för att tillgodose dess förtroende och därmed bidra till välfärden. Detta innebär en systemsyn att arbeta med flödeseffektivitet för att rätt person ska få rätt ersättning i tid från strategisk ned till operativ kärnverksamhet, snarare än endast resurseffektivitet. Syftet är att samtliga anställda tillsammans ska arbeta med sina processer för ständiga förbättringar och effektiva flöden. Lean-konceptets tillämpning kan emellertid variera något mellan en strategisk och en operativ avdelning. Detta kan komma att innebära utmaningar som ett långsiktigt strategiskt initiativ. Däribland för ledningsgrupper att styra medarbetare som har större frihet att utveckla lösningar för att identifiera avvikelser.

5.2.1 Den strategiska avdelningens filosofiska lean-arbete

Inom den strategiska avdelningen sker själva tjänsteutvecklingen för att leda och utveckla produktionen inom myndigheten samt tjänsten till kunderna. Från början hade de nya lean-vägvisarna och lean-koordinatorerna inom avdelningen inte mycket kunskaper om lean. Externa konsulter hjälpte till med arbetet och kompetensen inledningsvis.

Vi tog fram ett helt eget material med inspiration från litteratur och andra företag. Vi ”FK-fierade” det. Det var också för att det skulle mötas mycket bättre av mottagarna i organisationen. För vi märkte ju litegrann att när konsulterna kom fram, att man inte riktigt förstod, ”vadå lean, där är ju att bygga bilar, det gör ju inte vi”. För att vi skulle exemplifiera det och bygga upp hela grundträningar så hade vi ett lean-spel där vi byggde bilar, där man visade på det med effektivitet och där man hittade ett bra flöde och kommunikationen och så kopplade vi ihop det med lean-filosofin: med principer och värderingar. (Enhetschef, utvecklingsavdelning, 2020-02-21)

56 Verksamhetsutvecklaren (utvecklingsavdelning, 2020-03-17) lyfter fram att det i Leanutvecklingsrådet (LUR) konstaterades att lean inte bara kan implementeras ”som en köpt produkt på hyllan och tro att den kommer att fungera”. Han menar istället att man måste lyfta perspektivet bortom det principiella förhållningssättet för att kunna bygga upp en fördjupad förståelse internt. Detta för att få fram vad filosofin handlar om och vad syftet är snarare än att endast införa metoder och verktyg. LUR tog exempelvis fram strategiska initiativ i form av ett lean-stöd för principer, metoder och verktyg, med en lean-koordinator från respektive avdelning som ger allmänna råd till avdelnings- och enhetschefer för kompetensutveckling. Vidare berättar den externa konsulten 2 (Valcon, 2020-03-09) att han hade en roll som kompetensstöd i LUR. Senare benämndes rådet som styrgruppen för Försäkringskassans produktionssystem med stöd av den externa konsulten 2 under senare år gällande lean som en övergripande strategi.

Att förstå historiken och kontexten bakom hur Toyota valde att tillämpa idén, men också utifrån att verkligen förstå om vi gör som Toyota gjorde blir vi en bilfabrik, vilket vi inte ska vara. Utan istället idén om att ta vara på varje människas potential genom att bemyndiga vår personal att i ett lagarbete ta sig an gemensamma mål och ständigt utveckla sina arbetssätt. (Verksamhetsutvecklare, utvecklingsavdelning, 2020-03-17)

Samtliga respondenter från den strategiska avdelningen har förklarat att styrmetoderna bygger på en lean-filosofi med effektiva flöden, god resursanvändning, hög kvalitet och att få bort flaskhalsar. Detta för att utveckla en förmåga i hur man bygger förståelse och kunskap i den operativa kärnverksamhetsavdelningen. Emellertid är det bara andra begrepp för samma sak menar respondenterna.

Om vi suddar bort gruset, vad är det som är återföringsbart? Det är klart att mycket går att översätta. Jag ser det som återföringsbart på väldigt mycket. Det är bara det att man behöver få sin tid oavsett om det är landsting, kommun, myndighet eller om det är privat. Att hitta vad värderingarna och principerna säger oss. Man kan titta på flöden, överlämningar och flaskhalsar, då något ska levereras från A till B. Lean handlar om att minska kostnader, offentlig sektor måste leverera mer för mindre. Lean handlar även om att avskaffa syndabockar, det är inte individen som gör fel utan felet ska sökas i system och struktur. På så sätt ska vi älska avvikelserna eftersom de ger möjligheter att förbättra verksamheten, hur vi undviker att felet uppstår igen. (Lean-vägvisare, utvecklingsavdelning, 2020-02-17).

Av områdeschefen (utvecklingsavdelning, 2020-03-19) har det även framkommit att grundträningen som i huvudsak gjordes av utvecklingsstödsenheten och stöttning i flöden har medfört att verksamhetsstyrningen anpassats till den lokala kontextens förmånsslag.

57 Enhetschefen (utvecklingsavdelningen, 2020-02-21) lyfter dessutom fram att i och med att varje kund är unik och kräver sin anpassning, kan det försvåra för standardisering. Därmed kan förbättringsarbetet ta sig i olika uttryck beroende på var i införandekedjan idén befinner sig. Liknande menar verksamhetsutvecklaren (utvecklingsavdelning, 2020-03-17) att problemnedbrytning inte går att kopiera rakt av för att kompetensutvecklas. En anpassning behöver utvecklas på egen hand internt, menar han. Detta för att veta hur lean ska tillämpas i strukturerna på avdelningen som en stödjande verksamhet till det operativa arbetet inom kärnverksamheten. Han menar dessutom att den operativa avdelningen inte har standardiserade och automatiserade system, vilket gör det svårare att stödja omsättningen av lean-principer till praktiken. Detta medför liknande arbetssätt på en övergripande nivå, menar han, men med skillnad i kärnverksamhetens operativa detaljnivå med olika dagliga rutiner. Lean-koordinatorn (utvecklingsavdelning, 2020-03-19) menar även att privat sektor skiljer sig från offentlig sektor.

Vi ska alltid jobba efter medborgarnas behov inom ramen för vårt uppdrag och den lagstiftning som finns. Om man nu bygger bilar på Scania och jättemånga efterfrågar något vi inte har, måste vi utveckla nästa version av bilen. Hos oss funkar det inte riktigt så. När är alla föräldrar tycker att vi borde ha 500 dagar föräldraledigt, så ändrar vi inte bara det. (Lean-koordinator, utvecklingsavdelning, 2020-03-19)

Lean-vägvisaren (utvecklingsavdelningen, 2020-02-17) och enhetschefen (utvecklingsavdelningen, 2020-02-21) menar att filosofin alltid varit det viktiga. Det fungerar som stöd för den operativa avdelningen, med verksamhetsutvecklare, lean-koordinatorer och lean-vägvisare som stödjer arbetet. För det menar respondenterna har gett inspiration till hur man ska tänka när man leder och fördelar arbete. Lean-vägvisaren menar att filosofin är det som skapar verktygen och metodiken, vilka oftast är konkreta och lätta att använda. Dessa ska även vara utvecklade för att främja en filosofi och att skapa en samsyn. Vidare beskriver hon att team tillsammans ska kunna prioritera och gemensamt ta bättre beslut, vilket även är i linje med filosofin respekt för människan, oavsett om det är internt eller externt. Både lean-vägvisaren och enhetschefen menar att arbetet även gjordes innan lean-införandet, men att det nu finns en tydligare röd tråd gällande en systematisk medvetenhet att synliggöra avvikelser från team upp till ledningsnivå för ständiga förbättringar vad gäller flöde och värde.

Vi pulsar status på våra områden ända upp på högsta gruppens ledningsnivå till exempel. Vi jobbar med uppföljningar. Det gjorde vi såklart tidigare också. (Enhetschef, utvecklingsavdelningen, 2020-02-21).