Sammanfattande analys

Lean är ett långsiktigt förbättringsarbete där fördelarna kommer efter flera år av arbete då det beslutades som verksamhetsstrategi år 2012 och har utvecklats sedan dess genom att översätta lean till sitt eget system, FKPS. Likt tidigare forskning kan idéer översättas från privata tillverkningsföretag till andra branscher och sektorer som tjänsteverksamhet i företag eller i offentlig verksamhet som kommuner, myndigheter samt sjuk- och hälsovård (Brännmark, 2012; Pedersen & Huniche, 2011). Uppenbarligen behövs en mängd faktorer för att få framgång. Det handlar inte bara om att implementera de flesta av de tekniska verktygen, utan en organisationskultur måste också omvandlas i form av ”lean thinking”.

I enlighet med Røviks (2008) teorier har avskiljande och paketering gjorts i form av en

dekontextualisering från praktik till idé. Genom avskiljande har idéer uthämtats från

organisationer som Scania och Toyota, genom informella kontakter och möten av intresserade interna resurser inom den strategiska avdelningen. Externa konsulter har även fungerat som utbärare som avskilt idéer från sin kontext ur privat verksamhet. Sedan har dessa paketerat konceptet genom att skapa en allmän idé ur sitt specifika ursprung som kan tillämpas inom andra kontexter. Detta har gjorts genom att tillämpa principerna flöde och värde inom organisationen utifrån lean för att vara lättillgängligt för avdelningarna.

Røviks (2008) fyra översättningsarenor har även varit aktuella i översättningsprocessen inom avdelningarna. Via externa konsulter presenterades och introducerades lean för chefer och medarbetarna inom båda avdelningarna genom intraorganisatoriska arenor. Dessa är delvis avlägsna och delvis nära arenor i och med konsulternas varierande bakgrund. Interorganisatoriska arenor var även en viktig översättningsprocess mellan olika myndigheter

89 och organisationer som Myndighetsnätverket Lean, Scania, Toyota och Astra Zeneca. Dessa som dels nära och avlägsna arenor. De intraorganisatoriska översättarna i form av lean-vägvisare och lean-koordinatorer är viktiga för översättningen inåt och nedåt i avdelningarnas arbete med lean, i synnerhet i och med att den hierarkiska positionen i form av generaldirektör bytts sex gånger med olika intresse för lean. De intraorganisatoriska översättarna har även bidragit till att driva och träna chefer och medarbetarna inom den operativa avdelningen.

Kontextualisering har även skett genom en hierarkisk översättningskedja (Røvik, 2008).

Översättarna har haft en betydelse för konkretiseringen som sker nedåt i organisationen mellan olika nivåer från strategisk till operativ kärnverksamhetsnivå, och därmed från idé till praktik. Detta genom att anpassa och konkretisera metoder och verktyg till den lokala kontexten. I enlighet med inskrivnings- och översättningsregler, som är den andra delen i kontextualiseringsfasen, anpassades lean till tjänsteverksamhetens avdelningar. Det gjordes genom dels en yttre faktor att ändra konceptets begrepp till FKPS. Dels genom en inre faktor att innehållet i idén anpassades till den lokala kontexten genom att kopiera en del principer, metoder och verktyg som A3, lean-spel, kortare möten, fiskbensanalyser, PGSA-analyser och leantavlor. Den strategiska avdelningen använde sig även av addering och subtrahering genom att tillämpa ett större kundfokus utifrån skyndsam leverans och rättssäkerhet och samtidigt nedtona standardisering och automatisering. Den strategiska avdelningen anpassade innehållet genom en intern utvecklingsstödsenhet och principer i enlighet med FKPS, vilket kan antas vara ett radikalt eller modifierande modus. Inom den operativa avdelningen anpassades istället metoder och verktyg främst genom addering och subtrahering, men även kopiering utifrån det övergripande ramverket.

Vidare krävs att arbetet institutionaliseras för att fortgå i enlighet med institutionell teori (DiMaggio & Powell, 1983). Emellertid visar det empiriska resultatet på att engagemang och energi behöver tillföras på båda avdelningarna av nyckelpersoner som chefer och interna konsulter för att pådriva ett långsiktigt förändringsarbete, annars riskeras arbetet med lean att bli kortsiktigt och kan allteftersom utslockna. Upplevelsen bland medarbetare och cheferna själva samt konsulterna, delade uppfattningen att individer med en formell position och nyckelposition som lämnar sin post riskerar att avstanna arbetet med lean. Det var fallet när två centrala översättare bytte roller och flyttade till en annan avdelning. Således institutionaliserades inte lean till en grad där medarbetarna fortsatte med det fullt ut för att arbeta med även principer förutom metoder och verktyg, utan det kan krävas stöd från enhetschefen

90 på den operativa avdelningen. Det var emellertid något som chefer själva fick ansvara för på eget initiativ, vilket kan vara en anledning till variation i lean-arbetet mellan avdelningarna.

Figur 13. Återkoppling till den teoretiskt sammanfattade modellen utifrån Røvik (2008).

Sammantaget har en analytisk återkoppling gjorts till min teoretiskt sammanfattade modell utifrån Røviks (2008) översättningsteorier. Lean kan anses vara översatt och anpassat till den egna kontexten genom att en del verktyg och metoder används i form av subtrahering och addering. Liknande belyser tidigare forskning att det finns få framgångsrika lean initiativ i linje med att endast två procent av dessa lyckas nå sina målsättningar (Liker & Rother, 2011). Däremot kan fler faktorer påverka graden av översättning alternativt andra pågående arbeten vid sidan av lean, vilket kan medföra svårigheter att se resultaten av endast lean och urskilja det. Därtill skulle lean kunna förstås som en öppen aktivitet som är öppen för många olika tolkningar. I nästa kapitel redogörs för uppsatsens slutsatser.

Dekontextualisering - Avskiljande - Paketering Översättningsarenor - Inom organisationer - Mellan organisationer - Liknande bransch/sektor - Skild bransch/sektor Kontextualisering - Hierarkisk översättningskedja - Inskrivnings- och översättningsregler

91