Empiriskt sammanfattande ramverk

Försäkringskassans (2019) beskrivning i interna dokument tyder på att myndigheten som helhet har kunskap om lean som en strategi. Däremot betonas att lean-principerna inte är helt integrerat i ledningens strategi och i myndighetens kultur. Utifrån respondenterna går det att klargöra att chefer och medarbetare på avdelningarna fått en ökad medvetenhet om ständiga förbättringar och systemsyn utifrån kunden i centrum. Flödeseffektivitet och produktionsplanering utifrån standardiserade arbetssätt lever även kvar än idag med lokal anpassning till den specifika kontexten inom de två avdelningarna, med ursprung från privat verksamhet.

5.4.1 Uthämtandet av lean från privat verksamhet

Innan lean initierades av den högsta ledningen, dåvarande generaldirektören, infördes ett pilotprojekt på initiativ av en avdelningschef på den strategiska avdelningen efter informella kontakter med produktionschefen på Scania. Anledningen var att öka förtroendet som ett institutionellt tryck från omgivningen med krav på en ökad skyndsamhet och rättssäker ärendehandläggning. Detta genom stöd av kundundersökningar i form av enkäter och intervjuer. Externt inhyrda konsulter användes för att få in kunskapen att arbeta med systematisk problemlösning och förbättringsarbete. Dessa hade varierad bakgrund inom offentlig och privat sektor, inom exempelvis CSN och Scania. Av respondenterna framkom även att de externa konsulterna endast skulle användas som stöd vid införandet och således inte

71 ta över rollen från de interna resurserna, lean-vägvisare och lean-koordinatorer, i implementeringsprocessen på de två valda avdelningarna. På avdelningarna genomfördes även pilotprojekt med lokala referenspunkter samt workshops och delaktighet i Myndighetsnätverket Lean. Vidare uthämtades principer om flöde och värde från ursprungskonceptet lean, som sker tvärfunktionellt i organisationen med människan i centrum med ett utifrån-och-in perspektiv. Resterande är metoder inom operativ daglig styrning i form av visualisering, förbättringstavlor och veckovisa utvecklingsmöten. Inom vald strategisk avdelning utvecklades en ny utvecklingsstödsenhet för att driva en strategisk styrning av lean-arbetet internt genom att utbilda och stötta chefer och medarbetare, med hjälp av de externa konsulterna som kunde ha varierade metoder. Man hade vidare informella kontakter inom avdelningarna till Scania och Toyota. I nästa avsnitt sammanfattas och jämförs den lokala anpassningen av lean mellan de två avdelningarna.

5.4.2 Jämförelse mellan införandet på en strategisk och operativ avdelning

Båda avdelningarna som studerats arbetar med lean-filosofier, metoder och verktyg utifrån kund- och flödesorientering, där förtroende och kundnöjdhet varit fokus utifrån dess behov och rådande lagstiftning. Det skapades som ett gemensamt språk av medarbetardriva förbättringar där den tvärfunktionella kommunikationen mellan avdelningarna bidrar till en helhet inom FKPS; att utveckla, planera, genomföra och följa upp leveranser efter kundens behov. Tidigare arbetade avdelningarna på olika sätt på en övergripande nivå med olika strukturer. Efter införandet skapades en gemensam övergripande nivå av en enhetlig struktur som praktiskt tillämpas lite olika beroende på den operativa kärnverksamhetens lokala anpassning utifrån flöde och värde. Detta med kunden i centrum i de dagliga rutinerna med de metoder och verktyg som bäst lämpas i den specifika kontexten jämfört med övergripande filosofier och principer inom den strategiska avdelningen.

Den strategiska avdelningen arbetar i större utsträckning efter stöd och utveckling av

tjänsteverksamheten för att leda och utveckla tjänsteproduktionen, innebärande en större grad

av lean-filosofi. Således fungerar den strategiska avdelningen som en form av ett internt stöd och som en komplettering till den operativa avdelningen i att se helheten i processer och att utvecklas. Detta med stöd av externa konsulter som är ingenjörer och har erfarenhet av komplexa system gällande tjänsteutveckling inom både offentlig och privat sektor. Vidare gjorde den strategiska avdelningen lean till sitt eget koncept genom den nya organisatoriska interna utvecklingsstödsenheten. FKPS utvecklades med respekt för människan utifrån ständiga förbättringar, visualisering och effektivisering. På avdelningen tonades vissa delar av lean ned

72 medan andra betonades som redan stämde överens med kontexten. På den strategiska avdelningen användes i praktiken mer abstrakta lean-filosofier än konkreta lean-verktyg och metoder. Syftet var att skapa smidiga arbetsprocesser för att utveckla värdet för kund genom utveckling av effektiva processer samt att fungera som ett stöd för medarbetarna på den operativa avdelningen. Gällande flödet anordnas veckovisa pulsmöten i syfte att synliggöra avvikelser i flödet upp till strategisk nivå för att hantera stödjande och utvecklande funktioner av handläggningstjänster. Målet är emellertid att dessa hanteras på lägsta möjliga nivå, i syfte att reducera slöserier och resursspill i enlighet med lean som originalidé.

Den operativa avdelningen arbetar systematiskt med utförande av tjänsteproduktion utifrån konkreta metoder och verktyg som utvecklats inom den strategiska avdelningen, med en anpassning till den lokala kontexten. Detta gällande lean som ett planerings- och uppföljningsverktyg för att identifiera och hantera avvikelser. Exempelvis som PGSA- och fiskbensanalyser i syfte att gemensamt utreda avvikelser i förhållande till kunders behov med att rätt kapacitet finns vid rätt tillfälle, utifrån arbetsmiljö, kvalitet och leverans, vilket följs upp med pulsmöten som även når den strategiska avdelningen och skapar en kommunikation som visualiseras mellan nivåer. Arbetet bygger vidare på att få stöd av den strategiska avdelningen. När den interna utvecklingsstödsenheten inte är ute i kärnverksamheten och utbildar kan det bland medarbetare upplevas som att lean-arbetet avtar. En anledning kan vara att det ur respondenternas redogörelser framgått att stödet inte är påtvingat inom ramen för arbetet utifrån riktlinjerna i FKPS, vilket även kan vara en förklaring till att variation kan förekomma mellan en strategisk och en operativ avdelning. Detta med anledning av att FKPS anpassades efter behovet inom den operativa avdelningen med ett lärande mellan avdelningar. Vidare handlar

värde om en effektiv kundprocess som hanteras med teamarbete och effektiva datorstödda

system där information inte kommer bort. Dessutom används pulstavlor för att hela tiden rapportera och synliggöra avvikelser inom den operativa avdelningen i syfte att skapa värde för kunderna. Flöde handlar på den operativa avdelningen om att skapa effektiva flöden genom pulsstrukturer bestående av pulsmöten från kärnverksamheten upp till strategisk avdelningsnivå och i enstaka fall högsta ledningen för att synliggöra avvikelser som inte går att lösa på operativ nivå. Flödet är även viktigt för att hantera tvärfunktionella samarbeten mellan avdelningar med kunden i centrum. Däremot förutsätts teamarbete och tydliga kommunikationskanaler samt en kontinuerlig visualisering minst en gång i veckan.

Av respondenterna har det även framkommit att arbetet inom den operativa kärnverksamheten kan skapa internt motstånd då medarbetare anser att chefer och ledning har kontroll över dem,

73 utan att själva förändra sina arbetssätt i nya processer. Dessutom kan det vara kritiskt huruvida lean-arbetet görs utifrån ett systemtänk på avdelningarna ännu på grund av att arbetet avstannat i och med viktiga nyckelpersoner och en drivande generaldirektör bytt roller. Även chefer kan uppleva utmaningar i nya sätt att styra, vilket verkar ha medfört minskat engagemang och avstannat lean-arbete för medarbetare inom den operativa avdelningen. Andra medarbetare upplevde emellertid att införandet var positivt men att påbörjat arbete upplevdes upphöra med tiden vilket skapade utmaningar för en gemensam syn. Således tar det tid att få till gemensamma principer son flödeseffektivitet. Variation beror därmed på vilka aktörer som är delaktiga och att varje avdelning kan ha sina lokala förutsättningar där driv och engagemang finns för lean-arbetet. I nästa kapitel analyseras datamaterialet i förhållande till det teoretiska ramverket.

74