Införandet av lean med hjälp av översättningsarenor och översättare

Försäkringskassan var väl en av de myndigheter som från början låg i framkant. Det fanns inte så mycket forskning eller kunskaper kring tjänsteproduktion och koppling till lean. Så vi tog inspiration och försökte att bygga det utifrån oss. (Enhetschef, utvecklingsavdelningen, 2020-02-21)

5.1.1 Inspiration från privat verksamhet

Inspiration har hämtats ifrån flera olika håll. Enhetschefen (utvecklingsavdelning, 2020-02-21) menar att Toyota sågs som en inspiration med litteraturen The Toyota Way för att skapa en systemsyn.

Vi har även hämtat upp inspiration från andra som Astra Zeneca, Scania, Migrationsverket och Lean Forum. Det finns många sådana nätverksmöjligheter som man tagit inspiration ifrån. Mycket studiebesök och erfarenhetsutbyten har gjorts. (Lean-vägvisare, utvecklingsavdelning, 2020-02-17)

Vidare framför lean-vägvisaren (utvecklingsavdelning, 2020-02-17) att verktyg och metoder kan anses vara hårdvaran i lean men att det ensamt inte är huvudbärande, utan används för att stödja dem i att bli bättre i filosofin lean. För att det ska ske behövs däremot en förståelse för syftet med det verksamheten gör, innan verktyg tas fram. Även en förståelse för leans ursprung för att förstå hur det kan användas inom den egna verksamheten genom att lyfta blicken och omfånget till syftet samt till värderingar och principer. Det finns mycket likheter men även olikheter mellan tjänstesektor och produktionssektor menar hon. Genom att lära av varandra kan faktabaserade underlag utvecklas för att inte komma med eget ”tyckande och tänkande”.

Oftast så springer vi på att hitta ett verktyg innan vi förstår vad det är vi behöver lösa för problem. Framförallt har vi tittat på hur fungerar deras [privata verksamheter] förbättringsarbete. (Lean-vägvisare, utvecklingsavdelning, 2020-02-17)

46 Verksamhetsutvecklaren (utvecklingsavdelning, 2020-03-17) beskriver att inspiration hämtades från Toyota och Scania där de innan sitt lean-införande som en lösning, hade problem med löpandebandsprincipen med många arbetare men få ingenjörer som arbetade med ständig förbättring. Det inspirerade avdelningschefen på den valda strategiska avdelningen att genomföra ett mindre pilotprojekt inom sin avdelning för att bygga upp kompetenser av systematisk problemlösning och ständig förbättring av processer (lean-vägvisaren, utvecklingsavdelning, 2020-02-17). Respondenterna har även framfört att workshops har hållits med exempelvis Astra Zeneca för att belysa likheter och skillnader i lean-arbetssätt inom offentlig sektor jämfört med näringslivet samt att studiebesök har gjorts på Scania. Detta för att utbyta tankar och inspireras för att få nya idéer i mötet med deltagare från offentlig och privat sektor samt från akademin för att lära av andras erfarenheter. Dessutom genom att lära sig vad som skapar värde för kunder, vilket innebär att människan är i fokus genom flödet.

Om man fick fler myndigheter att också anamma samma tanke så är möjligheterna hur många som helst. Jag menar om man tar systemtänkandet så är det sällan en myndighet. Det är hela den offentliga sektorn som hänger ihop för att producera någonting. Det blir ju jättetydligt om inte annat i Corona tider. Det är samverkan mellan ett antal olika aktörer som måste fungera för att det ska bli bra. (Lean-koordinator, utvecklingsavdelningen, 2020-03-19)

Lean-koordinatorn (handläggningsavdelningen, 2020-03-25) menar även att man inom Försäkringskassan förutom industrin även tittat på myndigheter som infört lean, bland annat Skatteverket och Migrationsverket. Vidare menar områdeschefen (utvecklingsavdelning, 2020-03-11) att det började spridas inom offentlig sektor och att det därmed inte fanns tillräckligt med erfarenhet av lean-arbetet. Lean är en del av en NPM våg, bland många myndigheter som parallellt gått med tanken, menar lean-koordinatorn på utvecklingsavdelningen (2020-03-19). Hon lyfter fram att medborgare involveras i framtagandet av olika tjänster genom enkätundersökningar och intervjuer gällande kundnöjdhet för att hitta förbättringsåtgärder i socialförsäkringen. Detta genom att utveckla ett värde för kunden och inte något som endast är bra för avdelningarna som inte används av kunden, eftersom det anses vara en onödig efterfrågan i form av ett slöseri (Försäkringskassan, 2019). Lean Forum⁴ är även ett nätverk där

4Lean Forum är en ideell förening som syftar till att vara ledande informatör och inspiratör i Sverige för att minimera slöseri och maximera värde. Föredömen inom lean uppmärksammas årligen med det Svenska Leanpriset. (Lean Forum, u.å.)

47 konferenser hållits gällande lean som verksamhetsstrategi med studiebesök och konferenser mellan olika myndigheter, i synnerhet Myndighetsnätverket Lean.

Hur kan vi göra så att alla 13 000 anställda jobbar med ständig utveckling och förbättring av våra processer istället för bara 200 personer. Det var det som var bakgrunden till varför myndigheten valde att test-implementera lean. Det var i huvudsak för att bygga upp strukturen för hur vi skulle jobba med ständig förbättring och kontinuerlig utveckling av processerna. (Verksamhetsutvecklare, utvecklingsavdelning, 2020-03-17)

5.1.2 Beslutet att införa lean som verksamhetsstrategi

Införandet av lean intensifierades som en ny verksamhetsstrategi på hela myndigheten år 2012 efter ett initiativ av en tidigare generaldirektör att införa idén som en verksamhetsstrategi i form av en top-down process (Försäkringskassans årsredovisning, 2012).

Dan Eliassons uppdrag från regeringen var att öka förtroendet för myndigheten. Metodandet fanns ju där men Dan satte det på högsta nivån, att lean är vår verksamhetsstrategi för hela myndigheten. Han skrev veckovisa brev ut i organisationen under tre års tid. Man kan inte ha en bättre uppvaktning för att driva på förändring än så. (Lean-koordinator, utvecklingsavdelning, 2020-03-19)

Införandet beror således på regeringens krav på en mer effektiv förvaltningsmyndighet. Ett införande och en förståelse för lean skulle medföra tillgång till medarbetarnas kreativitet och förbättringspotential i flödet för att öka förtroendet hos kunderna i linje med kraftigt ökade handläggningstider och sjunkande kvalitetsarbete (Statskontoret, 2010). Detta genom att utveckla myndighetens förmåga till systemsyn samt flödeseffektivitet i förmåner och processer, vilket innebär medarbetardrivna ständiga förbättringar för att eliminera slöserier som inte är värdeskapande för kunden (Försäkringskassans årsredovisning, 2012). Exempelvis kundens väntan på ett beslut eller felaktiga beslut i form av onödig efterfrågan. Detta innebär ett ”utifrån-in-perspektiv” att uppfylla medborgarnas behov på det mest effektiva sättet (Statskontoret 2017, s. 30). Emellertid ska medborgare uppleva rättssäkerhet förutom att rutinerna ska vara kostnadseffektiva. I Förordning (2009:1174) med instruktion för Försäkringskassan 2 § punkt 7 ska myndigheten ”i sin verksamhet belysa, analysera och uppmärksamma Sveriges åtaganden enligt internationella konventioner till skydd för de mänskliga rättigheterna”.

Ett initiativ från dåvarande generaldirektören var även att vara medlem i Myndighetsnätverket Lean med ett nätverksutbyte mellan ett tiotal lean-arbetande myndigheter med frivilliga

48 gemensamma krafter att bidra till att bli mer kostnadseffektiva, öka sin kvalitet och få bättre resultat. Generaldirektören som intensifierade lean har tidigare arbetat med det men i en begränsad omfattning på Migrationsverket (enhetschef, utvecklingsavdelning, 2020-02-21).

På många myndigheter gick lean-arbetet lokalt, som Polisen där det var regionen i Skåne eller någon del inom Polisen i Stockholm och inte hela myndigheten. Det var det som var unikt med Försäkringskassan att vi verkligen skulle grundträna alla medarbetare på hela myndigheten. (Enhetschef, utvecklingsavdelning, 2020-02-21)

Vidare, fick lean-koordinatorn för utvecklingsavdelningen (2020-03-19) i uppdrag av generaldirektören som en sammanhållande resurs på myndighetsnivå förverkliga lean-arbetet genom att samla alla lean-vägvisare. Enhetschefen (utvecklingsavdelningen, 2020-02-21) var med i planeringen av 37 lean-vägvisare, vilka var tidigare chefer och medarbetare som genom en intern rekrytering fick nya roller. Dessa skulle i sin tur med hög kunskapsnivå grundträna och stötta samtliga inom båda avdelningarna. Lean-koordinatorer tillsattes även på den strategiska och den operativa avdelningen för att stötta införandet med stöd av externa konsulter.

5.1.3 Externa konsulter som stöd för införandet av lean

Ur respondenternas redogörelser framgår att externt konsultstöd upphandlades som Acando och Valcon för att kunna införa kompetens rörande principer, metoder och verktyg inom lean. De externa konsulterna hade bakgrund inom främst privat sektor men även offentlig sektor. Dessa utbildade och stöttade den strategiska avdelningens lean-vägvisare i att hitta slösaktiga resurser och arbeta med ständiga förbättringar, som i sin tur utbildade chefer och medarbetare inom båda avdelningarna, i synnerhet den operativa avdelningen i att titta på flöden och använda förbättringstavlor utifrån kundernas behov. Detta skapade förutsättningar för en kollektiv grund med ett gemensamt språk enligt samtliga respondenter. Extern konsult 1 (Valcon, 2020-03-09) menar att detta bidrar till att överföra ”rätt mindset”, hur man tränar och utvecklar avdelningarnas egen vilja och kunskap att själv kunna göra, genom att arbeta nära dessa. Lean-vägvisaren (utvecklingsavdelning, 2020-02-17) och verksamhetsutvecklaren (utvecklingsavdelning, 2020-03-17) menar att detta minskat konsultstödsbehovet över tid samt att det oavsett offentlig eller privat sektor är viktigt med någon som kommer med kunskap utifrån genom att utmana eller bryta ”mindsetet”.

Externa konsulter inlånades för vissa uppdrag innan vi själva hade byggt kompetenser att fortsätta stödja, för tanken var inte att vi skulle vara konsultstarka i det långa perspektivet. Vi

49

blev internkonsulter, Försäkringskassans egna medarbetare, som fortsatte att förvalta och utveckla det hela. Vi ska inte ta in konsulter för att göra det åt oss. Jag var en utav dem och är en av dem. (Lean-vägvisaren, utvecklingsavdelning, 2020-02-17).

Inledningsvis var konsultföretaget Acando med i ett år och tränade medarbetare i lean-arbete, som var först ut på myndigheten att införa ett industriellt koncept anpassat till tjänsteverksamhet. Man ville fortsätta med kvalitetsarbetet som var fokuset innan införandet av lean. Den externa konsulten på Acando (2020-03-15) var med vid införandet av lean med en bakgrund från exempelvis Toyota och Scania samt sjukvård och skolor. Han menar att lean handlar om att ta hela perspektivet på verksamhetens flöde, att bemyndiga och engagera medarbetarna att arbeta med ständiga förbättringar och att cheferna samt ledning är berörda. Det finns emellertid svårigheter att överblicka en tjänsteverksamhet för det är många saker som sker parallellt, samt att verktyg och metoder från industrin behövde anpassas.

Det är inte så att du har en produkt som du kan ha koll på fysiskt, vad som händer med den. Utan du har kunder, det är ärenden som ligger, handläggare som sitter med massa ärenden som de inte vet hur de ska handlägga och så går tiden. Så väldigt mycket av mitt inledande arbete som var det första som över huvud taget gjordes gick ut på att få folk att börja prata. (Extern konsult, Acando, 2020-03-15)

Senare upphandlades Valcon som konsultföretag när Försäkringskassan ville bli mer kund- och flödesorienterade med hjälp av att utforma lean-strategin och att få hjälp att genomföra det i den strategiska och operativa avdelningen. Konsulterna användes för planering, stöd, uppföljning och coaching för att bygga upp en egen förmåga gällande kortare ledtider, bättre kvalité och effektiva flöden. Externa konsulterna 1 och 2 (Valcon, 2020-03-09) menar att två nivåer användes vid arbete med lean; chefer och medarbetare. Detta gällande grundträning och stöttning i huvudflödesprojekt i form av 30 olika uppdrag, för att experimentera, börja bygga upp systemet och att systematiskt skapa en kultur av kund- och flödesorientering. Konsulterna menar att detta innebär att chefer, medarbetare och olika avdelningar arbetar tillsammans med flöde och värde utifrån ett kundfokus. Det handlar enligt extern konsult 1 (Valcon, 2020-03-09) och lean-koordinatorn (utvecklingsavdelning, 2020-03-19) om tvärfunktionella samarbeten för att få mer rationella arbetssätt och att således undvika onödiga bedömningar. Konsulterna från Valcon har tidigare båda arbetat med lean på Scania och ser det som en framgång i systematiken. Vidare har de även arbetat med lean offentligt inom exempelvis CSN. Samtliga tre externa konsulter som intervjuades menar att lean kan göras inom fler tjänsteproduktioner. Den externa konsulten 2 (Valcon, 2020-03-09) menar emellertid att arbetet med automatisering

50 av processer kan strida mot lagstiftning och är ett tydligt exempel på skillnad mellan offentligt och privat.

Jag använder ju aldrig lean-begreppet längre och anledningen till att jag inte gör det är att när jag säger lean så är det något helt annat än vad mottagaren hör. Därför så kallar jag det för strategiska förändringresor och den typen av begrepp, för det är inte så många som är intresserade av att göra en lean-resa idag som det var förut. Men det är inte så att det är mindre relevant eller mindre behov. (Extern konsult 1, Valcon, 2020-03-09)

Lean-vägvisaren (utvecklingsavdelning, 2020-02-17) upplevde att en konsult från Acando kom med något som hon står för och vurmar för; att göra saker bättre och enklare framförallt för kunderna som ska använda sig av det. Hon beskriver även att den strategiska avdelningen fortfarande diskuterar mellan sig fastän konsulterna inte är inlånade på avdelningen längre. Det har av respondenterna även framkommit att båda avdelningarna tränades av externa konsulter inledningsvis, i synnerhet den strategiska avdelningen för att stödjas i att driva lean-arbetet. Senare skulle den operativa avdelningen lean-tränas av den strategiska avdelningen som skulle fungera som interna konsulter genom att fördela team och ledningsgrupper mellan sig.

5.1.4 Pilotprojekt med lokala referenspunkter

Efter grundträningen genomfördes en rad pilotprojekt på de två avdelningarna. Fokus var på medarbetarbetardrivet förbättringsarbete i flöden med gemensamma förutsättningar för det. Olika team stöd för kompetensuppbyggnad och för att stödja dessa i förändringen. Lean-vägvisaren (utvecklingsavdelning, 2020-02-17) lyfter fram att piloterna gjordes i syfte att sammanställa kostnader och felsteg för att ta reda på vilken kompetensutveckling som fortsättningsvis krävs för medarbetarnas effektivitetsarbete.

Man gjorde en uppföljning på vad ser man, vilka effekter får vi, vad är det som händer, vilket lärande är det. Det man framförallt ville göra var att flytta mandatet till där kompetensen befinner sig, det vill säga att de som befinner sig i en verksamhet vet hur jobbet funkar. Att driva fram medarbetardrivet förbättringsarbete. (lean-vägvisare, utvecklingsavdelning, 2020-02-17)

Verksamhetsutvecklaren (utvecklingsavdelning, 2020-03-17) berättar att han var sammanhållande ansvarig för det första pilotprojektet som genomfördes under år 2009-2010 inom den strategiska avdelningen. Han var en av tio verksamhetsutvecklare som internutbildades för att driva arbetet. Pilotprojektet var på initiativ av en engagerad och driven avdelningschef som är gift med en ansvarig produktionschef på Scania i Sverige, vilket medförde att lean-arbetet kom in på myndigheten genom den kontaktvägen. Detta trots att

51 forskning var begränsat inom offentlig verksamhet. Lean-vägvisaren (utvecklingsavdelning, 2020-02-17) och verksamhetsutvecklaren lyfter fram att pilotprojektets goda resultat uppmärksammades internt inom myndigheten. Detta innebar en till satsning på ett pilotprojekt för lika arbetssätt och att träna på samma sak, medförbättringsarbete och uppföljningsmöten för att lyfta problem och potentiella lösningar. Konsultföretaget Acando var med på detta pilotprojekt och utvecklade bland annat lean-spel och verktyg som A3⁵. Detta för att komma med sakliga fakta som belyser brister i systemfaktorer, för att sedan föreslå åtgärder (lean-vägvisaren, utvecklingsavdelning, 2020-02-17).

Det andra pilotprojektet genomfördes under år 2011-2012 på uppdrag av dåvarande generaldirektören och handlade om en breddinsats inom både den strategiska och operativa avdelningen med ökat fokus på lean som ursprung av både filosofi, fler verktyg och metoder med flödeseffektivitet. Lean-koordinatorn (utvecklingsavdelningen, 2020-03-19) fick ansvar för pilotprojektet som även genomfördes med externt konsultstöd från Valcon, genom att kopplas till Försäkringskassans mål. Respondenterna lyfter fram att de i pilotprojekten arbetade med tvärfunktionella flöden, där man tränades i ett samarbete mellan avdelningarna med en bakomliggande tanke. Detta genom en förståelse för att myndigheten inte producerar bilar, utan istället att filosofin kan återanvändas för att förstå vad man behöver bli bättre på gällande kundens väg genom olika livssituationer inom myndigheten. Syftet var att utveckla ett utifrån-och-in perspektiv med kundens behov i centrum. Ur Försäkringskassans (2019) interna dokument framkommer även att specifika pilotprojekt gjorts inom den operativa avdelningen för en enklare vardag. Denna visade på team-arbetssätt av ständiga förbättringar utifrån verktyg och metoder, vilket var en förutsättning för att skapa en gemensam målbild genom att själva strukturera, planera och fördela arbetsuppgifter.

Det [piloterna] gjordes i syfte med att vi redan då hade en väldigt låg kundnöjdhet där vi tittade på våra indikatorer ute i samhället. Men att vi har olika kravställare och förväntningar på oss. Någonstans vill vi att oavsett vilka vi har som efterfrågar oss; medborgarna i samhället, lagstiftningar eller regering och riksdag, ska medborgaren känna en trygghet till varför det beslutet kommer. Det för att närma oss medborgarna, att närma oss de som vi faktiskt finns till för. (Lean-vägvisare, utvecklingsavdelning, 2020-02-17)

5.1.5 En internt inrättad organisatorisk utvecklingsstödsenhet

Från att ha infört lean som en verksamhetsstrategi och genomfört pilotprojekt med stöd av externa konsulter och lean-vägvisare som utlånades inrättades en ny organisatorisk struktur,

52 ”Utvecklingsstödsenheten” år 2016 (Försäkringskassan, 2019). Detta för att anpassa en enhetlig syn av lean genom att placera de 37 lean-vägvisarna på en mer stadigvarande tjänst på den permanenta utvecklingsstödsenheten inom den strategiska avdelningen för att säkerställa kompetenser. Även lean-koordinatorn och områdeschefen (utvecklingsavdelningen, 2020-03-19) förankrade arbetet inom den strategiska avdelningen för att göra det till en permanent som en lean-filosofi. Områdeschefen (utvecklingsavdelning, 2020-03-19) som var ansvarig chef över samtliga lean-vägvisare menar att konsulterna inte var synkade med olika synsätt och olika erfarenheter. Detta menar lean-koordinatorn (utvecklingsavdelning, 2020-03-19) innebar att förslag på lösningar blev till verklighet snarare än endast en konsultprodukt genom att betona att de lyckats få ägarskap över utförandet, ledningen och utvecklingen av den nya strategiska planen. Den egna utvecklingsstödsenheten skulle fungera som en länk mellan externa konsulter på Valcon som levererat stöd i leveranser och interna aktörer som lean-vägvisare, vilka kunde pådriva det interna arbetet med lean på de strategiska och operativa avdelningarna.

Lean-vägvisaren (utvecklingsavdelning, 2020-02-17) menar att flödeseffektivitet fick medarbetare att arbeta snabbare och smartare med ett utifrån-och-in perspektiv inom den operativa avdelningen, med kunden i fokus. Detta gjorde att avdelningarna började prata ”samma språk” utifrån förbättringsarbete, menar hon.

Vi visste ju att det här med lean inte är något man grundtränas med eller sitter och får en föreläsning om och sen jobbar man med lean. Utan det här är ett sätt att leva och tänka för en hel organisation. Arbetet pågick hela tiden. (Enhetschef, utvecklingsavdelning, 2020-02-21)

Enligt lean-vägvisaren (utvecklingsavdelning, 2020-02-17) inrättades inte ett principhus, som det exempelvis gjorde på Astra Zeneca, Scania och Toyota. Detta för att anpassas till offentlig sektor. Hon lyfter fram att man gjorde om Likers 14 principer för lean, till fyra principer;

effektivt flöde till kund, hantera avvikelser och ständig förbättring som genomsyrades av respekt för människan, se figur 9 nedan. Detta för att filosofin skulle få genomslag och bli

greppbar för medarbetare inom den operativa avdelningen. I slutet av år 2014 hade alla anställda grundtränats i lean utifrån ett kundperspektiv, vilket innebär ett skifte från inifrån-och-ut till utifrån-och-in perspektiv (Försäkringskassans årsredovisning, 2014; Försäkringskassan, 2019)