Avskiljande med uthämtning och utbäring

Införandet av en idé förutsätter att den konkreta kontexten blir definierad med en språklig och idémässig representation genom att avskiljas (Røvik, 2008). Vidare kan avskiljandet ske genom

uthämtning och utbäring. Uthämtning kan ske genom att aktörer översätter idén till sin egen

kontext genom att hämta ut denna från en lokal praxis. Utbäring handlar om att aktörer från den aktuella praxisen förmedlar sin idé på en extern arena, utanför sin egen organisation. Dessa har oftast en central roll som exempelvis projektledare menar Røvik (2008). I fallet på de två studerade avdelningarna inom Försäkringskassan, har ett avskiljande med uthämtning och utbäring skett i översättningsprocessen. Därtill finns utmaningar och förutsättningar i

75 översättbarheten som påverkar den grad som idéer kan rekonstrueras. Røvik (2008) menar att ju mer inflätad, explicit och komplex en praxis är, desto svårare blir det för en annan organisation att översätta idén till sin egen kontext. Därmed kan det bli svårt för en organisation att implementera idén i de fall skillnader finns gentemot den organisation som efterliknas. Uthämtning gjordes från Astra Zeneca, Migrationsverket och Scania genom studiebesök och erfarenhetsutbyten främst för ledning och chefer, enligt respondenterna. Detta med ett intresse av att tillämpa lean-principerna för att ägna sig åt liknande förbättringsarbete. Vidare går det att tolka att avdelningschefen använde sig av uthämtning genom att besöka Scania via informella kontakter för att ta del av dess produktionsarbete baserat på lean, innan införandet på hela myndigheten år 2012. En ytterligare tolkning av uthämtning är att det framgått att avdelningarna, i synnerhet den strategiska, hämtat ut inspiration från The Toyota Way litteraturen. Utifrån Røvik (2008) kan en tolkning göras att införandet skedde med en intern förändringsagent som utmanade en idé om en hierarkisk översättningskedja som en top-down process.

Utbäring har gjorts genom att externa konsulter upphandlades från Acando och Valcon med en viktig roll som översättare för att presentera sin idé och införa kunskap om lean inom avdelningarna, utifrån sina tidigare erfarenheter inom privat och offentlig verksamhet. Lean-koordinatorn från handläggningsavdelningen kan även anses vara en utbärare genom att hon rekryterades internt för att förmedla sina kunskaper och erfarenheter inom lean som en tidigare Valcon-konsult inom olika privata och offentliga verksamheter som arbetat med lean. Hon bidrog till ett införande och utvecklande av ett språkligt uttryck av lean. Enligt Sahlin och Wedlin (2008) skulle hon och de externa konsulterna benämnas för idébärare mellan olika typer av verksamheter. Emellertid menar Brännmark (2012) att det finns en risk för att expertisen har en bristande kunskap inom offentlig sektor. Lillrank (1995) och Røvik (2008) menar även att översättarens kunskap om olika kontexter är av relevans för ett bra översättningsarbete. Detta kunde vara fallet eftersom lean inte var vanligt inom offentlig sektor vid tiden för införandet med begränsad forskning. Därtill medför detta svårigheter att förmedla idén utanför egen organisationskontext och att förmedla en allmän idé. Vidare har det ur respondenterna framgått att lean-arbetet inte hade konkretiserats tillräckligt i och med att man hastade in i att grundträna chefer och medarbetare. Detta utan att skapa en konkret förståelse för utmaningar som fanns inom avdelningarna. Vidare framgår likande av interna dokument från Försäkringskassan, att det istället blev en ”idélåda” vilket påverkade vad som överfördes inom avdelningarna. De externa konsulterna och lean-koordinatorn hade erfarenhet av lean-arbete, men fokuset låg på

76 grundträning av medarbetare inom den operativa avdelningen samt den strategiska avdelningens lean-vägvisare och lean-koordinator. Detta medförde även att chefer och ledningsgrupper utelämnades, vilket kunde ha en påverkan på den fortsatta översättningen inom avdelningarna. Anledningen till det var att dessa inte fick tillräckligt med stöd vid införandet för att driva arbetet vidare, i synnerhet inom den operativa avdelningen. Sammantaget kan det antas att det inte var en stor en överensstämmelse mellan kontexten varifrån idén uthämtades för att göras om till en allmän idé inom valda avdelningar på Försäkringskassan. Detta eftersom medarbetare som mottog filosofin inte upplevde att idén var tydlig eller lättillgänglig. Emellertid fanns en upplevelse bland de flesta respondenterna och i synnerhet konsulterna att lean kan översättas oberoende av vilken organisation det avser.

I linje med Røviks (2008) mening kan lean-koordinatorn och de externa konsulterna anses vara en typ av projektledare som haft ansvar över olika lean-uppdrag. Hon skulle vidare kunna definieras som en intern förändringsagent enligt författaren. Eller en intern konsult (Andersen & Røvik, 2015). Enligt DiMaggio (1988) kan dessa även anses vara institutionella entreprenörer som är med och påverkar förändringsprocesser inom ett organisationsfält. Vidare kan detta förklaras av att organisationer ses som öppna system (Scott, 1995). Detta möjliggör att varierande yrkesgrupper kan vara med i förändringar som lean. Lean-vägvisaren på utvecklingsavdelningen tydliggör att konsulterna endast skulle användas inledningsvis för att få in kunskapen, vilket kan förklaras av Røvik (2008) utbärare. Detta kan även tolkas av att kompetenser bara är recept som är abstrakta och kan snabbt spridas, men behöver tolkas av medarbetarna. Detta tydliggörs med den internt inrättade utvecklingsstödsenheten.

Sammantaget tyder den bristande tillgängligheten av det generella konceptet på att översättbarheten inte var hög, utan istället inflätad, mindre explicit och komplex för de två avdelningarna inom myndighetskontexten. Detta inverkar på översättbarheten och medför att det är lättare att göra fel. Konsulterna menar även att det komplexa är att den djupa kunskapen är svår att översätta i och med att det kräver en djup interaktion mellan översättare och övriga aktörer, i linje med Røviks (2008) explicitet. Även att det kan handla om en ”tyst kunskap” som inte går att sätta en idémässig representation på från ursprunglig praxis som är tillräckligt täckande av centrala framgångselement. Lean-koordinatorn från handläggningsavdelningen menar även att det är svårt att veta vilka faktorer som bidrar till resultaten på avdelningen och desto svårare med olika definitioner av förbättringsarbetet lean. Det kan därför vara svårt att översätta idéer till en ny praktik och att jämföra med ursprunglig praktik för att överföra dessa till andra kontexter.

77