Utmaningar med lean-arbetet

Av respondenterna har det framkommit att det finns en upplevd utmaning av att leverera ett större värde till kunder med ökade förväntningar och till en lägre kostnad för samhället. Samarbete och kommunikation är viktigt menar lean-vägvisaren (utvecklingsavdelning, 2020-02-17), genom exempelvis uppföljningstavlor och pulstavlor för att visualisera var olika team befinner sig i processerna. Vidare beskriver hon att det visar på om medarbetare själva behöver utvecklas eller om de kan applicera kunskapen eller till och med utbilda och lära andra. Visualiseringen kan emellertid öka stressen hos enskilda. Det kan därför enligt

lean-66 koordinatorn (handläggningsavdelning, 2020-03-25) vara viktigt med uthållighet vid uppkomna utmaningar i och med att förändringsprocesser i etablerade kulturer tar tid.

5.3.1 Förändring i en redan etablerad kultur

Vi på Försäkringskassan håller på att styra om det här nu och det är jättesvårt. Vi brottas med en trettio år lång utveckling av ekonomi- och resultatstyrning i staten, som faktiskt har lett Sverige till att ha de bästa offentliga finanserna i Europa. Att börja ifrågasätta rådande styrprinciper är inte lätt varken externt eller internt. Det kräver mycket mod och kraft. (Dan Eliasson se Modig & Åhlström 2013, s. 82)

Den redan etablerade kulturen är en viktig aspekt i och med att den förändrades vid införandet av lean-arbetet. Majoriteten av respondenterna menar en utmaning vara att lean är en process som handlar om att förändra kulturer och inarbetade arbetssätt utifrån gemensamma principer med vertikala och horisontella samarbetsstrategier, vilket tar tid. Verksamhetsutvecklaren (utvecklingsavdelningen, 2020-03-11) framför att det inte tar några enstaka år för att förändra perspektivet, genom att lyfta fram Toyota som fortfarande arbetar med utveckling av lean. Liknande menar lean-koordinatorn (utvecklingsavdelningen, 2020-03-19) att Scania är ett annat exempel som tagit lång tid att anpassa och utveckla konceptet efter sin specifika kontext.

Jag skulle aldrig kunnat ha sagt för 6 år sedan vad lean är för mig. Idag kan man ju verkligen säga att det handlar om att få ett flöde att funka utifrån respekt för människan, och att metoderna för det handlar om operativ daglig styrning som måste finnas. Det får inte vara att någon förlorar för det man gör, utan det är ett win-win i alla lägen. Någon sorts tvärfunktionell styrning måste finnas och någon sorts strategisk styrning. Jag hörde Scania prata och sa att de höll på i 15 år redan då och sa nu har vi [Scania] verkligen fattat vad det handlar om. Nu kan jag säga att jag nu har börjat fatta vad det handlar om. (Lean-koordinator, utvecklingsavdelning, 2020-03-19)

Områdeschefen (utvecklingsavdelning, 2020-03-19) menar att utmaningen var att förmedla synsätt och principer. Detta kan ha varit en anledning till att metoder och verktyg användes i en större utsträckning inom den operativa avdelningen. Lean-vägvisaren lyfter därtill fram att de som myndighet inte har råd att göra hur mycket fel som helst.

Enligt mig blir man aldrig färdig. Vi är absolut villiga att oss prova, så länge vi också håller oss inom lagens armar. (Lean-vägvisare, utvecklingsavdelning, 2020-02-17)

Den externa konsulten 2 (Valcon, 2020-03-09) och enhetschefen (utvecklingsavdelningen, 2020-02-21) menar även att det är svårt att förändra en kultur i en stor organisation som Försäkringskassan, vilket medför är en utmaning för lean-arbetet.

67

Försäkringskassan är som en liten stad. Att man ska byta en kultur på en mindre stad som ska börja få andra mindset. Det är även olika kulturer inom olika avdelningar. (Extern konsult 2, Valcon, 2020-03-09)

Lean-vägvisaren (utvecklingsavdelning, 2020-02-17) menar även att det tar lång tid att skapa förståelse och förmåga i att ”nej vi ska inte lägga till”, utan istället utveckla det genom att betona att förbättringsarbetet sker på ett lite annorlunda sätt än tidigare. Detta kan handla om att ta extra fem minuter för att pulsa och prioritera utifrån flöde och värde snarare än att ta förhastade beslut, med välgrundade beslut utifrån kunden. Däremot har en oro och rädsla hos medarbetarna funnits över att det kommer något mer, som en form av förändringströtthet. Medarbetarna upplevde exempelvis lean-spelen vara stressande men kul, i och med att det endast varade i 20 minuter. Med åtanke om att det skulle vara fallet i ett helt år väcktes andra känslor menar lean-vägvisaren.

Något som även framkommit vara en stor utmaning i intervjuerna är att hela tiden höja perspektivet, att kommunicera helheten och syftet med det som görs med ett gemensamt synsätt. Riskerna är att medarbetare upplever att lean-träning och arbetet frikopplas från myndighetens uppdrag, och således målet att väva ihop det till en helhet. De interna konsulterna i form av lean-vägvisare och lean-koordinatörer finns till för öppenhet, transparens och trygghet för medarbetarna med en öppenhet att prata om misstag och risker. Det menar lean-vägvisaren vara den största styrkan med PGSA, det vill säga att synliggöra det som inte ”blev bra”. En lärdom är enligt extern konsult 2 från Valcon (2020-03-09) att lägga mer tid på chefer och att jobba i faktiska flöden. Det vill säga, det blev för mycket fokus på medarbetare och grundträning, vilket även framgår i ett internt dokument från Försäkringskassan (2019).

5.3.2 Chefer och medarbetares motstånd mot införandet

Lean-vägvisaren (utvecklingsavdelning 2020-02-17) menar att lean inte bara är vilken styrningsmetod som helst, utan det är ett aktivt och modernt chefs- och medarbetarskap med effektiva flöden. Av intervjuerna har det emellertid framkommit att lean-införandet som gjordes på de två valda avdelningarna med grundträning och förbättringsarbete utvecklades i ett motstånd från medarbetarna inom den operativa avdelningen. Detta eftersom ledning och chefer inte fick tillräckligt mycket stöd i lean-arbetet av de externa konsulterna såsom medarbetarna fick, vilket majoriteten av respondenterna hade velat göra annorlunda. Därmed kunde medarbetarna uppleva att ledning och chefer själva hade en egen förändringsresa att göra.

Medarbetarna behövde göra förändringen på två nivåer: de behövde både förstå hur handläggningen förändras och förstå hur ska vårt arbetssätt förändras för att anpassa det nya.

68

Det hamnade i lite otakt mellan handläggningen som snabbt anammade och tillämpade det och alla funktioner runt omkring var inte alls där. En förklaring var att man fick den här baksmällan i handläggningen, att man upplevde att man själv förändrade sig snabbare än vad alla styr- och stödfunktioner gjorde. Vissa handläggare kände att ”de styr och stödjer inte”, utan de ”stör och stjälper”. (Verksamhetsutvecklare, utvecklingsavdelning, 2020-03-17)

Medarbetare 2 (handläggningsavdelning, 2020-03-17) upplever att ”lean fanns i varje hörn” och mycket tid inledningsvis ägnats åt utbildningar och träning i form av lean-spel, kortare möten dagligen med möjlighet att påverka arbetsplatsen (APT), fiskbensanalyser och fysiska lean-tavlor. Det menar även medarbetare 1 (handläggningsavdelning, 2020-03-17). Hon beskriver även att engagemanget i teamen var stort, vilket även fler respondenter styrker. Efter utbildningen upplevde medarbetare 1 emellertid att teamen inom den operativa avdelningen inte jobbade vidare med allt de fått lära sig, men att man har APT- och pulsmöten. Anledningen kan vara att begreppet lean inte uttryckligen nämndes vidare, utan ersattes istället med FKPS. Lean-vägvisaren beskriver även att det ständigt kommer nya koncept gällande ledning och styrning, men att dessa bara är andra ord på någonting som handlar om en bra planering med avseende på tydlig kommunikation och långsiktig planering. Nu arbetar IT-verksamheter mer inom det ”Agila”, som också handlar om att plocka inspiration ifrån lean.

Av intervjuerna farmgick även att chefer upplevde utmaningar vid införandet i och med att dessa tidigare var produktionsdrivna med en ”control och demand-filosofi”. Detta innebar att chefer utdelade ärenden till medarbetarna. De externa konsulterna från Valcon (2020-03-09) och Acando (2020-03-15) upplevde även att det svåraste var att få chefer och ledningsgrupper att ställa om från en tidigare ”styrande filosofi”, till att medarbetarna är med och föreslår förbättringsidéer utifrån kundens behov. Detta innebär ett öppet klimat av ifrågasättande. Vidare framgick i intervjuerna att de medarbetare som hade lång arbetserfarenhet kunde göra snabba bedömningar om fel. Medarbetare 1 (handläggningsavdelning, 2020-03-17) upplevde det vara frustrerade att arbeta med lean eftersom man skulle dela upp arbetet i grundorsaks- och fiskbensanalyser, även fast hon hade lösningen med över 40 års erfarenhet av handläggningsärenden. Likt medarbetare 2 upplevde hon även att lean-arbetet sakta ebbade ut efter grundträningen och coachningen. Emellertid menar verksamhetsutvecklaren (utvecklingsavdelning, 2020-03-17) att lean-termen medvetet tränats bort och att lean istället integrerats i arbetssätten över tid genom FKPS. Detta för att undvika medarbetarnas motstånd och att skapa en enhetlig syn.

69

5.3.3 Att skapa en gemensam syn

En utmaning är att en produkt är konkret, medan en tjänst är abstrakt, samt att industri har en kundgrupp medan myndighet har olika. (Lean-vägvisare, utvecklingsavdelning, 2020-02-17)

Som citatet ovan antyder finns en utmaning i att tjänster anses abstrakta med svårighet att skapa en enhetlighet. Enhetschefen (utvecklingsavdelningen, 2020-02-21) arbetar än idag på den strategiska avdelningen och har stått bakom lean-arbetet under alla år, men lyfter fram att många chefer och medarbetare slutar. Detta medför att nya chefer och medarbetare kommer in utan någon grundträning. Hon menar att detta försvårar för lean-arbetet då andra tankar kommer in, vilket även Valcon-konsulterna menar. Enhetschefen menar vidare att försök har gjorts att utbilda nya men att utbildningen är nedlagd sedan 2-3 år tillbaka och att avdelningarna själva ansvarar för att utbilda nya och säkra att alla har rätt kompetenser inom avdelningarna. Dessutom kan enhetligheten bero på vad man kallar eller inte kallar lean, menar hon.

De externa konsulterna 1 och 2 på Valcon (2020-03-09) samt den externa konsulten på Acando, (2020-03-15) menar att det är svårt att vara enhetlig om tydliga resultat i en stor organisation som Försäkringskassan. Om konkreta förbättringar hade påvisats tidigare skulle det ha skapat en positiv energi att få hela organisationen med sig i förändringsresan, menar konsulterna. Emellertid menar lean-koordinatorn (handläggningsavdelning, 2020-03-25) att avdelningarna började rakt in i förbättringsarbete utan att tydligt visa på hur det skulle fungera som en problemlösning utifrån vad som är en ”avvikelse” från ”normalläge”. Dessutom menar hon att det är svårt att härleda effekter av lean-arbetet. Det har förvisso bidragit till ökad förutsägbarhet och ökad proaktivitet att hantera utmaningar, men hon är kritisk gällande hur man kan veta att lean påverkat graden av en ökad produktivitet. Däremot pekar kurvan åt rätt håll varför myndigheten fortsätter, menar hon.

5.3.4 Nyckelpersoner lämnar sina roller

Lean-koordinatorn och områdeschefen från den strategiska avdelningen som intervjuades var viktiga nyckelpersoner som höll ihop det strategiska arbetet med lean, men bytte roller till en annan avdelning efter införandet. Detta har inneburit att det flödesorienterade arbetet avstannat utifrån ett helt systemperspektiv på den operativa avdelningen, menar lean-koordinatorn (handläggningsavdelningen., 2020-03-25). Hon menar att det behöver kopplas ihop igen.

Vi är fortfarande på den nivån att vi är så personberoende och då har vi en risk att vi glider tillbaka när någon av de eldsjälar som har jobbat eller jobbar med det här försvinner. Så det gäller att hålla i tänker jag. (Lean-koordinator, handläggningsavdelningen, 2020-03-25)

70 Emellertid lyfter hon fram att lean handlar om ett sätt att tänka och agera. Oavsett metoder, visuell styrning eller kundperspektiv vill alla samma sak utifrån olika termer och begrepp; att nyttja resurser och leverera med rätt tid och med rätt kvalitet, med maximal kundnytta samt med god arbetsmiljö. Detta kan vara en anledning till att lean-arbetet har fortgått som verksamhetsstyrning trots sex byten av generaldirektörer, menar områdeschefen (utvecklingsavdelning, 2020-03-19). Generaldirektören som införde verksamhetsstrategin lean lämnade sin roll för ett annat uppdrag på en annan myndighet. Man kan tänka sig att en formell position är en viktig faktor i att bygga upp strukturen och att det sitter oavsett vilken generaldirektör eller chef som leder arbetet. Lean-koordinatorn (utvecklingsavdelning, 2020-03-19) menar exempelvis att Toyota varit ett familjeföretag med samma ägare och samma ledning i över 50 år och att det ”uppstår något annat då”.

Medarbetare kan uppleva att lean försvinner för att grundträning inte görs längre och att nya koncept ständigt införs. FKPS är däremot en fortsättning och utveckling av införandet av lean. Nästa avsnitt utgör en sammanfattning av det empiriska underlaget.