En central erfarenhet i den Västra kommunen gällde deras ansvars-fördelning och organisation under stormen Gudrun, vilken hade en tydlig referenspunkt i tidigare erfarenheter från översvämningarna sommaren 2004. Organisationen och ansvarsfördelningen var inte planerad innan översvämningarna utan beskrivs snarare som im-provisation. (Preliminär rapport, Räddningstjänsten 2004-07) Den organisation och ansvarsfördelning som valdes under den första händelsen, översvämningarna, har sedan dess formaliserats och be-skrivits i kommunens planeringsdokument (under 2006). Den har löpande utvecklats och ”förfinats”. Organisationen och ansvarsför-delningen har också tillämpats både under översvämningarna 2004 och stormarna 2005 och 2007.
En intervjuperson beskrev organiseringen och mer specifikt stabs-ledningsfunktionen som viktig och att förtjänsterna med den var en gemensam lärdom eller slutsats för hela den kommunala organisa-tionen:
…det är ju en total slutsats som är gjord i [Västra kommunen] och det är ju att den här stabsledningsfunktionen som vi har jobbat med, som vi jobbade med under Gudrun då, även under översvämningarna […] dom har ju fun-gerat väldigt bra, stabsledningsmöte, ja, det har funfun-gerat väldigt bra. (Eko-nomiansvarig medborgarförvaltningen)
I praktiken samlades representanter för de berörda förvaltningarna på räddningstjänsten för gemensamma lägesrapporteringar och be-slut om fortsatt verksamhet, en till två gånger om dagen under en händelsernas förlopp. Det ansvar som en verksamhet hade under normala omständigheter kvarstod även under extraordinära händel-ser. Krishanteringen var i hög grad centrerad till denna grupp som i hög grad bestod av tjänstemän på chefsnivå eller högre tjänstemän, men även politiker. Krisledningsnämnden i sig ansågs inte lika vik-tig av både ledande politiker och räddningschefen då kommunsty-relsens presidium kunde medverka vid stabsmötena vid behov. An-ledningen var att beslutsmandat från denna nämnd inte behövdes under händelserna. Man upplevde att den skulle kunna skapa trög-het i krishanteringen:
...vid översvämningarna så hade …så sammankallade vi den en dag, ett till-fälle för ren information, vid Gudrun […] så tyckte inte kommunstyrelsens ordförande att vi ens behövde sammankalla krisledningsnämnden, för att vid varje stabsorientering satt kommunstyrelsens presidium alltid med så att man kunde fatta rätt så, det var aldrig aktuellt med dom här besluten, […] utan krisledningsnämnden dom skall sammankallas om det är något beslut som måste fattas över dom vanliga nämnderna, förvaltningsnämn-derna, det är ju vad krisledningsnämnden är till för, annars kan man ju an-vända kommunallagen, utan vidare även vid dom här tillfällena.
…det är många som slänger in krisledningsnämnden hela tiden, men då har du ytterligare ett informationssteg och man kanske har en trögare organisa-tion som vi ser det. Vi försöker jobba, ja det är lite grann utifrån närhets-principen, vi försöker jobba så lika i det vardagliga fallet som det går att göra, det är bara att man får släppa sina vanliga arbetsuppgifter och man flyttar kommunstyrelsens presidium hit upp. (Räddningstjänstchef)
Även om organisationen var ny under översvämningarna 2004 och utvecklades successivt så tycks dess specifika utformning ha hängt samman med vilka behov som uppstod under händelserna:
…hela tiden får man tänka sig in i behoven i en situation och sedan så orga-niserar man sig ut efter det, men visst självklart, ledningsmässigt så organi-serade vi oss likadant, med då vissa nytillkomna funktioner och vissa funk-tioner som inte skulle vara med för att ena gången var det storm och andra gången var det översvämning till exempel, va och sådana saker (Räddnings-tjänstchef)
Organiseringen relaterade även till lagstiftningen och principerna för det nationella krishanteringssystemet där en viktig princip var att ansvaret för en verksamhet kvarstod hos en aktör även vid extraor-dinära händelser. Räddningstjänstchefen utvecklade denna princip i relation till hur man kommunicerar mellan olika aktörer i en händel-se:
…jag har en väldigt bestämd filosofi/uppfattning om kommunikation vid sådana här stora händelser och det är egentligen att, som du känner till så bygger hela krisberedskapsarbetet på närhetsprincipen och ansvarsprinci-pen och det innebär, som du vet, att var och en som har ansvar för sitt dag-liga arbete ska ta ansvar för det i en kris också och då tycker jag också att man får lösa den kommunikationen inom sin organisation på något sätt. Och så kommunicerar man mellan de olika ansvarsförvaltningar-na/områdena genom mun till mun metoden genom att man har samman-träden. Det är inte konstigare än om du har en större koncern eller något liknande, va. Å det är precis det som ett stabsarbete går ut på….då stabsori-enteringar framförallt att du har x antal stabsoristabsori-enteringar beroende på be-hoven och där löser du alla frågor och den fråga som det berör – skola, om-sorg, sydkraft, information, kommunledning, räddningstjänst, ja, you name it – då delar man ut, dom uppgifterna, på stabsorienteringarna. Sen är det ju deras uppgift att kommunicera inom sin organisation. Ja, och även där går man ju ut i sin organisation och träffar säkerligen…och har sina små möten. (Räddningstjänstchef)
En viktig erfarenhet var att den stabsorganisation som användes under översvämningarna också fungerade väl under stormen Gud-run, vilket inte bara görs explicit i intervjuer utan även i kommunens utvärdering av stormen Gudrun:
[Västra kommunen] hade mycket av erfarenheterna från över-svämningarna sommaren 2004 att se tillbaka på. Organisationen var i stort sett identisk och arbetet genomfördes enligt motsvarande principer, som byggde på uthållighet, tydlig inriktning, verksam-hetsansvar samt samverkan. Genom detta fungerade arbetet myck-et tillfredsställande och de drabbade fick all den hjälp som var möj-lig.
Utvärderingen antogs av kommunstyrelsen i april 2005 och vidare-befordrades till länsstyrelsen. Det är viktigt att notera att erfarenhe-ten i första hand inte handlade om att en viss specifik organisation, som såg ut på ett särskilt sätt och som skulle sättas igång vid en
kris-händelse utan om principer för hur en sådan organisation skulle se ut. Erfarenheten lämnade rum för hur organisationen skulle utfor-mas utifrån den specifika händelsen. Exempelvis var det inte utifrån principen på förhand fastställt vilka förvaltningar som skulle med-verka vid stabsledningsmötena, utan principen gav vid handen att beroende på händelsens karaktär så skulle de förvaltningar delta som behövdes för att lösa situationen och utöva krishanteringen. Vidare var erfarenheten positiv genom att ett förväntat utfall utifrån tidigare erfarenheter stämde väl överens med det faktiska utfallet under händelsen. Dessutom var erfarenheten kollektiv i den me-ningen att det tycks finnas konsensus bland flera olika intervjuper-soner om att erfarenheten var central och viktig.
Även om erfarenheten kan karaktäriseras som kollektiv och som positiv så fanns det likväl erfarenheter som kunde knytas till stabs-organisationen och som ofta innebar kompletteringar eller mindre justeringar av denna. Det vill säga att erfarenheter fanns som inte på något sätt ändrade inriktningen när det gällde principerna för orga-niseringen utan snarare antogs förstärka och komplettera dess ge-nomförande och effektivitet i ett krisläge. Dessa erfarenheter åter-fanns framförallt hos räddningschefen och i kommunens utvärde-ring av stormen Gudrun. Dessa erfarenheter innebar en utveckling av stabsrummet, vilket räddningschefen formulerade som:
Däremot så behöver vi utveckla vår egen stabsorganisation, eller vårt eget stabsrum, kan man säga…teknik, lägesuppföljning, do-kumentation och sådana saker, det behöver vi göra.
Vad det framförallt handlade om var att med hjälp av bättre teknisk utrustning kunna följa upp läget. Exempelvis genom att använda ett geografiskt informationssystem (GIS) för att få fram bra kartmaterial som kan användas i framtida krishantering för att få fram en bättre lägesbild som kan förmedlas vid stabsledningsmöten.
En del av de erfarenheter som kan relateras till stabsorganisationen handlade mer om de personer som ingick i denna och deras
ageran-de eller egenskaper. Den ekonomiansvariga på medborgarförvalt-ningen pekade på vikten att ta sin uppgift på allvar och att detta krävde engagemang och aktivitet. Mer specifikt handlade det om att representanter för en förvaltning som hade hand om badhusen i kommunen inte öppnade upp dessa med gratis inträde för de drab-bade. Detta ledde till att kommunen kritiserades, vilket rapportera-des från ett informationsmöte i en by av lokaltidningen. (Västra kommunen, lokal tidning 2005-01-15 s. 15) Samma dag togs denna fråga upp på krisledningsgruppens möte där det rapporterades att fritidsförvaltningen ansåg att det inte fanns kapacitet och att de inte skulle öppna simhallen.
En annan erfarenhet handlade om vikten av att det fanns en kärna av personer med lite större uppgifter vilket kunde bidra till en tydlig ledning. Om personer hela tiden skulle ha bytts ut så kunde det fin-nas en risk att tydligheten i ledningen förlorades. Den tekniska che-fen uttryckte det som:
…jag tror att det är viktigt […] att det är en tydlig ledning, att man inte skiftar för mycket folk där, sedan är det klart att det är många ute beroende på vilken fråga som är aktuell för ögonblicket så tar vi ju in vår personal, det kan ju vara olika personer, jag tror att det är viktigt att några personer ändå är en kärna i ett sådant här läge och där är så klart kommunalråden viktiga men sedan är det några tjänstemän som har lite större uppgifter.
Detta stod inte i motsats till principerna för organiseringen som in-nebar att organisationen anpassades efter händelsen utan man kun-de komplettera med personer utefter behov. Vad som poängteras var att det ändå var viktigt att ett antal personer utgjorde en kärna som kunde bidra till en tydlig ledning.