För de flesta krävde arbetsuppgifterna ett ganska stort mått av interaktion och samverkan med andra. Dels handlade det om kontakter med uppdragsgivare och sökanden av projekt- och forskningsanslag, dels om olika former av samarbete med kollegor i t ex projektgrupper. Tidsmässigt ägnades 45% av arbetstiden åt enskilt självständigt arbete. Resterande tid innefattade någon form av kontakt och samspel med andra, antingen som en del i det enskilda arbetet eller gemensamt arbete med kollegor inom eller utanför myndigheten. Cheferna ägnade dock en betydligt mindre del av sin arbetstid åt enskilt, självständigt arbete (23%) än vad både handläggare och den administrativa personalen gjorde (48% resp. 51% av arbetstiden). De hade också betydligt mer kontakter och gemensamt arbete med personer utanför myndigheten än de båda andra befattningsgrupperna.
Bland cheferna var det också externa personer som t ex experter och beslutsfattare som tillmättes störst betydelse för möjligheten att utföra ett bra arbete. Generellt var det annars arbetskamrater på samma nivå och arbetsledare inom myndigheten som betydde mest för om tjänstemännen upplevde sig kunna göra ett bra arbete. Drygt två tredjedelar7 tillmätte dessa kategorier stor betydelse, och 44% angav att underordnade inom myndigheten hade stor betydelse. De kollegiala kontakterna omfattade följaktligen samverkan både inom myndigheten och externt, och verkade framförallt syfta till att skaffa information av olika slag. I intervjuerna framgick att handläggarnas arbetsuppgifter krävde att de för varje ny uppgift var tvungna sätta sig in i åtminstone delvis nya kunskapsområden eller i alla fall få synpunkter eller fakta från någon med kunskaper i specifika sakfrågor. Genomgående framhöll de också vikten av att ha egna nätverk bestående av personer med olika specialistkompetens även utanför myndig- heten. De berättade också om hur de på myndigheten ”delat upp” kunskapsområden sinsemellan, och på detta sätt visste vem de skulle vända sig till i olika frågor:
Vi har väldigt mycket samarbete, och vi är väldigt beroende av varandra. Vi har liksom delat upp energisektorn så att någon jobbar just med t ex bostadsfrågor och någon med transporter, och då är man ju helt beroende av att kunna kontakta den andra. För det går ju inte att behärska hela det här området. Så det är mycket så att man hjälper varandra, och att man har koll på vad som finns och kan tipsa varandra. Uppenbarligen fungerade samspelet i dessa olika konstellationer i allmänhet ganska väl: 56%, upplevde att lärande och kunskapsspridning kollegor emellan skedde i ganska eller mycket stor utsträckning och 27% angav att så var fallet ibland. Här skiljde sig emellertid den administrativa personalens uppfattning från handläggare och chefer. Nästan två tredjedelar, 63%, av både handläggarna och cheferna uppgav att lärande och kunskapsspridning skedde i ganska eller mycket stor utsträckning mot 40% av den administrativa personalen. Att det inte bara var att ”hämta” information
7
67% av tjänstemännen angav att arbetskamrater på samma nivå betydde mest för om de kunde göra ett bra arbete, och 68% angav att det var arbetsledaren som betydde mest.
från olika personer eller andra källor framgick tydligt i intervjuerna där handläggarna betonade vikten av att också förhålla sig objektiv till den information som erhölls:
Man ringer och kan prata ett tag, och sedan får man ju ta till sig det de tillför och försöka att stoppa in det i det arbete man gör. Det är som med allting annat, man kan ju inte köpa rätt av allt vad folk säger. Ringer jag till skogsindustrin t ex pratar ju de i sitt intresse, så man måste ju på något sätt analysera det han säger också. I alla intervjuer framhölls också vikten av att kunna diskutera olika frågor med kollegor, att få synpunkter och kunna använda varandra som ”bollplank” för såväl idéer och tankar som för att förankra beslut:
En sak som jag tycker är väldigt viktig, dels för att få ett bra resultat och dels för ens egen utveckling, det är möjlighet att kunna bolla det man själv har gjort med någon annan; är det här rimligt, hur tänker du här, jag har tänkt så här… De tankegångarna tycker jag är väldigt viktiga. Visst, man kan ju alltid få fram ett resultat, men jag tycker att det är jätteviktigt att man kan bolla det innan man spikar något. Man kanske måste tänka om lite grann.
I detta sammanhang förefaller de egna nätverken ha en betydelsefull roll. 66% av tjänstemännen uppgav att de hade egna nätverk och bedömde dessa som viktiga8 för arbetet. Framförallt var det möjligheter till erfarenhetsutbyte, informationsspridning och att träffa likasinnade som bollplank som angavs som anledning till detta, och de framhölls också som ett viktigt forum lärande. Kontakten med de personer som ingick i nätverken upprätthölls huvudsakligen via e-post, möten av mer formellt slag och via telefon. Vad gäller distansarbetets inverkan på egen och andras tillgänglighet rådde lite delade meningar; medan 85% ansåg att de själva var ganska eller t o m mycket lättillgängliga så tyckte endast 38% att andra var lika lättillgängliga. Drygt en fjärdedel (28%) upplevde att kollegor inom myndigheten var svåra eller mycket svåra att nå medan endast 12% menade att det var svårt eller mycket svårt att få tag på personer utanför myndigheten som de behövde ha kontakt med. Det var alltså fler som hade problem med ett nå personer inom myndigheten än utanför.
Tabell 9. Tjänstemännens uppfattning om egen och andras tillgänglighet. Procentuell fördelning (n=106).
Anser att det är ganska eller mycket lätt för medarbetare inom myndigheten 85% att nå dem själva
Anser att de själva har ganska eller mycket lätt att få tag på medarbetare 37% inom myndigheten
Anser att de själva har ganska eller mycket lätt att få tag på personer 40%
utanför myndigheten
Trots detta tycks inte tjänstemännen uppleva någon påtaglig förändring i relationen till sina kollegor efter distansarbetets införande; 74% uppgav att det sociala kontaktmönstret i arbetet inte hade förändrats genom distansarbetet, och en lika stor andel angav att också mötestätheten var densamma. Vad gäller mer informella sociala arbetsmönster tycktes de dock uppleva vissa förändringar gentemot hur det var innan distansarbetet infördes; 42% uppgav t ex att de deltog mindre än tidigare i gemensamma fikapauser, luncher och andra sociala aktiviteter på arbetsplatsen. Skillnaderna var här stora mellan å ena sidan de den administrativa personalen och å andra sidan handläggarna och cheferna. Bland cheferna var det endast 13% som varje dag deltog i gemensamma fikapauser eller andra aktiviteter på arbetsplatsen mot 62% av den administrativa personalen. Bland handläggarna deltog 32%, i den här typen av sociala aktiviteter varje dag. Vad gäller deltagandet i sådant som formella, schema- lagda möten på arbetsplatsen var det å andra sidan cheferna som utmärkte sig gentemot de andra befattningsgrupperna. Drygt en tredjedel (36%) uppgav att de nästan varje dag deltog i möten på arbetsplatsen. Bland handläggarna och den administrativa personalen var det endast 4% respektive 9% som deltog i den här formen av schemalagda möten lika ofta.
Tabell 10. Procentuell fördelning av i vilken utsträckning tjänstemännen deltar i sociala aktiviteter och möten på myndigheten.
Deltar en till några ggr/vecka i gemensamma sociala aktiviteter på 43% (n=106)
myndigheten (fikapauser, luncher etc)
Deltar nästan varje dag i gemensamma sociala aktiviteter på 37% (n=106)
myndigheten (fikapauser, luncher etc)
Deltar en till några ggr/vecka i regelbundna (schemalagda) möten 79% (n=104)
på myndigheten
Deltar nästan varje dag i regelbundna (schemalagda) möten 11% (n=104)
på myndigheten