Attraktionskraft ligger i en bra verksamhet

De aspekter som jag tidigare beskrivit – bra ledarskap och känna att alla var kolle- gor, bra övningar och träning, en möjlighet att åka ut och göra internationell insats, och en lön att klara sig på – var sådant som många på förbanden nämnde som orsa- ker till att soldater och sjömän stannade kvar.

Då pliktlagen upphört var det inte längre någon som skulle stanna en viss tid, men uttrycket "6 till 8 år" hördes på olika platser – på chefsmöten, från förbandsledning, till den enskilde plutonchefen i Mellanstad och till operatören i Sjöstad. Så här kunde det låta i olika intervjuer:

"…när soldaten är färdig med sin anställning är, det vill säga efter år" "…oc be ålla dem i 8 år…"

"…då man b rjar producera på riktigt efter 8 år" "…oc jobbar sina till 8 år"

"…en kvarstannandetid på år…"

Uttrycket "behålla i 6 till 8 år" baserade sig ursprungligen på de olika underlag, bland annat från Försvarsmakten, som togs fram inför det politiska beslutet att övergå till ett anställt försvar (2008/09:140)

Som jag tidigare nämnt så fanns en stark koppling mellan hur länge soldater och sjömän stannade och ekonomi. Detta kan ha lagt grund för uttryck som "förtida av- gång" som hördes under reformeringen både på chefsmöten och på lokala förband. En av förbandscheferna sade att för att kunna genomföra reformeringen på ett bra sätt på "sitt" förband behövde han hjälp:

… än en gång är det så att l sningarna måste vara lokala (…) men det som är utmaningen, är att jag måste ha hjälp med byggklossar centralt ifrån, och det har inte varit tid att prata om det för nu har man pratat rekrytering… Många förbandschefer tyckte att presentationerna av reformen på chefsmötena mestadels gällde rekrytering jämfört med det att få medarbetare att trivas så de stan- nade kvar. Som en av dem sa: "Högkvarteret pratar mest om rekrytering. Det är där fokus ligger".

Drygt ett år in på reformeringen, hade chefskretsen samlats för chefsmöte och skulle genomföra grupparbeten. Diskussionsfrågorna presenterades på filmduken i storfo- rum på en PowerPoint-bild, och innehöll sådana frågor som: "Hur ska Försvars- maktens arbetsgivarerbjudande vara utformat för att vara tillräckligt attraktivt? Vad krävs för att behålla GSS/T i upp till åtta år?”

Det som framför allt diskuterades i den grupp jag följde var "bra verksamhet". Alla var eniga om att detta var det viktigaste: att känna meningsfullhet och stimulans. Ett annat tema som kom upp var de nationella uppgifterna såsom högvakt och IBSS, där det var viktigt att ge "ärlig information" till de blivande soldaterna och sjömän- nen, och tala om vad tjänsten innebar. "Man undviker besvikelser om de har fått riktig information", sa någon." Ja", sa en annan, "det är därför viktigt att vi visar upp en riktig bild vad man gör som GSS".

På tal om IBSS eller Högvakt196 _{sade en av dem, "de flesta kommer att sitta i vakten}

på olika förband, och därför är jag rädd att om man inte rekryterar mot rätt målbil- der så kommer väldigt många att bli besvikna."

I ett annat sammanhang nämnde en av de marina cheferna den reklam som visats kring sjömännens jobb och sade: "Det är ju inte att åka FastRescue-boat åtta timmar om dagen och göra häftiga grejer, utan det är mycket annat också. En blandning av tristess och kul grejer".

Många av genomförarna sade att de inte ville att de nya medarbetarna skulle bli be- svikna. Det verkade för många vara nästan en dygd. Den angelägenhet som prakti- ker gav utryck för, att inte göra någon besviken och att uppfylla förväntningar och löften var inte obefogad. En tidigare studie har visat att i samband med reforme- ringen uppstod en, som författarna kallade, ny "matchningspraktik" (Adolfsson et. al., 2015). Denna innebar att om det tidigare hade varit Försvarsmakten som hade bedömt de värnpliktiga, så blev det i samband med reformeringen en ömsesidighet. Soldaten eller sjömannen kunde ställa ett jobb inom Försvarsmakten emot andra yrkesalternativ, utbildningar eller aktiviteter. Det fanns även de som "endast" ville fylla på sitt CV med ytterligare en rad på väg emot helt andra yrkesstudier, eller få möjlighet att pröva gränserna för sina egna förmågor. Den nya matchningsprakti- ken, eller ömsesidigheten, innebar att soldaterna kunde välja, eller välja bort, vilket i sin tur ställde nya krav på organisationen för att på olika sätt möta dessa. (ibid.) Flera av cheferna berättade om hur det ibland, under värnplikten, hade hänt att för- väntningar hos de värnpliktiga som inte kunde infrias organisationen hade lett till besvikelser. Berättelserna rörde i de flesta fall värnpliktiga som mönstrat och där- efter blivit informerade om vilken befattning som deras värnpliktsutbildning skulle inriktas emot. Under den tid som gått mellan mönstring och inryck hade sedan be- fattningen kommit att ändras, vilket ofta ledde till besvikelse och tappad motivation. Utöver att befattningen, så refererade ett par chefer till en annan erfarenhet från värnpliktsförsvaret som hade med besvikelse att göra. Det gällde de blivande värn- pliktiga som i samband med mönstringen hade tagits ut som befälselever, men att Försvarsmaktens ekonomiska förutsättningar sedan ändrades mellan mönstring och inryck. Detta ledde till att antalet värnpliktiga minskade. Detta var inget konstigt, eftersom antalet värnpliktiga i det gamla kunde vara en, som någon av cheferna be- nämnde det, "budgetregulator" men för den enskilde befälsuttagne kunde det betyda att det inte längre fanns några underställda att leda. Detta kunde leda till besvikelse

som bland övriga medarbetare vid förband. Därför kommer jag nu att beskriva hur förband såg på att behålla soldater och sjömän över en längre tid.

10.5.2 Attraktionskraft ligger i en bra verksamhet

De aspekter som jag tidigare beskrivit – bra ledarskap och känna att alla var kolle- gor, bra övningar och träning, en möjlighet att åka ut och göra internationell insats, och en lön att klara sig på – var sådant som många på förbanden nämnde som orsa- ker till att soldater och sjömän stannade kvar.

Då pliktlagen upphört var det inte längre någon som skulle stanna en viss tid, men uttrycket "6 till 8 år" hördes på olika platser – på chefsmöten, från förbandsledning, till den enskilde plutonchefen i Mellanstad och till operatören i Sjöstad. Så här kunde det låta i olika intervjuer:

"…när soldaten är färdig med sin anställning är, det vill säga efter år" "…oc be ålla dem i 8 år…"

"…då man b rjar producera på riktigt efter 8 år" "…oc jobbar sina till 8 år"

"…en kvarstannandetid på år…"

Uttrycket "behålla i 6 till 8 år" baserade sig ursprungligen på de olika underlag, bland annat från Försvarsmakten, som togs fram inför det politiska beslutet att övergå till ett anställt försvar (2008/09:140)

Som jag tidigare nämnt så fanns en stark koppling mellan hur länge soldater och sjömän stannade och ekonomi. Detta kan ha lagt grund för uttryck som "förtida av- gång" som hördes under reformeringen både på chefsmöten och på lokala förband. En av förbandscheferna sade att för att kunna genomföra reformeringen på ett bra sätt på "sitt" förband behövde han hjälp:

… än en gång är det så att l sningarna måste vara lokala (…) men det som är utmaningen, är att jag måste ha hjälp med byggklossar centralt ifrån, och det har inte varit tid att prata om det för nu har man pratat rekrytering… Många förbandschefer tyckte att presentationerna av reformen på chefsmötena mestadels gällde rekrytering jämfört med det att få medarbetare att trivas så de stan- nade kvar. Som en av dem sa: "Högkvarteret pratar mest om rekrytering. Det är där fokus ligger".

Drygt ett år in på reformeringen, hade chefskretsen samlats för chefsmöte och skulle genomföra grupparbeten. Diskussionsfrågorna presenterades på filmduken i storfo- rum på en PowerPoint-bild, och innehöll sådana frågor som: "Hur ska Försvars- maktens arbetsgivarerbjudande vara utformat för att vara tillräckligt attraktivt? Vad krävs för att behålla GSS/T i upp till åtta år?”

Det som framför allt diskuterades i den grupp jag följde var "bra verksamhet". Alla var eniga om att detta var det viktigaste: att känna meningsfullhet och stimulans. Ett annat tema som kom upp var de nationella uppgifterna såsom högvakt och IBSS, där det var viktigt att ge "ärlig information" till de blivande soldaterna och sjömän- nen, och tala om vad tjänsten innebar. "Man undviker besvikelser om de har fått riktig information", sa någon." Ja", sa en annan, "det är därför viktigt att vi visar upp en riktig bild vad man gör som GSS".

På tal om IBSS eller Högvakt196 _{sade en av dem, "de flesta kommer att sitta i vakten}

på olika förband, och därför är jag rädd att om man inte rekryterar mot rätt målbil- der så kommer väldigt många att bli besvikna."

I ett annat sammanhang nämnde en av de marina cheferna den reklam som visats kring sjömännens jobb och sade: "Det är ju inte att åka FastRescue-boat åtta timmar om dagen och göra häftiga grejer, utan det är mycket annat också. En blandning av tristess och kul grejer".

Många av genomförarna sade att de inte ville att de nya medarbetarna skulle bli be- svikna. Det verkade för många vara nästan en dygd. Den angelägenhet som prakti- ker gav utryck för, att inte göra någon besviken och att uppfylla förväntningar och löften var inte obefogad. En tidigare studie har visat att i samband med reforme- ringen uppstod en, som författarna kallade, ny "matchningspraktik" (Adolfsson et. al., 2015). Denna innebar att om det tidigare hade varit Försvarsmakten som hade bedömt de värnpliktiga, så blev det i samband med reformeringen en ömsesidighet. Soldaten eller sjömannen kunde ställa ett jobb inom Försvarsmakten emot andra yrkesalternativ, utbildningar eller aktiviteter. Det fanns även de som "endast" ville fylla på sitt CV med ytterligare en rad på väg emot helt andra yrkesstudier, eller få möjlighet att pröva gränserna för sina egna förmågor. Den nya matchningsprakti- ken, eller ömsesidigheten, innebar att soldaterna kunde välja, eller välja bort, vilket i sin tur ställde nya krav på organisationen för att på olika sätt möta dessa. (ibid.) Flera av cheferna berättade om hur det ibland, under värnplikten, hade hänt att för- väntningar hos de värnpliktiga som inte kunde infrias organisationen hade lett till besvikelser. Berättelserna rörde i de flesta fall värnpliktiga som mönstrat och där- efter blivit informerade om vilken befattning som deras värnpliktsutbildning skulle inriktas emot. Under den tid som gått mellan mönstring och inryck hade sedan be- fattningen kommit att ändras, vilket ofta ledde till besvikelse och tappad motivation. Utöver att befattningen, så refererade ett par chefer till en annan erfarenhet från värnpliktsförsvaret som hade med besvikelse att göra. Det gällde de blivande värn- pliktiga som i samband med mönstringen hade tagits ut som befälselever, men att Försvarsmaktens ekonomiska förutsättningar sedan ändrades mellan mönstring och inryck. Detta ledde till att antalet värnpliktiga minskade. Detta var inget konstigt, eftersom antalet värnpliktiga i det gamla kunde vara en, som någon av cheferna be- nämnde det, "budgetregulator" men för den enskilde befälsuttagne kunde det betyda att det inte längre fanns några underställda att leda. Detta kunde leda till besvikelse

om den värnpliktige sett fram emot att utbildas i att få träning att verka i en ledarroll under sin tid i Försvarsmakten.

Men de som tidigare blev besvikna var tvungna att stanna under pliktlagen; nu kunde soldaten eller sjömannen lämna direkt om han eller hon inte tyckte att etiket- ten stämde med innehållet. En av cheferna sade:

Många gånger kunde vi hantera det [besvikelsen] på förbandet tillräckligt bra, men det kostade ju på ordentligt. Nu tycker man "det här var inget för mig", och så drar de, eftersom det inte var så flashigt som i reklamfilmerna. Dessutom, uttrycktes det, att en besviken soldat eller sjöman som slutat för att För- svarsmakten inte kunde infria de förväntningar som de hade skulle i sin tur berätta om detta för vänner och bekanta. Så besvikelse kunde fungera dubbelt negativt – en person slutade, men kunde också sprida negativa bilder om verksamheten.

Målgruppsanalyser och utformning av kampanjer, gjordes som beskrivits, centralt, så att genomförare av reformeringen vid förband hade ingen del i det arbetet. För- bandscheferna fick på chefsmötena information, och ibland förevisning av reklam- filmer, kring de kampanjer som skulle starta. De fick också veta att reklamkam- panjerna var endast ett medel för att sätta Försvarsmakten på kartan för de personer som inte hade sett Försvarsmakten som en potentiell arbetsgivare. De som valde att gå vidare till nästa steg kunde där vänta ett större inslag av detaljerad information. Marknadsföring och reklam skulle i det perspektivet endast ses som en intresse- väckare.

Några av de chefer som varit med på chefsmötena sade att de själva inte hade eller inte tittade på de TV-kanaler som Försvarsmaktens reklam sändes på. Detta gjorde att de ibland upplevde sig ha svårt att svara när de fick frågor kring kampanjens innehåll.

Övriga medarbetare vid förbanden fick – möjligen – höra om detta vid förbandens personalinformationer. Det var emellertid inte alltid som det vid förband berättades om den rekryteringskampanj som var förestående. Ibland fick medarbetare vid för- band endast se kampanjerna i media eller som skyltar i tunnelbanan.

Det som efterlystes var en ökad förankring i den militära praktiken; en, som det ofta uttrycktes, "verklighetsförankring" i de kampanjer som riktade sig till potentiella soldater och sjömän. Detta kommer jag att beskriva i det avsnitt som följer.