6.2 Samtidighet
6.2.2 Tvåbefälssystem
2009 övergick Försvarsmakten till en ny befälsordning; från ett enbefälssystem till ett tvåbefälssystem, bestående av officerare och specialistofficerare80. I korthet kan
detta förklaras som att officerare skulle vara akademiskt utbildade, taktiskt inriktade och skulle ha prognos för att göra en linjär karriär som framtidens högre chefer.
77 ESO-rapporten reserverar sig för de förändringar som gjorts genom rationaliseringar och av- vecklingar avseende civil personal inom logistik samt att regeringen upphörde med
fullmaktsanställningar av officerare 1992.
78 Fanns från 2005 (BU06 Högkvartersskrivelse, 23383:67555) ansats enligt NATOs Best Practice att hålla samman ett personalförsörjningssystem avseende "rätt volymer, ålder-
/erfarenhetsfördelning, fördelning mellan personalkategorier samt rätt kompetens på personalen" i en "sammanhållen stödprocess för personalförsörjning", men inte system i den djupgående mening som togs beslut om 2009 kopplat till att all personal är anställd.
79 Den politiskt beslutade (2008/09:140) organisation som Försvarsmakten skulle arbeta för att förverkliga; strukturellt och förmågemässigt med hjälp av personal, materiel med mera. 80 Senare kom detta att benämnas flerbefälssystem i och med anställda gruppbefäl, soldater och sjömän.
dåligt föregångsmannaskap", säger han. "Men jag kom inte först heller, vil- ket också är bra. För det är ju de som är specialister på skytte, de som har det som jobb, som skall vinna."
I kanslihuset under ledningsgruppsmöten hade jag upplevt honom som all- varlig och eftertänksam. Nu när han sitter i en barackbyggnad på Delta och berättar om sin upplevelse av övergången mellan den gamla värnplikten och det anställda försvaret, låter han glatt: "Vi hade en rätt så rolig grej här för ett år sedan!", och fortsätter:
"Vi var mitt uppe i genomförandet med den sista värnpliktskullen. Vi hade jättemycket och låg i fält i stort sett från mars till juni. Och min ställföreträ- dare, – vi känner varandra väl, vi har känt varandra jättelänge – han utbris- ter är ute i korridoren: 'Va’ inga värnpliktiga mer?! Hur skall det här gå till?!' Han hade då varit så fokuserad på genomförande av verksamheten att han helt skärmat av det här. Det var här och nu, så, 'Vad skall vi nu göra för nå’nting?!!'
"Det var som att stänga av en lampa ungefär", säger chefen för Delta och visar med handen att han trycker av-på-av-på. Han ser road ut.
"Vissa har ju levt med processen betydligt längre, som de på central nivå, som har levt med det längre. Men för oss som var mitt i genomförandet av sista värnpliktsåret … nu är det slut. Nästa gång är det anställda bara. Så det var komiskt, vi brukar återkomma till det att vi var så inne i verksamheten, och så pang bom så kom det bara ett beslut: 'Värnplikten blir vilande!' Men vad skall vi då göra, liksom? Det var ju ingenting som var klart av det nya, egentligen."
Det chefen för Delta berättade är en bra illustration av vad ett flertal chefer och medarbetare på olika nivåer upplevde vid tiden för när reformeringen inleddes: att gå från jobbet med värnpliktiga ena dagen och komma tillbaka till jobbet och ha anställda soldater nästa dag.
Även personer som arbetade med personalfrågor upplevde en tämligen dramatisk övergång från plikt till frivillighet. En av HR-cheferna76 vid ett av förbanden, en
äldre, rutinerad man som varit anställd i Försvarsmakten länge och som satt i för- bandets ledningsgrupp, uttryckte det på följande vis:
... det var ett åskregn... Det var solsken, solsken och så helt plötsligt bara såg man molnet och sedan började det regna.
Jag har nu beskrivit hur hastigheten upplevdes på olika platser; nu går jag över till hur samtidigheten uppfattades.
76 Förut var han personalchef, men sedan HR-transformationen kallas han HR-chef, och skulle jobba mer övergripande och inte längre ha konkret personalansvar. Det var cheferna i linjen som övertagit det största personalansvaret för deras underställda personal.
6.2 Samtidighet
Vissa samtidiga förändringsförsök som ägde rum hade pågått under längre tid, andra var nya. Några var politiskt beslutade, andra hade Försvarsmakten självt initi- erat. Vissa rörde konkret personalområdet, andra hade en mer indirekt påverkan på reformeringen. Alla beskrevs de av chefer vid förbanden som om de på olika sätt bidrog i reformeringen från värnplikt till ett anställt försvar.
6.2.1 Förändringar på personalområdet
Omlokaliseringar, omstruktureringar och nedläggningar hade pågått sedan början av 1990-talet, och Försvarsmakten hade under senare år även varit föremål för en rad förändringsförsök. Däremot hade personalområdet länge varit relativt fritt från större försök att förändra (ESO-rapport 2011:2, s. 232)77. Tidigare förändringsför-
sök som gjorts inom Försvarsmaktens personalområde hade rört vissa delar, men i och med försvarsbeslutet, som togs år 2009, antogs en så kallad systemsyn på per- sonalområdet78. I denna systemsyn ingick övergången från värnplikt till ett anställt
försvar som en del av ett större system – ett personalförsörjningssystem.
Personalförsörjningssystemet består av ett antal komponenter, men dess olika delar skulle vara utformade så att de stödjer varandra och "… på ett kostnadseffektivt sätt gagnar insatsorganisationens tillgänglighet, användbarhet och förmåga att möta nya uppgifter och förändringar i det säkerhetspolitiska läget" (prop. 2008/09:140, s. 72). De olika förändringarna på personalområdet presenterades som ett steg mot målet IO 14 – InsatsOrganisation 1479.
6.2.2 Tvåbefälssystem
2009 övergick Försvarsmakten till en ny befälsordning; från ett enbefälssystem till ett tvåbefälssystem, bestående av officerare och specialistofficerare80. I korthet kan
detta förklaras som att officerare skulle vara akademiskt utbildade, taktiskt inriktade och skulle ha prognos för att göra en linjär karriär som framtidens högre chefer.
77 ESO-rapporten reserverar sig för de förändringar som gjorts genom rationaliseringar och av- vecklingar avseende civil personal inom logistik samt att regeringen upphörde med
fullmaktsanställningar av officerare 1992.
78 Fanns från 2005 (BU06 Högkvartersskrivelse, 23383:67555) ansats enligt NATOs Best Practice att hålla samman ett personalförsörjningssystem avseende "rätt volymer, ålder-
/erfarenhetsfördelning, fördelning mellan personalkategorier samt rätt kompetens på personalen" i en "sammanhållen stödprocess för personalförsörjning", men inte system i den djupgående mening som togs beslut om 2009 kopplat till att all personal är anställd.
79 Den politiskt beslutade (2008/09:140) organisation som Försvarsmakten skulle arbeta för att förverkliga; strukturellt och förmågemässigt med hjälp av personal, materiel med mera. 80 Senare kom detta att benämnas flerbefälssystem i och med anställda gruppbefäl, soldater och sjömän.
Specialistofficerare skulle däremot utgöra den stora majoriteten av alla officerare, och vara fackmän med fördjupad kompetens inom ett visst område.
Förändringen från att alla var officerare till att skilja på officerare och specialistoffi- cerare var för många en omfattande och känslig fråga. Många undrade vad det fak- tiskt skulle betyda. Många farhågor som beskrevs handlade om de som redan var officerare som skulle gå över till att bli specialistofficerare; skulle en sådan över- gång bli tvingande och hur skulle löneutveckling och karriärmöjligheter se ut om man blev specialistofficer istället för taktisk officer. En annan fråga som diskutera- des var frågan om de som skulle övergå till att bli specialistofficerare skulle omga- loneras81. Officerare och specialistofficerare skulle ha olika typer av gradbeteck-
ningar, varför att skifta gradbeteckningar från en officerskategori till en annan kal- lades omgalonering. Galonerna var således de yttre, synliga, symbolerna för om man var officer eller specialistofficer, samt vilken grad man tillhörde.
Överbefälhavaren fattade beslut att ingen som skulle övergå från officer till speci- alistofficer skulle tvingas till omgalonering82, men det nya befälssystemet innebar
ändå att ett stort antal officerare skulle in på så kallade "personalrader"83 ämnade för
specialistofficerare, så på pappret skedde en övergång till specialistofficer, även om det inte syntes på axelklaffar, krage eller ärmslut.
Flera har berättat om att det fanns skillnader inom den stora gruppen officerare som skulle övergå till att bli specialistofficerare. Att lite äldre officerare på lägre nivå blev specialistofficerare var i många fall självklart: en mycket yrkesskicklig tekni- ker tillika kapten i femtioårsåldern kunde identifiera sig med personalkategorin spe- cialist. En del av dessa kände även att de i samband med övergången till specialist- officer blev bekräftade i sin expertis.
I andra fall, enligt flera förbandschefer, tog förändringen mycket kraft och skapade spänningar hos personalen. Särskilt missnöjda blev de redan anställda officerare som inte upplevde att ändrad benämning stämde ihop med deras identitet. En del av dem upplevde, enligt chefer, att de blev degraderade.
En av cheferna som hade många underställda personer med hög teknisk kompetens uttryckte det så här:
Hur ska vi omsätta tidigare officerare till att bli specialistofficerare? Det är en tidsinställd bomb för hela Försvarsmakten, därför att man inte har insett problematiken. Här finns det otroligt m cket kompetent personal (…) som
81 Galon är ett band med guldtråd eller i vissa fall silvertråd, som sitter på axelklaffarna och markerar militär grad och tillhörighet.För en beskrivning av de olika militära gradbeteckningarna, se bilaga 2.
82 Försvarsmakten, "Omgalonering på frivillig basis",
https://www.forsvarsmakten.se/sv/aktuellt/2011/ 02/omgalonering-pa-frivillig-basis/ (190913) 83 Varje tjänst, eller befattning som det oftast benämns i Försvarsmakten, pratas om som "en rad". Därav att praktiker i Försvarsmakten ofta pratar i termer av att: utöka antalet rader, lämna rader ifrån sig, döpa om en rad eller att flytta en rad.
har jobbat länge med detta och plötsligt, i deras egen värld i alla fall, skall de degraderas.
En annan chef berättade att den orten där hans förband låg var helt upphängd på den militära verksamheten som fanns där. Detta gjorde att nästan alla som bodde där kände någon officer. På vissa gator bodde flera officerare i samma rad av villor; det är också en stark gemenskap mellan officersfamiljerna. Han beskrev då ett fiktivt, men för honom tänkbart scenario, om två personer som stod ute på villagatan och tvättade sina bilar. Tidigare har de varit officerskollegor; "men så har den ene blivit degraderad till specialistofficer". Enligt honom skulle detta upplevas jobbigt, då officersrollen är viktig för identitet och den sociala gemenskapen. Den nya befäls- ordningen, med tvåbefälssystemet, skulle på en liten ort därför kunna innebära långt mer än vad han trodde att beslutsfattarna kunde ana. Degradering användes således ibland som ett begrepp i samband med denna förändring, och det förekom även vid ett chefsmöte.
Att inrätta ett tvåbefälssystem innebar också ett behov att utforma en ny utbildning till specialistofficer. Redan samma år som det politiska beslutet togs, 2007, startade Försvarsmakten sin specialistofficersutbildning vid sidan om det mer akademiskt inriktade officersprogrammet, men det dröjde fram till 2009 innan Försvarsmakten skulle införa gradsystemet. År 2008 examinerades de första specialistofficerarna vid grundutbildningen. Flera chefer trodde att dessa snart skulle komma att ha förvänt- ningar på en ytterligare utveckling i sin karriär, avseende lönestruktur, vidareutbild- ning – likt de taktiska officerarna.
Övergången till ett tvåbefälssystem hade flera betydelser för övergången från plikt till frivillighet. Både förbandschefer och specialistofficerare själva upplevde att led- ningens fokus hade flyttats från att fullfölja förändringen med tvåbefälssystemet till att lägga all kraft på att införa ett frivilligt anställt försvar. Unga specialistofficerare som var utbildade inom det nya systemet sade under observationer av förbandsverk- samhet att de fick leva i en ovisshet, medan stora ansträngningar gjordes för att re- krytera soldater. Även en av de dagböcker (se metodkapitel) som jag hämtat vid förbandet innehöll flera berättelser på detta tema skrivna av några nyss utbildade specialistofficerare.
K var specialistofficer, och en av dem som tog upp just detta vid ett samtal under en av mina observationer av förbandsverksamhet. K var även bland de första att exa- mineras från den nya specialistofficersutbildningen, och hade trivts bra, men nu hade K jobbat i tre år sedan examen och började vänta på någon form av yrkes- mässig utveckling. K såg att det kom nyutbildade taktiska officerare som redan hade tagit visa karriärskliv och att det fanns andra som hade tydliga planer på att göra det. Det kändes lite tufft att inte veta något om sin framtid, sade K, att gå och vänta på att Försvarsmakten skulle säga hur de tänkt när det gäller befordran, karriärvä- gar, löner och sådant, och samtidigt se unga officerare runt omkring sig stiga i gra- derna.
I och med reformeringen upplevde K att saker och ting hade tagit sig en ny vänd- ning. Det K uttryckte var besvikelse över hur Försvarsmakten nu "bara intresserar sig för att rekrytera soldater". K berättade att det som fick droppen att rinna över var
Specialistofficerare skulle däremot utgöra den stora majoriteten av alla officerare, och vara fackmän med fördjupad kompetens inom ett visst område.
Förändringen från att alla var officerare till att skilja på officerare och specialistoffi- cerare var för många en omfattande och känslig fråga. Många undrade vad det fak- tiskt skulle betyda. Många farhågor som beskrevs handlade om de som redan var officerare som skulle gå över till att bli specialistofficerare; skulle en sådan över- gång bli tvingande och hur skulle löneutveckling och karriärmöjligheter se ut om man blev specialistofficer istället för taktisk officer. En annan fråga som diskutera- des var frågan om de som skulle övergå till att bli specialistofficerare skulle omga- loneras81. Officerare och specialistofficerare skulle ha olika typer av gradbeteck-
ningar, varför att skifta gradbeteckningar från en officerskategori till en annan kal- lades omgalonering. Galonerna var således de yttre, synliga, symbolerna för om man var officer eller specialistofficer, samt vilken grad man tillhörde.
Överbefälhavaren fattade beslut att ingen som skulle övergå från officer till speci- alistofficer skulle tvingas till omgalonering82, men det nya befälssystemet innebar
ändå att ett stort antal officerare skulle in på så kallade "personalrader"83 ämnade för
specialistofficerare, så på pappret skedde en övergång till specialistofficer, även om det inte syntes på axelklaffar, krage eller ärmslut.
Flera har berättat om att det fanns skillnader inom den stora gruppen officerare som skulle övergå till att bli specialistofficerare. Att lite äldre officerare på lägre nivå blev specialistofficerare var i många fall självklart: en mycket yrkesskicklig tekni- ker tillika kapten i femtioårsåldern kunde identifiera sig med personalkategorin spe- cialist. En del av dessa kände även att de i samband med övergången till specialist- officer blev bekräftade i sin expertis.
I andra fall, enligt flera förbandschefer, tog förändringen mycket kraft och skapade spänningar hos personalen. Särskilt missnöjda blev de redan anställda officerare som inte upplevde att ändrad benämning stämde ihop med deras identitet. En del av dem upplevde, enligt chefer, att de blev degraderade.
En av cheferna som hade många underställda personer med hög teknisk kompetens uttryckte det så här:
Hur ska vi omsätta tidigare officerare till att bli specialistofficerare? Det är en tidsinställd bomb för hela Försvarsmakten, därför att man inte har insett problematiken. Här finns det otroligt m cket kompetent personal (…) som
81 Galon är ett band med guldtråd eller i vissa fall silvertråd, som sitter på axelklaffarna och markerar militär grad och tillhörighet.För en beskrivning av de olika militära gradbeteckningarna, se bilaga 2.
82 Försvarsmakten, "Omgalonering på frivillig basis",
https://www.forsvarsmakten.se/sv/aktuellt/2011/ 02/omgalonering-pa-frivillig-basis/ (190913) 83 Varje tjänst, eller befattning som det oftast benämns i Försvarsmakten, pratas om som "en rad". Därav att praktiker i Försvarsmakten ofta pratar i termer av att: utöka antalet rader, lämna rader ifrån sig, döpa om en rad eller att flytta en rad.
har jobbat länge med detta och plötsligt, i deras egen värld i alla fall, skall de degraderas.
En annan chef berättade att den orten där hans förband låg var helt upphängd på den militära verksamheten som fanns där. Detta gjorde att nästan alla som bodde där kände någon officer. På vissa gator bodde flera officerare i samma rad av villor; det är också en stark gemenskap mellan officersfamiljerna. Han beskrev då ett fiktivt, men för honom tänkbart scenario, om två personer som stod ute på villagatan och tvättade sina bilar. Tidigare har de varit officerskollegor; "men så har den ene blivit degraderad till specialistofficer". Enligt honom skulle detta upplevas jobbigt, då officersrollen är viktig för identitet och den sociala gemenskapen. Den nya befäls- ordningen, med tvåbefälssystemet, skulle på en liten ort därför kunna innebära långt mer än vad han trodde att beslutsfattarna kunde ana. Degradering användes således ibland som ett begrepp i samband med denna förändring, och det förekom även vid ett chefsmöte.
Att inrätta ett tvåbefälssystem innebar också ett behov att utforma en ny utbildning till specialistofficer. Redan samma år som det politiska beslutet togs, 2007, startade Försvarsmakten sin specialistofficersutbildning vid sidan om det mer akademiskt inriktade officersprogrammet, men det dröjde fram till 2009 innan Försvarsmakten skulle införa gradsystemet. År 2008 examinerades de första specialistofficerarna vid grundutbildningen. Flera chefer trodde att dessa snart skulle komma att ha förvänt- ningar på en ytterligare utveckling i sin karriär, avseende lönestruktur, vidareutbild- ning – likt de taktiska officerarna.
Övergången till ett tvåbefälssystem hade flera betydelser för övergången från plikt till frivillighet. Både förbandschefer och specialistofficerare själva upplevde att led- ningens fokus hade flyttats från att fullfölja förändringen med tvåbefälssystemet till att lägga all kraft på att införa ett frivilligt anställt försvar. Unga specialistofficerare som var utbildade inom det nya systemet sade under observationer av förbandsverk- samhet att de fick leva i en ovisshet, medan stora ansträngningar gjordes för att re- krytera soldater. Även en av de dagböcker (se metodkapitel) som jag hämtat vid förbandet innehöll flera berättelser på detta tema skrivna av några nyss utbildade specialistofficerare.
K var specialistofficer, och en av dem som tog upp just detta vid ett samtal under en av mina observationer av förbandsverksamhet. K var även bland de första att exa- mineras från den nya specialistofficersutbildningen, och hade trivts bra, men nu hade K jobbat i tre år sedan examen och började vänta på någon form av yrkes- mässig utveckling. K såg att det kom nyutbildade taktiska officerare som redan hade tagit visa karriärskliv och att det fanns andra som hade tydliga planer på att göra det. Det kändes lite tufft att inte veta något om sin framtid, sade K, att gå och vänta på att Försvarsmakten skulle säga hur de tänkt när det gäller befordran, karriärvä- gar, löner och sådant, och samtidigt se unga officerare runt omkring sig stiga i gra- derna.
I och med reformeringen upplevde K att saker och ting hade tagit sig en ny vänd- ning. Det K uttryckte var besvikelse över hur Försvarsmakten nu "bara intresserar sig för att rekrytera soldater". K berättade att det som fick droppen att rinna över var
när K fick ett direktadresserat brev från Försvarsmakten i sin brevlåda. Brevet inne- höll kampanjmaterial, med vilket Försvarsmakten ville få K intresserad av att söka utbildning till soldat eller sjöman. Detta gjorde K både ledsen och arg. Att först inte bli uppmärksammad som den nya gruppen specialistofficer, utan uppleva att rekry- tering av soldater fick allt fokus, och sedan få brev från sin arbetsgivare som för- sökte rekrytera en som soldat.
Det faktum att de båda förändringarna pågick samtidigt upplevdes som krävande av många – både medarbetare och chefer. Vissa förbandschefer upplevde sig hårt prö- vade i sitt ledarskap eftersom de inte hade svaren på hur utvecklingen för specialist- officerare skulle se ut framöver och därför var rädda att förlora unga duktiga speci-