Attraktionskraften integreras i styrningen

Inför reformeringen presenterade överbefälhavaren det Strategiska styrdokumentet. Detta var överbefälhavarens programförklaring (HKV 09100:68065, bilaga 1, s. 2) och innehöll verksamhetsidé, vision, värdegrund, och de strategiska förändrings- målen, som hade tagits fram av överbefälhavaren och hans ledningsgrupp. De prio- riterade angelägenheten i de delar av Försvarsmakten verksamhet som skulle hjälpa till i förändringsarbetet mot IO14163_{. Flera av de strategiska förändringsmålen rörde}

direkt eller indirekt personalområdet:

 Öka förmåga att verka med andra

 Effektivisera administrativt stöd och logistik

 Stärk värdegrunden genom handling

 Öka tillgängligheten

 Förändra personalförsörjningen

 Öka attraktionskraften

Det strategiska styrdokumentet ansågs vara av sådan betydelse att det presenterades för samtliga medarbetare vid personalsamlingar runt om i landet och även genom en

mang kopplade till den i årsredovisningen, innehöll begrepp som "attraktionskraft" och även "varumärke", vilket förekom för första gången i en sådan sammanställ- ning. "Varumärket 'Försvarsmakten'" omskrevs som något som både "attraktions- kraft bland arbetskrafterna" och att "rekrytera arbetskraft" var beroende av (s. 21). Figuren fanns sedan i årsredovisningarna under flera år.

Begreppen "attraktionskraft" förekom i årsredovisningen för hela Försvarsmakten för första gången 2006. Vid denna tid hade central ledning börjat arbeta med pro- cesstyrning och -utveckling. Inom personalområdet blev "att attrahera” en egen pro- cess. I årsredovisningens personalberättelse från 2007 var ”attra era” en huvudru- brik, under vilket det konstateras följande:

Hos Försvarsmakten finns idag ingen sammanhållen strukturerad process för att skapa attraktionskraft kring Förvarsmakten [sic] som arbetsgivare. Följden blir att myndigheten saknar såväl kunskaper om som metoder för hur Förvarsmakten [sic] uppfattas som arbetsgivare. Detta kan vara ödesdi- gert i konkurrensen om nuvarande och framtida arbetskraft. Under 2007 har ett utvecklingsarbete påbörjats där syftet är att uppnå en för Försvarsmakten gemensam och sammanhållen struktur avseende attraktion. I det initiala ar- betet har koncentrationen riktats mot att inhämta kunskap om hur attraktion inverkar på Försvarsmakten i sin helhet. (s. 11)

Skälen till att Försvarsmakten inte aktivt hade arbetat med attraktion tidigare angavs som:

En av de främsta orsakerna till att Försvarsmakten saknar ett aktivt arbete kring attraktion är, ur ett historiskt perspektiv, en tryggad personalförsörj- ning (avseende militär personal) genom pliktlagen. (ibid)

Det förklarades "att attraktion är en påverkansfaktor för alla ingående delar i per- sonalförsörjningens livscykel. Attraktion hänförs således inte bara till rekrytering utan även till utveckling, nyttjande samt avveckling av arbetskraft. Attraktion är ett medel för att uppnå en effektiv personalförsörjning" (ibid).

I årsredovisningen som sammanfattade hela Försvarsmaktens verksamhet under 2010, när reformeringen inleddes, förekom begreppet "attraktion" ett flertal gånger, liksom även "varumärke" och "målgrupp" förekom flera gånger. I personalberättel- sen för samma år var dessa begrepp frekvent använda, och även ett nytt begrepp från marknadsföringsfältet; "driva leads" (s. 10), fanns för första gången med till- sammans med en fotnot som förklarade dess betydelse162_.

I årsredovisningen för 2010 konstaterades även att "[a]rbetet med att förändra varu- märkets värde i en positiv riktning ställer krav på en ökad förståelse för vad konkur-

162 _{"Inom försäljning är ett lead namn på personer som har kontaktat företaget för att få mer} information om en produkt eller tjänst. Leads kan genereras exempelvis genom annonsering. Med lead förstås även kontakter som ett företags egna säljare kan ha tagit och som eventuellt kan leda till att en affär genomförs." (Försvarsmaktens Årsredovisning 2010, bilaga 2 Personalberättelse, sidan 10).

rensen på arbetsmarknaden innebär samt ett brett engagemang inom Försvarsmak- ten för att åstadkomma detta." (s 41). I den del av denna årsredovisning som angav överbefälhavarens åtgärdsplan påpekades att "[v]arumärket hos identifierade mål- grupper är svagt", och som en konsekvens av detta att "[a]ttraktions- och rekryte- ringsprocesserna [ej når ]uppsatta mål", varför en åtgärd var att "[u]tarbeta strate- gier för att stärka varumärket" (s. 62).

Att Försvarsmaktens varumärke i samband med reformeringen ansågs viktigt visar konstaterandet i Försvarsmaktens årsredovisning för 2010: "[v]ärdet i varumärket som arbetsgivare bedöms som en avgörande framgångsfaktor för att uppnå den för- svars- och säkerhetspolitiska ambitionen" (s. 41).

Som man kunde se var praktiken att arbeta med attraktion och varumärke inte helt nytt vid de centrala informations- och personalstaberna, utan dessa hade successivt integrerats i deras praktiker. Dessa praktiker blev även mer prioriterade i organisat- ionen som helhet desto närmre reformeringen man kom. Året när reformeringen inleddes i Försvarsmakten gjordes även kopplingar mellan varumärket och den för- svars- och säkerhetspolitiska förmågan.

Efter att i en tillbakablick visat på hur nya praktiker successivt har utvecklats, och även tagit plats i organisationen som helhet, kommer jag i det följande att beskriva hur Försvarsmaktens framåtriktade styrningar, i frågor rörande att attrahera, rekry- tera och behålla, i samband med reformeringen, förändrades.

10.2.2 Attraktionskraften integreras i styrningen

Inför reformeringen presenterade överbefälhavaren det Strategiska styrdokumentet. Detta var överbefälhavarens programförklaring (HKV 09100:68065, bilaga 1, s. 2) och innehöll verksamhetsidé, vision, värdegrund, och de strategiska förändrings- målen, som hade tagits fram av överbefälhavaren och hans ledningsgrupp. De prio- riterade angelägenheten i de delar av Försvarsmakten verksamhet som skulle hjälpa till i förändringsarbetet mot IO14163_{. Flera av de strategiska förändringsmålen rörde}

direkt eller indirekt personalområdet:

 Öka förmåga att verka med andra

 Effektivisera administrativt stöd och logistik

 Stärk värdegrunden genom handling

 Öka tillgängligheten

 Förändra personalförsörjningen  Öka attraktionskraften

Det strategiska styrdokumentet ansågs vara av sådan betydelse att det presenterades för samtliga medarbetare vid personalsamlingar runt om i landet och även genom en

film på emil. Det skulle vara "känt av alla medarbetare" och "utgöra grund för och inrikta arbetet på alla nivåer i all verksamhet"164_.

Ett av de strategiska förändringsmålen var att "öka attraktionskraften" eftersom re- formen ställde "krav på att Försvarsmakten upplevs som en attraktiv arbetsgivare av såväl redan anställda som de som vi behöver rekrytera" (s. 12). Grunden för detta var "(…) verksamhetens natur, vår professionalitet oc trovärdig et (…)" oc det var viktigt att tydligt kommunicera detta. Det strategiska förändringsmålet angav också att Försvarsmakten skulle "(…) utveckla en mer strategisk användning av kommunikation som synliggör, förklarar och stärker Försvarsmaktens varumärke såväl externt som internt." (ibid) Vidare, framhölls att om allmänheten kände för- troende och respekt för organisationens förmåga och "(…) uppfatta[de] Försvars- makten som en intressant och givande arbetsplats" så skulle det alltid finnas "ett stort urval av lämpliga sökande till de olika former av anställningar som finns i För- svarsmakten."(ibid).

I personaltidningen Försvarets forum som utkom några månader innan reforme- ringen inleddes, uppmärksammades det nya strategiska styrdokumentet och dess förändringsmål i ett reportage, i vilket ställdes några frågor till överbefälhavaren (2010:2, s. 12 ff). Reportern ställde frågan om inte den gamla visionen dög, och överbefälhavaren svarade:

Vi behövde anpassa den utifrån det uppdrag vi har fått från svenska folket via riksdagens inriktningsbeslut. Inriktningen innebär att förändringen fort- sätter till ett försvar som är tillgängligt, användbart och mångsidigt. Inom ett område, personalförsörjningen, står vi inför en gigantisk omsvängning. Att gå från värnplikt till frivilligt aktivt val till insatsorganisationen medför en mängd förändringar om vi ska lyckas.

Följdfrågan frågan från reportern blev då, om inte detta var "ytterligare en hyllvär- mare"?

Nej, dokumentet används i högsta grad i praktiken. Ett exempel: För att nå det strategiska f rändringsmålet ”Öka tillgänglig eten” så ar vi n ligen lagt in styrningar om tillväxten av insatsförband i beredskap i Försvars- maktens utvecklingsplan. Den i sin tur kommer att ge uppdrag till organi- sationen. Kopplat till detta måste vi ge styrningar inom personalförsörj- ningen för att kunna bemanna krigsförbanden, och det i sin tur påverkar åt- gärder inom målet ”Öka attraktionskraften”. Allt påverkar vartannat. Är vi inte attraktiva och kan anställa personal till våra krigsförband uppnår vi inte en ökad tillgänglighet.

Överbefälhavaren poängterade vidare att det inte är "med planer i pärmar vi når vår vision utan det avgörande är människornas arbete och inställning."

164 _{I presentationsmaterial till Strategiskt Styrdokument för Försvarsmakten, 100212}

I Försvarsmaktens utvecklingsplan för åren 2010–2019 (HKV 23 320:51504) som byggde på styrdokumentet skrevs att den strategiska kommunikationen samt mark- nadskommunikationen var verktygen för att kommunicera mål och metoder internt, för att förmedla vilka som är organisationens uppgifter och förmågor till allmän- heten, samt för att utgöra stöd i rekryteringen av nya medarbetare. För att lyckas med förändringsarbetet krävdes att den anställda personalen har rätt kunskap och förväntningar. Arbetet med attraktionskraft under reformeringen skulle således rikta sig både internt och externt, och inriktas på att både framstå som och att vara en attraktiv arbetsgivare.

Även om aktiviteter kopplade till attraktionskraft och varumärke inte var nya, kräv- des det att "(…) en strukturerad attraktionsprocess med mätbara mål" etablerades

(FMUP för åren 2010–2019)165_{. Attraktionsprocessen innehöll aktiviteter såsom}

målgruppsanalyser, marknadskommunikation, värdegrundsarbete samt utveckling, införing och etablering av attraktionshöjande åtgärder (HKV 23 320:51504, bilaga 1, s. 118). FMUP för åren 2011–2020 (23 320:58848, bilaga 1) innehöll utveck- lande av arbetsgivarerbjudande "för att möta målgruppernas drivkrafter, motivatorer och attraktionsvärden" (s. 114) samt att "varumärket som arbetsgivare" accentuera- des mer än i föregående års FMUP.

Men hur skulle Försvarsmakten lyckas med de uppsatta rekryteringsmålen, det vill säga att rekrytera cirka 4000 soldater och sjömän per år, och därmed bli Sveriges största ungdomsrekryterare samt att behålla de nya medarbetarna över en genom- snittlig period om sex år?